一个连续创业者的心声：创业十年，我只看中这一种能力
导读：我自己是一个连续创业者，我创办了KeyLogic，做了很多人才咨询培训，服务了很多大公司和中高管，发现的一个核心痛点是：企业规模变大了，但创新精神和创新人才变少了。与此同时，创新的周期却在变短，产业发展周期变短，企业的生命周期变短。
无论是创新创业的世界，还是传统产业的世界，在各种边界不断模糊的背景下，穿越周期性消长的能力可能是所有创新能力的终极体现。连界资本董事长、牛津大学基石院王玥在2019中欧商业学习年度论坛（北京站）上分享十年的创业经历换来的创新人才思考。
我自己是一个连续创业者，我创办了KeyLogic，做了很多人才咨询培训，服务了很多大公司和中高管，发现的一个核心痛点是：企业规模变大了，但创新精神和创新人才变少了。
与此同时，创新的周期却在变短，产业发展周期变短，企业的生命周期变短。
一个人一辈子可以活过几家企业？
我们知道，过去日企有一个优势是“终生雇佣制”，在今天已经很难实现，因为企业的寿命变得越来越短，而人的平均寿命却变得越来越长。
那么，一个企业的平均年龄是多少？世界500强的平均寿命是40岁。我看到的最新统计数据显示，中国民营企业的平均寿命是2.3岁。
这种背景下，企业还有什么资格跟一个员工说我终生雇佣你呢？一个人应该去算他一辈子活过了多少企业（倒过来算），这是我们今天看到的事实。
今天阿里巴巴是一个强大的公司，马云有一个很重要的梦想，希望阿里能够活102岁，穿越3个世纪。
1999年阿里成立，今年是阿里成立的20周年，世界500强的平均寿命是40周年，阿里正好活到了中间值。
为什么我觉得个愿望很难实现？
20年前，雅虎是当时最强大的公司之一，而今天，雅虎的很多业务都停止了，这家公司几乎退出了舞台。
但雅虎做了一个非常正确的选择，就是当时投资了阿里，成为阿里重要的股东。
今天，阿里是世界上最强大的公司之一，马云同样也做了一个正确的选择，成立了湖畔大学、阿里投资部，用这样的方式去覆盖未来。
今天的马云很强大，马化腾很强大，但是并不意味着他们10年后、20年后、80年后还很强大。
中国市场上出现的第一辆共享单车是在2015年初，到今天不到4年半时间，但这4年零4个月中，我们看到一个行业几乎从零变成一个风口，又从风口消失掉。
当时据说对共享单车的最大挑战是颜色不够用，小黄车、小蓝车、小橙车一大堆，但今天这些企业基本消失掉了，一个行业的周期变成了四五年，而企业的生命周期变得更短，从四五年到一两年的都有。
周期缩短背后的原因有外在的，也有内在的。
① 资本的力量
在这个时代，企业成为独角兽的时间好像越来越短了，IBM用了27年，新东方用了24年，而蚂蚁金服用了10个月。这背后的一个重要原因是资本的力量。
原来一个企业想长成独角兽，可能需要10年、20年，甚至一生的时间。
今天好像突然变简单了，有一个投资机构来到你面前说，兄弟，我投你1000万美金，占1%。恭喜你，你一分钟就成独角兽了。
但投资机构也不傻，会找下一个投资机构，下一个说我投3000万美金，依然占1%，他那1000万美金就增值了，可以在外面讲故事，也可以把本收回来。
资本有资本的逻辑，资本是个双刃剑，它一方面推动很多公司快速成为独角兽，快速享用更好的资本资源，但同时它在另外的刀刃上，也让很多本该优秀的公司提前死亡。
② 科技的复利
周期变短的另一个原因是科技，我们今天处在技术奇点的关键时刻。爱因斯坦说世界有第八大奇迹，前七大奇迹是长城、金字塔等等，第八大奇迹就是复利。
而我们今天享受是科技的复利。
我们每个人、每一天享受的科学技术，可能是以前的人几辈子、几十辈子都无法享受的。
③ 穿越周期的能力挑战
我们说的周期变短，企业背后面临的压力是什么呢？穿越周期的能力挑战变得越来越大。
因为你要想穿越周期，你就要有极强的创新能力、变革能力。
