彼得·德鲁克：领导者需要自省

导读：管理大师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。

现代管理学之父 彼得·德鲁克

如何做一名卓有成效的管理者？

管理大师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。

“心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。”这可以说是德鲁克一生的写照。

德鲁克通过自我管理奠定了其“大师中的大师”的地位，以自身的成就彰显了“自我管理”的价值。

如何实现自我管理？

“别试着改变自己，因为这是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，对于那些不适合你表现的工作，就应该力求敬而远之”——这是德鲁克的忠告，并且与大多数人提倡的“木桶效应”有些背道而驰。

多数人都相信“木桶中最短的那块板会制约你的水平”——所以很多人都在揠苗助长的去弥补自己的短板，而忘记了去挖掘自己的长板。但是有时发挥优势明显比弥补缺陷更容易一些，“认清自我”显然是自我管理的第一步。

1

从“自律”到“律他”

德鲁克认为“经理人是负责知识的运用与绩效表现的人” 。经理人该做的五大核心工作是：

设立目标；

任务分派；

激励与沟通；

绩效评估；

培育人才。

要管理别人先学会管理自己，这五项核心工作其实是经理人从自我管理走向管理他人的过程，因此从“自律”到“律他”可以遵循以下方法：

1、设立目标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想

《管理的实践》中指出：目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。

目标不是命运，他们是方向。目标不是命令，它们是承诺。目标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。

一个高明的自我管理者应该首先学会用绩效管理办法分解目标，分派任务，而不是让那些“宏伟”的目标成为高不可攀的珠峰，从而使自己丧失追逐理想的信心和勇气。

2、管理时间：做正确的事和正确地做事

“掌握自己的时间”是自我管理的基础。“有效的管理者并不是一开始就着手工作的，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。”记录时间、管理时间、统一安排可以自由支配的时间这三个步骤是管理者有效性的基础。

“90分钟原则”（一个普通人“超过90分钟”精力无法集中，而“不够90分钟”则难以处理好一件事）可以作为制定一个小型会议、一次绩效面谈、一项重要决策的参考时间。

正确的“管理时间”，必须先掌握“要事优先”原则——把重要的事情放在前面先做，而且每次只集中精力做好一件事。

德鲁克认为专心致志的第一项原则：是摆脱已经不再有价值的过去——如果运用“计划检讨”制度：删除过时的和无效的计划，你就会发现你要处理的事其实不那么多。

第二项，先后次序的考虑。德鲁克指出“按压力来决定优先”的弊端：一是会牺牲许多重大的要务；其次还会使高层不肯做任何决定。

而他给出的确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

重将来不重过去；

重视机会，不能只看到困难；

选择自己的方向，而不是盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

在对的时间做对的事情，或者说有效地管理时间，合理的给自己派分任务，按部就班地实施，可以说几乎没有什么“不可能完成的任务”。

3、激励与沟通：信息自动化程度越高，我们越需要创造机会进行沟通

德鲁克在半个世纪前就指出：自从电脑问世以来，知识工作者相互之间的沟通已变得更加重要。

因为有了电脑，所有的信息都不经人手，变成了“纯信息”。惟有靠人与人之间的直接接触，通过语言和文字才能达到沟通的目的。

笔者认为更深层次的原因使知识工作者不生产出实际的产品，而是产生构想、信息、观念。这些无形的东西在执行中会产生很大的理解偏差，如果不能及时有效地沟通，会越来越偏移最初的目标，或在产生不良后果后出现相互推卸责任，导致人际关系恶化的后果。

另一方面，自信来自他信——即德鲁克所讲的“贡献”。在与他人的沟通中得到他人的认可或鼓舞就是对自身最好的激励，即使是负面的批评，如果能够虚心地接受也会使自我得到不断的提高。

4、绩效评估：衡量管理最终的标准是它的绩效

“管理首先要对产生绩效负责”。绩效评估听起来像一张无用的表格或一串枯燥的数字，然而“绩效管理”是德鲁克思想的核心，甚至可以说一切管理的成果是建立在“绩效管理”的基础之上。

