吴晓波：不善言辞的领导者更能让企业活下去
导读：柯林斯的这些观点，颇有点语不惊人死不休的架势，当然也不可能放之四海而皆准。不过，他以“不破不立”的姿态，让人们重新审视持续成长的艰辛与曲折，从中突出了人和组织自我革命的重要性。
无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。
——吉姆·柯林斯
文 / 吴晓波
来源：吴晓波频道公众号
2004年秋天，吉姆·柯林斯受邀去西点军校讲课，他问听课的是哪些人。
回答是：12个陆军将军、12个跨国公司CEO和12个非营利性组织的领导者。需要柯林斯讲授的课题是：美国。
这是进入21世纪后，管理学家们所面临的新场景：他们的经验越来越受到跨界的欢迎，而他们的知识边界也在被迫打开。
柯林斯应对的办法仍然是非常“管理学家”的：“不用搜肠刮肚地给出正确的答案，只需要想办法提出好的问题。”最终他带到西点军校的是这样的一个问题：美国正在延续自己的基业长青，还是陷入了从卓越退化到优秀的危险边缘？
这个问题其实来源于柯林斯的两本超级畅销书：《基业长青》和《从优秀到卓越》。
柯林斯是继汤姆·彼得斯之后，另外一位知名度最高的大众管理学明星。在《福布斯》杂志评选的“20世纪最具影响力的20本商业书籍”中，《基业长青》排名第二。
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吉姆·柯林斯出生于1955年，比汤姆·彼得斯小13岁，《基业长青》出版于1994年，也比《追求卓越》晚了整整12年。跟彼得斯从来没有在大型企业服务过的经验不同，柯林斯博士毕业后，曾在默克公司、星巴克和硅谷的惠普工作过。
《基业长青》是柯林斯到斯坦福大学商学院任教期间，与同事杰里·波拉斯一起承担的一项教学科研项目。
他们采用的方法仍然是样本式：从《财富》杂志500强工业企业和服务类公司两种排行榜中，选出18家历史悠久的基业长青型公司，并将这些公司与它们的一个突出的竞争对手进行比照研究。柯林斯和波拉斯带领由21位研究员参与的研究小组，花费6年时间完成这个项目。
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与彼得斯相比，柯林斯更注重领导人的能力培养及传承，他认为这对一家长期发展的公司非常重要，他提出：要做造钟师，不要做报时人。
在《基业长青》书中，柯林斯提出了造钟师的两个特点。
第一个特点是“他们主要致力于建立一个组织，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的构想打进市场。”
第二个特点是“他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采用建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质。”
为了造钟，企业就必须实施兼容并蓄的融合法，保存核心竞争力和刺激进步。这三点之间有着内在的逻辑联系：“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步”。
柯林斯发现，那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者，并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们所倡导和坚持的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。
《基业长青》特别强调“自家长成的经理人”。根据柯林斯的统计，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自外部”。
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柯林斯在领导者能力评测上，有自己独到的研究成果。他把领导者分为了五级，分别是：
第一级：能力出色的人。可以发挥自己的才干、知识、技能、和良好的工作习惯，做出积极的贡献；
第二级：乐于奉献的人。为实现团队的目标贡献力量，并与团队成员通力合作；
第三级：能干的管理者。合理组织人员和各种资源，高效地朝既定目标努力；
第四级：高效的领导者。指明方向，激励大家，共赴目标；
第五级：卓越领导者。通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，带领企业长期持续健康发展。
柯林斯指出，使企业变得卓越的关键因素是，拥有一位第五级领导者。
人们通常以为，所谓的第五级领导者，一定要具有领袖魅力和卓越非凡的才能，他们入得车间，上得头条，风度翩翩，霸气横溢。但是，柯林斯却认为，真正的第五级领导人很可能是那些看上去其貌不扬的不善言辞者。
在柯林斯的另一本《从优秀到卓越》中，他举了一个例子：
1971年，美国有一家造纸公司叫金佰利克拉克，他们聘请了一个CEO叫达尔文·史密斯。他之前是律师，从来没有做过CEO，而且相貌普通，丢在人群里一点也不突出。但就是这样一个普通人，用20年时间击败竞争对手史谷脱纸业（Scott Paper）和宝洁（P&G），把金佰利克拉克塑造成了美国最大的造纸公司。
同时，金佰利的累积股票报酬率是整体股市的4.1倍，表现优于惠普、3M、可口可乐和GE等久负盛名的公司。
在史密斯身上，呈现出复杂甚至带点冲突的人格特征，“谦逊而执着，腼腆而无畏”，平日沉静如水，却在关键时刻刚猛如虎，勇于决断，敢于担责。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定多么重大，多么困难。
“在一切都很顺利的时候，第五级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。”
柯林斯在书中，拿史密斯与林肯相比，而在中国读者读来，却会联想起曾国藩、任正非。他的这种“反英雄主义”观点，在人文和历史学科，并不新奇，但在商业管理界却让人耳目一新。
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2001年，吉姆·柯林斯出版《从优秀到卓越》。
他把1965年以来《财富》杂志的500强排名中的每一家公司——共1400多家进行了研究，结果令人震惊——只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍。
他得出了一系列打破大众传统认知的结论：
——公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。很多实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业；
——卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果；
——从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
——实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。
——合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
柯林斯的这些观点，颇有点语不惊人死不休的架势，当然也不可能放之四海而皆准。不过，他以“不破不立”的姿态，让人们重新审视持续成长的艰辛与曲折，从中突出了人和组织自我革命的重要性。
他的著述风格与他去西点军校授课的做法如出一辙：提出一个好问题，提供一套思考模式，却从不给出标准答案。