我们知道微软是非常强大的公司，一度也遇到了极大的挑战，但今天微软在纳德拉手中又重新回到了巅峰，不久前微软突破万亿美金市值，超越了苹果、亚马逊，成为最有价值的公司。
两重压力在打破产业的边界：
技术的进步，以及市场的需求。
为什么今天很多企业家依然愿意看哈佛教授克里斯坦森写的《创新者的窘境》，依然会研究他的颠覆模型？
因为出现新技术就会产生一批新的竞争对手，他们可能用低端打击的方式颠覆你原有的核心业务，这样的频率已经变得越来越高了。
有时候出现的不是所谓的低端竞争对手，而是高端竞争对手，比如说苹果、特斯拉，它推出的不是一个低端产品，而是一个很高端的产品，甚至还有跨界对手。
举个例子，我们现在服务的一个传统企业，在云南做辣椒，它遇到的挑战是销售额这几年都往下走。
为什么呢？他说我的前三大客户全是方便面厂商，方便面的销量都在下降，所以辣椒的销量在下降。而导致方便面销量下降的原因是美团和饿了么的发展。
很多企业之所以领先，是因为它已经形成了产业壁垒，但今天的挑战是产业边界全部被打开，这时，如何重构产业边界就变得越来越重要。
有两重压力同时在打破产业的边界，一方面是技术的进步，另外一方面是市场的需求。
举个例子，对于糖这个产业来说，在过去的10年、20年，甚至更长的时间里面，糖的储存、运输、包装几乎没有太大的改变。
标准的包装袋是50公斤一袋，而且不透气，因为需要防潮、防渗透。
但按照今天的需求来说，你今天去哪儿找一个90后、00后，让他扛一个50公斤的糖袋子回家呢？
而且我们对食品安全的要求越来越高，你敢保证全链条的运输上的每个环节的安全吗？糖的运输能溯源吗？这些需求都要求我们渗透到很具体的场景中。
再举个例子，有一个团队是做猪脸识别的，人看猪长得都一样，猪看人估计也是一个样。
但是这个产业链里面的典型痛点，全中国一年出栏6.5亿头猪，产业链里面上下游都在干的事儿就是数猪，你怎么能保证你的栏里几百头猪个个能识别出来呢？
更典型的痛点是，比如说保险公司来了，你怎么保证这个栏里面的500头猪都是他们家的呢？有可能有一头是从邻居借来，搞不好100头、200头是借来的，等保险公司跑到隔壁数的时候，这100头猪从后门又回去了。
这就需要产业与技术的紧密结合，来达成市场的需求。
马化腾说今天进入了产业互联网的时代。
我觉得他说对了一半，产业这一块说对了，一个一个的产业场景被打开了。但另外一半可能不准确，因为互联网技术已经进化了，像我们今天说的5G、人工智能、大数据、云，这些技术和产业的结合充分的紧密。
找到能够穿越周期的能力
很多企业会发现，要想重构产业边界，找到那些能够帮你打开思维的方法和人才变得非常重要。
这不仅仅是HR关心的话题，这更是很多CEO、创始人关心的话题。
1. 我们需要什么样的创新精神？
《企业生命周期》那本书很厚，里面有一个最关键的观点：
我们如何判断企业是处在上升期，还是衰退期？
是企业的营业规模变得越来越大吗？
是企业的利润变得越来越高吗？
是企业的产品线变得越来越多吗？
都不是。只有一个标准，创新精神是不是能够持续增强。
如果你的创新精神很强，就用英文的大写E来表示（英文的企业家精神Entrepreneurship），那你的企业就在上升期。
如果你的创新精神变弱，变成了一个小写的e来表示，你的企业就在下滑期，即便你的规模在变大。
那我们再追问一句，什么叫企业里面的创新精神？
这个概念有很多定义，但是在这本书里讲了一个很清晰的指标——能否预见和创造需求。
我们可以看到很多这样的典型案例。
乔布斯在回归苹果后，做的第一个产品是MP3。
他对整个产品团队提出了一个要求，一键触摸——用一个手指头可以完成所有的操作。当时很多的设计团队觉得这不可能，产品团队也觉得不可能，竞争对手更觉得不可能，但是苹果做到了。
通过iPod到后面的iPhone、iPad，你会发现这个产品不需要说明书，1岁多的小孩子就可以用苹果的产品，因为他提前预见了需求。
