估值10个亿的团队是怎样的？
导读：估值10个亿的团队是怎样的？
01
明确的架构
接手任何一个部门最重要的事情就是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置？负责什么内容？
这个关键一定要明确，所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责!
不允许集体领导!
不允许有模糊的领域!
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
02
明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人!他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以，作为领导，必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
03
没有权力，就没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。
04
可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必要的，这样你的团队才有足够的可扩展性。
你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确的响应。
05
扁平化
做事情上，不要设置太多级别。
确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
06
分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查，可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品，导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
07
提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是：没有提前要求团队成员的承诺。
一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。
08
不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的，还是让合适的人去做合适的事吧。
09
要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是：损失如何?是否有弥补的办法?需要什么帮助?至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10
不断改善
“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。
观察团队，发现问题，不断改善。