推进零售企业数据化改革 溶解10大僵化败象
导读：企业团队机制僵化甚至衰败，观念落后，体弱不受补，是导致数据化迟滞主要原因。
网络零售兴起之后，零售企业的数据化变革已经无法回避。目前，数据化进程在少部分企业进展顺利，大多数企业迎风唱完概念以后基本还是原地徘徊，最近有朋友说，与初期的高调不同，看起来有点尴尬苦逼啊，笔者尝试从一个角度解读：
企业团队机制僵化甚至衰败，观念落后，体弱不受补，是导致数据化迟滞主要原因。
经营决策者的观念落后是最要命的问题，不只是中国，日本同样如此。列举三个日本样本调查结论来看。之一、日本政府计划在2019年4月实行“工作方式改革关联法案”，人力中介会社en-japan调查发现，在648个有效样本中，有47％的经营者认为这个法案会阻碍经营。之二、2018年8月20～31日，日本帝国数据银行在全国范围调查，9918个有效样本中，17.7％企业回答不想改革。主要理由是认为不需要，占比37.6％。之三、日本信息系统?用户协会（JUAS）的调查样本中，有40%认为，数字化可能会对本公司的现有事业造成破坏性影响。为此，2019年1月17日，他们组织专题论坛，深度分析这个话题。
这一波工作方式改革主要依赖数据化工具。不能说数据化变革包治百病，倘若发现以下10大僵化败象，如果不能推倒重来，那就真的应该考虑借助数据化了。
一、现场执行层的三个败象
与顾客接触交易相关的直接或间接的作业场，统称作业现场，有的在前台，有的在后台。日本行业专家说，“‘現場’は競争力の根幹である。”意思是现场是企业竞争力的根本。现场出现僵化衰败表象，是内在问题的显现。
1、未来方向和目标不清楚
主要现场作业者只围着今天或者本周任务转，直接管理者对于月度目标没底，对下年度经营什么、环境怎么改造不清楚。一线部门在现场失去努力目标，心就会浮动。明知道外边变化很快，却也明白与自己没啥关系，行为就会变得冷漠迟钝。
2、固化于自己的圈子、经验
现场管理者固化于熟悉的利益与惯性圈子，从管理语言到肢体观念，现场充满“青山依旧在”的自负情绪，哪怕点位环境、动线稍加改变了的，也会悄然无声地恢复回去。已有的管理手段流于形式，比如5S、QC等，面对新兴的工具借故推迟、懒得用，现场日显破落老化。
3 、服务力淡化，人财物缺乏更新
现场运营者或管理者建言发声人微言轻，管理角色更像是物业维护监管者，甚至与监管对象形成各自有益的交易，顾客看到的现场更像是杂乱闹市，聊天儿的、送快递的、货品随意堆放的、商品看板标价不实的，等等。接待服务“温度”随员工情绪波动，人财物诸多服务要素缺乏更新。
二、运营管理层三个败象
作为现场管理者的上级部门，运营管理层的功能定位非常关键，是把“挑战”放在优先位置还是把“管理”控制放在优先位置，这是一个标志。在一般情况下，应处于挑战→实干→创新→迭代升级循环，相反，则处于管控→抑制→停滞→闭塞的循环，强调管控、规矩优先。
1、把低频低风险项目，盲目提升为高频管理项目
按照市场一般规则，应该以挑战市场优先，也就是生存发展优先，控制低频管理项目，坚持“稳定、瘦身”原则。如果罔顾市场经营开发压力，对低频低风险项目不断强化，形成笨拙肥大管理团队，在等量时间内，低效率行为过多，必然排挤有价值管理行为，在行政机制内部形成自我较劲，导致管理过剩，与市场节奏脱节。
2、用过去了的成功体验麻醉自己，阻碍纳新
用成功的过去经验武装自己，自我欣赏，忽视过去行为的特定条件，不愿意接纳新的市场因素。比如，品牌方采用本企业的智能工具，与顾客达成交易，绕开统一的POS系统，如果认为这是个问题，那么用传统手段是无法监控解决的。必须用新的数据化工具予以解读。
一个积极的例子是，日本高岛屋于2017年引进数据工具，针对过去不断重复低效工作导致效率下降问题，用数据化手段打破固有框架，着手“向下一代操作进化”，开发下一代顾客。
3、一味地模仿上级的姿态，管理纽带断裂
房地产界知名的冯仑先生讲过一个段子，说是一个决策者裤子拉链没拉上，露出红裤衩，上班一天中没人告诉他，下班路上司机提示了，第二天司机下岗了。上行下效、运营管理层一味地认同模仿上级独尊霸道姿态，对下属提出更多要求，把表达格式、行为举止都约束起来，结果导致分裂行为更严重，管理纽带因此受损，甚至断裂。
三、后台决策层的三个败象
有一种团队的决策者，眼光不在本业经营上，不能带领大家合理策划团队该做什么，怎么做，在行为上看不出他们所做工作主要是为上级、为员工、还是为自己，团队人心失落。
1、决策者不能正确认识团队该做什么
这种决策者往往出身自非行业、非经营角色，不能用心把控行业的趋势，找不准企业的生存特点、经营产品方向，不懂得团队该做什么，又想沿用行政命令控制团队，靠人治维护自己的圈子，却不知数据化信息已经改变了团队的结构方式，命令只是一个意见而已，团队的凝聚力或叫统治度，更多地要靠能力、信誉和协商。