腾讯在QQ很强大的时候，在内部同时用三个团队开发在移动端的即时通讯产品，腾讯内部的阻力也很大——QQ流量这么大，只要把它变成手机QQ就完了，为什么还要开发一个移动互端的即时通讯产品呢？
今天看来，如果没有微信，腾讯一定不是今天的地位。
马云在几年前做云战略时，也遇到了很多的阻力，我们请阿里巴巴的一些核心团队做分享的时候，大家都讲到那个时刻的巨大阻力——我们为什么要投入这么多去做这个东西，这个东西将来能成功吗？
今天我们已经进入了云时代，我们可以看到阿里在这方面的领先性和战略的前瞻性。
这背后的核心精神就是我们说的提前预见需求。
2. 战略层面，从第二曲线到双曲线
IBM有一句名言，变革当趁好时光。
今天越来越多的企业提出自己的双曲线战略，而不仅仅是第二曲线。当现有业务还强大的同时，开始做第二曲线。当你原有的业务快速下滑时，你再想长出一个新业务是非常困难的。
所以很多龙头企业，在原有业务依然强大的时候，就开始做第二曲线的尝试。
HR和教授经常会讲到柯达的案例，做胶片的柯达输掉了整个数码时代。但是当时如果柯达真的all in了数码时代，它就能活下来吗？
大家仔细想想，这个问题更严峻，它all in了数码时代之后，能活下来吗？它不能，因为智能手机又把数码时代超越了，用了很短的时间。
还有一些公司做另一件事——竹林战略。
马云用湖畔大学+阿里生态投资的方式去做，腾讯以投了数百家公司的方式去做，崛起的小米在把自己的小米手机做强大的同时，也做了整个的协同生态，构成小米生态链。
因此，第二曲线+生态布局，变成了许多企业在战略层面上寻找新增长点的一个非常主要的战略措施。
垂直流动+水平流动
创新人才一定要为你所用
创新人才不一定为你所有，但一定要做到为你所用。在具体实践上，我总结为垂直流动和水平流动。
垂直流动：在组织内部，让一线员工成立创新小组，甚至打破层级，可以直接跟CEO汇报，在行业边界上不断地找出一些新增长点去尝试。
水平流动：把公司外面的，甚至行业外面的很多优秀的创业者、创业团队都聚集在周边，通过定期的交流，通过生态的孵化，甚至通过直接投资的方式，让他们为我所用。
垂直流动和水平流动两种手段，我认为对于HR来说应该加以研究。
垂直流动就是让一线的员工在边缘地带成立一些创新小组，可以跃级汇报。
水平流动就像小米一样，形成生态链，帮助企业完成新旧动能转换。
举个例子，我们和一家上市公司合作，帮助他们寻找第二曲线。
第一步，我们先做战略研讨，把整个产业链画出来，看看这里面有没有新的数字化机会，有没有新的增长点。
结果我们发现，这个产业链很长，上游都是上市公司，下游都是消费者，中间有大量配件的小企业，还有零售服务门店。
这些中小企业的经营数据没有数字化，于是他们面前有两座大山，融资难、融资贵。
怎么解决呢？银行愿意解决吗？
虽然银行有责任扶持中小企业，但是银行本身也是个商业化机构，要保证基本风险，这中间就有了一个机会，我们搭建了一个平台。
我们认为第一步是传统产业场景的数字化，于是我们把一个一个的数字化场景提炼出来，通过孵化创新，从内部拉一个团队，再加上招聘的创新人才，组建一个独立的创新小组。
原来集团的CFO被我跟董事长请出山，来当创新小组的CEO。
他原来管理集团几万人，能够调动起内部核心力量，带出一个团队出来。但只有他们也不行，我们在外面找科技金融团队，找做交易平台的团队，组成一个小组，跨界融合，整合人才。
同时，要打开行业边界。
我们整合很多技术团队，一起设计交易系统、业务生态，同时我们还帮他们做PR，清华的专家、杜克的专家去研究一个传统公司长出新业务的机会。
同时，帮他们找合伙人，把我们周边的很多传统企业家聚到新的增长点上，看看能不能帮助他们开拓业务。
从全球的团队、全球的角度整合新的技术，我带了牛津大学的校长、英国皇家科学院的一批院士，走进他们对接核心技术。
这样的案例从上到下，从战略层面上一起去找到新的增长点，在人才层面上有水平流动、垂直流动，从而找到跨界人才团队，一起寻找增长机会。