绩效评估也是有“法”可依的，德鲁克用50年时间的实践告诉了我们宝贵的反馈分析法——当我们做出重大决定，采取重要决定时，要先把预期的成果记下来，能量化的力求量化，无法量化的尽量具体描述。九个月或一年以后再将实际结果和预期结果进行比较。

5、培育人才：管理的任务在于用心保护组织的内部资产

“管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识和技巧，但是如果他不能先发展自己的有效性，那么不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。”

“组织拥有优秀的人才并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀的人才是鼓励自我提高的结果，因此，标准日高、习惯日善、风气日良才是吸引和培育人才的关键。”多么精辟的分析啊！

在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克指出“管理的任务在于用心保护组织内部的资产”。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，意味着什么？对于人事制度而言又意味着什么？怎样才能留住具有最高生产率的知识型员工？“用知识应用知识”是知识经济时代的特点和有效途径。

2

从“组织”到“社会”

自我管理是个人成功的关键，是内因起到主导作用。事实上，管理者要想取得成效，还必须将自己置身于组织或社会更大的系统中，这就要求管理者不仅要能够“独善其身”，更要有“广济天下”勇于承担责任的“创业精神”和贡献意识。从完善小我到成就大我需要遵循以下守则：

1、讲求贡献：“企业是‘创造客户’而不是‘创造利润’”

德鲁克发明了“管理学”一词，并在《管理的使命》中阐明了管理的真谛：

让组织实践有效；

让员工有成就感；

影响社会与承担社会责任。

德鲁克多次指出领导者需要不断的自省：

“领导者”唯一的定义是拥有追随的属下，若没有遵循者，他们不能成为领导者；真正的领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的；言行一致，树立典范；领导就是责任。

“贡献”一词几乎贯穿了《卓有成效的管理者》一书：“重视贡献会让你从一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来；

重视贡献可以使你克服人先天的过分依赖他人的弱点，进而创造出一个坚强的工作团队来；

重视贡献可以使你跳出‘为组织内部所惑，跳不出组织之外’的倾向，使管理者的视野转移到‘外部世界’，转移到组织的成果来。”

通常情况下，管理者的目标是和组织或企业的目标息息相关的, 这就不得不提一下企业的八个目标：

营销目标；

创新目标；

人力资源目标；

财务资源目标；

生产力目标；

实体设备的生产力目标；

利润需要目标；

社会责任目标。

企业设定目标又必须达到三个平衡：

目标必须根据可以达到的获利能力，并且力求平衡；

目标必须与当前需要与未来需要之间取得平衡；

各目标之间必须相互平衡。

短期来看处于企业不同目标阶段的个人在地位和职责上会有所不同（即传统观念上认为销售和市场人员比人力资源从业者更有话语权），但是从企业和社会的平衡角度讲，只是分工的不同而已。德鲁克强调“企业经营的唯一正确有效的定义是‘创造客户’而不是‘创造利润’。”

所以在这个价值链上的个人唯一的目标应该是“明确组织需要你做什么”。

2、有效决策：管理者的决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤

有效决策要避免两个误区：“过分相信经验”和“过分相信自我”。“世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然之间变成极大的障碍”。

管理者尤其要注意“别将赌注压在自己认为有把握的事情上”。不经逻辑试炼的经验不是“严谨的修辞”，只是“漫谈”，而没有经过经验试炼的逻辑，不算是“逻辑”而是“荒谬”。决策的失误通常更容易发生在管理者自认为熟悉的领域而不是他所陌生但谨慎行事的领域。

“有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。”但是仅有自己的见解还不够，还应注意“反面意见的运用”。

德鲁克就曾充分肯定了反面意见存在的合理意义：

惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。——这也正应了“忠言逆耳利于行”的俗语。

德鲁克指出在面临两难的抉择时只需要遵循两个原则：

如果利益远大于成本及风险，就该行动；

行动或不行动，切忌只做一半或折中。

如果说考虑“边界条件”是决策过程中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一项。

3、用人之长：你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人

管理是管事理人。让一群平凡的人做出不平凡的事来，是理人的最高境界。德鲁克多次强调没有一个人是全才，优秀的管理者更擅于发现别人的长处并加以利用。所谓“样样皆通”实际上可能一无是处。

