华为的制度牛在哪？核心就11个字
导读：群体合作，是华为成长的核心竞争力。
组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗，合作与奋斗造就繁华，繁荣带来腐化与惰怠。华为如何避免并战胜这样的组织怪圈？如何才能不陷入这样的文化陷阱？
华为创立于1987年，起步时只有三位员工，3000美金的创始资本，28年后的2015年底，拥有17万6千名员工，近4万外籍员工，2015年销售额达到608亿美元，在全球500强中排名129位。
群体合作，是华为成长的核心竞争力。
华为是一家完全意义上的私人企业。28年前初创时，无资本，无技术，无人才，无管理。而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手，无不是拥有强大实力的全球性大公司，平均年龄99岁。与其它行业不同，中国的通信企业从诞生之日起，遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争。
很显然，这是一种极端悬殊的非对称竞争。因此，多年前，华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说：我们的最低纲领是活下去，最高纲领仍然是活下去。
靠什么活下去？唯一的选择是合作，唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗，和巨大而长期的凝聚力，才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率。华为员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆，败则拼死相救。28年后的今天，华为已经成长为全球通信行业的领导者之一，任正非的总结是：我们公司唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。
显然，这也应该是华为面向未来的秘密武器。我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代，在这个时代，大而不倒是神话，恰恰相反的是，大而封闭、大而涣散却是普遍现象，历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的。华为要想持续生存和持续发展，就必须长期坚持“力出一孔，利出一孔”（中国古代政治哲学家墨子的哲言）——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放，所有人的利益也只能在华为这个平台上获取。
然而，人们为什么要选择合作？有一种观点认为，源自于人类“自私的基因”。个体要想在严酷的自然与社会中生存下来，就必须首先学会与他人合作，而一个有远大理想的组织领袖，要想让更多的人一起合作奋斗，也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质。任正非的观点是：领导者最大的自私是无私。华为能有今天的成就，与任正非这一观念有很大关系。44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察，个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。正是基于这样的人性哲学观，华为在管理实践中进行了一系列的探索，我将其称之为：合作—共享的制度实验。
第一层是财富共享的制度设计。
首先看华为的股权结构。华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度，到2016年6月底，华为有8.45万名员工股东，占有98.60%的股份，创始人任正非仅占有1.4%。无任何外部财务股东，也是全球500强企业中极少数的未上市公司，华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征。一些研究华为的人士认为，这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制，即所谓“人人做老板，共同打天下”。
这固然有一定道理，但并未触及到根本。华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定。20年前，华为就在尝试探索如何为“知本家”定位，尝试一种“人才雇佣资本”的实验。华为的领导层认为，在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念，在过去的时代对人类有巨大贡献，但在资本过剩时代，劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力，因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜。过去28年，华为员工平均年收入之和（含工资、奖金和福利）与股东所得的比例是3:1。
资本理应获得合理回报，但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪。
中国有句格言：财聚人散，财散人聚，就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结。
第二层，是权力的分享。
华为是一家知识密集型的企业，95%以上的员工都接受过良好的大学教育。校园是培植雄心、野心的地方，剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物。因此，我们必须认识到，知识劳动者在追求财富自由度的同时，也有着强烈的掌控欲、权力欲，权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖。华为是一家权力充分释放、充分开放的公司，一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊，即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者，他们在20年前，也都拥有很大的权力。
华为的合作-共享的制度设计的最高层面，是使命与愿景的认同。任何卓越的组织都必然有宏大的组织使命与愿景，华为给自身设定的的愿景是：丰富人类的沟通与生活。这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量。华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说，每当我看到如此落后的国家的人民，他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话，内心就升腾起一股巨大的自豪感，这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的，是华为公司和合作伙伴们一起建设的……
30年前，联合国教科文组织曾经发布关于21世纪展望的报告，其中以相当篇幅讲到，改变发展中国家贫困命运的重要目标之一，是逐步消除数字鸿沟。无疑，华为在过去的近30年，对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的。
综上所述，华为的制度实验的关键设计是分享，分好钱，分好权，共享成就感。
然而，华为的分享制度是有清晰定义的，这即是：以奋斗者为本。奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的，华为概念上的奋斗者是有方向的，这个方向就是客户，客户是企业价值创造的唯一源泉。在华为，唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动，才是华为所倡导和认可的，这样的劳动者才是合格的奋斗者，才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感。这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制，是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在。
华为的合作-共享的制度实验的前提是分享。分享是前提，目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作，合作奋斗的方向是客户，结果是实现资本与劳动者的共赢，这是一个动态的闭环系统。但分享-共享是根基，离开了这一前提，一切都是空中楼阁。
华为新的探索是，要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈，以实现包括客户、供应商在内的多方共赢。
明年，2017年是华为公司的第30年。中国有民谚：风水轮流转，30年河东，30年河西。大意是指，成功不会是永恒的，变化和不连续性是铁的逻辑。华为在过往的近30年，依靠合作-共享的制度创新，构建了一个17万人的利益—责任共同体，并在此之上，逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体，和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体，这是华为赖以成功的根本要素。但是，组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗，合作与奋斗造就繁华，繁荣带来腐化与惰怠。华为如何避免并战胜这样的组织怪圈？如何才能不陷入这样的文化陷阱？
成功不是未来的可靠向导。所以华为必须直面未来，不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革。反之，故步自封，刻舟求剑，丧失警觉与危机感，下一个倒下的就可能是华为。