仍然用日本的案例，2016年大丸松坂屋集团导入RPA系统，力图提高内部结构效率，这本身是积极的创举，可是业务总部的共享服务推进部石井胜也说，由于不知道究竟要怎么干，这个项目变成无人岛状态。2017年日本企业陆续导入RPA系统，有机构在2018年8月对230个有效调查样本分析，发现80%对RPA有所认知和理解，可是有54.4％没有时间规划，不知怎么做。
2、决策者不能作为团队带头领跑人
僵化衰败的团队决策者，精神关注点游离在核心业务之外，夸夸其谈、身心漂浮，对于核心经营问题一知半解，缺乏学习洞察，面对偌大一张市场地图，找不到路线，往往盲目寻求外界导航者，结果多半是一拍两散、两败俱伤。
日本媒体多次用三越伊势丹社长更替说事儿，前社长大西洋做出多元化发展、数据化合作决策，还没有充分展开就被颠覆，与CCC公司的数据化合作被中止，新的经营决策者杉江俊彦优柔寡断，先说不再关店，没过多久又说关店，引得媒体非议嘲讽。不久前，杉江俊彦表态说，要推进数据化进程。2019年2月启动手机应用工具，引入导购员用平板电脑接待客人的系统。主力店的商品和库存信息可以在其它地方店共享、购买。伊势丹新宿店线上信息工作室于2019年4月启动，有媒体加了句后缀，这是真的吗？
3、决策者不能激励调动大家的活力
企业决策者就像是一台音乐晚会的指挥，要调动演奏者（管理者）、演员（员工）、观众（顾客）共同的情绪，让大家愿意坐下听，然后有节奏地给大家送上愉悦获得感，这是真的成功。如果没有前瞻性观念、没有可靠的路线、缺乏扎实的作风，不懂得运用可行的目标、激励、信赖去赢得团队的尊重与合作，仅仅依仗自己的主观遐想行事，那就成了独角戏，在不景气的市场环境中，不仅不会挽回败局，反而会加快团队下滑。
四、第十个表象：团队骨干无表情、无关心、无心气
好的团队，一定有大家共同相信的做事理念，而且要有得力的传播师团队，做事、喝茶相得益彰，形成理智情感兼顾的有温度的团队。相反，僵化衰败的团队，由于各种内耗因素缠绕，团队骨干会出现“三无”心态，即，无表情、无关心、无心气：
一是基于晋升机制特色化，管理骨干缺乏“真材实料”，加上素质能力和学习能力所限，对外部市场需求变化无力深度思考，在快速变化中缺失观察力，没反应、没表情（俗称：蒙比）。
二是在政治化氛围中，与决策层情绪保持高度同质化，低目垂眉，领导说什么就是什么，没有人愿意主动和领导讨论甚至辩论，带领团队向前蹚，无力关心或者无法关心（俗称：守拙）。
三是严守自己的部门权限边界，形成严格的利益堡垒，暗自占用团队资源、员工资源、合作方资源，表面彼此戴着多重面具，成为逐步僵化的角色人，做公司的事无心气（俗称：阴损）。
五、借力数据化的机会
以上罗列10种僵化败象，有啥解决建议呢？建议就是引入、推进数据化，与国际化同步，从上到下搞数据化改革。
1、大势所趋
开头已经说过，在网络零售普及、网络化交易工具普及的形势下，企业自我数据化改造已经是不可避免的趋势。往远了说，2017年1月，美国召开的零售业界集会“NRF Retail's BIG Show 2017”上，英特尔CEO柯再奇（Brian Krzanich）宣布，今后5年向零售业投资一亿美元，加快研究零售数据化。在我们身边，安静地坐在办公室的员工，很可能在用智能终端做自己的生意呢，传统的人治管不了了，已经被时代淘汰。
2、改变现场
推进数据化改革，提高现场效率，是近年来国际性话题，前文提到日本2019年要推出国家级政策，德国也在讨论应用层级的政策，大丸松坂屋集团2016年引入RPA系统，尽管开头不顺利，但是毕竟在探索，三越伊势丹集团也在2018年底成立大数据机构，提出数据化改革规划，连同高岛屋的工作，可以视为百货零售行业标杆。日本西红柿加工企业kagome寺田直行社长说，工作方式改革的本质，就是通过数据化引起现场的变化。调查表明，大家认为工作方式改革目的就是振兴现场：提振员工动力占25.6％，稳定人才占19.8％，提高效率占15.9％。
3、灵活实用
数据化工具，可视化程度高，不像其它体系类管理工具有一些抓不住的模棱两可的东西。而且工具可以拆分：按照先简后难原则，模块化、品类化、系统化，先解决一个局部小问题，再顺藤摸瓜解决相关问题，以实现价值化、效率化为根本，做能用、好用的管理变革，提升现场效率，优化团队自身。
从事企业经营咨询30多年的远藤功先生，把自己100多个咨询案例经验汇集起来，写了一本书《活着的企业、僵死的企业——营造创造性新陈代谢的10个基本原则》，书中总结了几句话，大体意思是：企业僵化衰败的原因，不能发挥运营管理层的活力是大错特错，更根本的是经营者的观念改变；数据化能不能推进、见效，最大的影响因素，同样是经营决策者的观念。但愿我们的经营决策者都是开放者、开明者。