“才干越高的人，其缺点往往越多。”“对人的多样化要有绝对的包容性。不能让企业成为改造员工个性的工厂。”

这就对管理者提出更高的要求。

而韦尔奇则认为“一视同仁的人事政策是错误的，而‘差异化的人事政策’才是上策” 。他运用“人才活力曲线”将人才分为三个等级并进行管理：

A级占20%，留住此类员工并给予加薪、股票期权或晋升，调薪比例必须是B级员工的2-3倍；

B级占70%，按贡献予以奖励；

C级占10%，予以除名。

他说：“把一个人留在无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。

参考韦尔奇选择接班人的条件，也许能更好的理解他的人才理念：

接班人是内部众望所归的领袖人物；

消除遴选过程的政治斗争；

董事会深入参与该项决策；

接班人年纪轻一些，至少能坐满10年任期；

建立健全的组织结构；

管理员工与工作。

虽然两人的说法大相径庭，但却都强调了绩效考核的有效性和选拔过程的公平性。

从自我管理的角度讲，发现自己与他人的长处同样重要，扬长避短协同作战的“团队”更容易取得成功。

3

从“过去”到“未来”

詹文明作为德鲁克的学生和研究者，在《管理未来》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同点：

知道什么事是我必须做的，而不是我想要做的；

知道我应该做什么，才能让工作变得更出色；

知道企业的使命和目标是什么；

对人的多样化要有绝对的包容性；

不担心员工的能力比自己强；

每天对镜检测，自我觉察；

真正的领导者并不是传教士，而是夯实的实践者。

同时他强调管理者要关注社会的演变和未来发展的趋势，强调对于德鲁克的理解要结合中国文化和企业自身的特色，并提出了自己的一些独特见解：

1、适当授权：一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理

有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。——因为这样一方面阻碍了下属能力的发挥，限制了企业的力量；另一方面，自己成了一颗不定时炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中明确指出：

“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。

想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。

2、停止公关：一个CEO在企业里没有朋友

德鲁克曾指出“在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此富有成效”。

德鲁克明确指出人际关系是建立在“贡献”的基础之上，而不是建立在某些管理者个人的性格和喜好之上的（当然这需要一个健全的组织体系，显然在大多数企业还不见得能够实现）。

因此詹文明提出了一个耐人寻味的观点：“一个CEO在企业里没有朋友。”（这与林肯的“一个总统在政府里没有朋友”有异曲同工只处。）“你一旦成为企业的CEO，就要停止公关。”

笔者认为：在重视人情社会的中国这条守则尤其值得警惕（在人事任免上更是如此），一方面“办公室政治”或是“朋党关系”会在一定程度上妨碍管理者的正确决策；另一方面“非公事”的关系亲密，会“授人以柄”——使别人以为其是凭关系得到重用或晋升，而容易忽视其的能力和实力。

相信能和CEO称兄道弟的人也绝非等闲之辈，但是如果彼此关系过于亲密，局外人得到的往往是相反的结论：CEO只信任和重用自己的亲信，或只有和老板搞好关系才能得到机会——从而形成企业的不良风气而不利于企业和个人发展。适当的与老板保持距离不是明哲保身的软弱而是一种进退自如的智慧。

在家族企业中这种弊端更为严重和明显，詹文明给出了可以减少这种复杂的人际关系带来的危害的家族企业管理的五大原则：

1）除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内找到工作；

2）保留一席高管位置给非家族成员；

3）家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要职位；

4）将继任权的决定权委任给一个既非家族成员又和公司毫无关联的人士——只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并取得发展，否则将两败俱伤；

5）重要的字眼不是家族，而是“企业”。

“管理的本质不在于知而在于行。”——当你能“役物而不役于物”，从“追求利益”到“讲求贡献”，从“关注过去”而转向“管理未来”时，就达到了卓有成效的管理者的最高境界。