4年孕育3个新物种 每日优鲜如何乘风而上？

导读：自2014年11月成立至今，每日优鲜在外界看来已蜕变好几回，生鲜电商、无人零售、社交电商，每一次似乎都赶着行业最热门的风口，虽不是最早加入，却走得更远。这个过程中，除了要有强大的融资能力外，团队的战略决策和执行力也至关重要。

自2014年11月成立至今，每日优鲜在外界看来已蜕变好几回，生鲜电商、无人零售、社交电商，每一次似乎都赶着行业最热门的风口，虽不是最早加入，却走得更远。这个过程中，除了要有强大的融资能力外，团队的战略决策和执行力也至关重要。

用每日优鲜COO孙原的话来说，“既然不是最好的timing，也不是最好的探索，那就一定要有最好的思考。”这个思考要往后看十年，以确定做符合未来趋势的事。

“在2014年底成立的那个时间点，我们不是第一家做生鲜的电商，市场上同行很多。我们思考了很多，要做什么呢？中心化的电商使小店变成超市，在多、快、好、省上得到了升级。随着主流消费人群和技术的变革，社区级的零售是否可以变成社区级的电商，和中心化电商的迭代一样，以中心仓为依托，配送周围2-3公里？”——这便有了每日优鲜的极速达服务模式。

跑了一年多，做完C轮融资后，摆在每日优鲜面前的问题是，受益于移动互联网的发展，“场”的边界已经没有了，全渠道似乎成了零售商的未来选择。

“投资人也告诉我们要拓展一下线下，可我们没有选择开店，因为开店又回到了老物种，不符合我们对新物种探索的方向。那还有什么可能是下一代零售的方向呢？”孙原回忆道，当时想既然有社区级零售了，是否可能会有进一步的建筑物级零售。

从2016年开始思考这件事，到2017年第二个业态创新——每日优鲜便利购诞生，每日优鲜看明白一件事：现在的年轻人，对便利性的需求程度已达到连下楼都不愿意了。后来，每日优鲜便利购的无人货柜深入到写字楼的办公室内，一年下来市场占有率达到55%。

“再往下思考，线下有建筑物级的零售，线上的建筑物零售在哪里？其实今天大家对微信的使用有点像建筑物级，不用跳出来就可以完成很多交易。围绕这样的逻辑，我们在2018年做了第三家公司——每日一淘，它是社交化电商，利用人与人之间的口碑传播和网络效应做生意。”

回顾过去几年，孙原认为，每日优鲜是一个“all in新物种”的玩家，但这背后绝不简单是什么火就追什么。

All in新物种 核心逻辑是什么？
很大程度上，零售业的变革是由主力消费人群的变化引起的。当80后逐渐成为消费主体，新的商业物种需要围绕这一代人群的消费特点去构建。孙原向亿邦动力指出，对每日优鲜而言，拥抱一个新业态，归根结底是因为它符合这个大趋势。

“每日优鲜当初也是一个新物种，一个基于社区的、前置仓模式的电商形态。之后的各种新业务也是围绕社区零售，向上向下、向左向右延展出来的。”

在孙原看来，以80后为主的消费人群越来越“懒”，相应就得有离他们更近的业态。不管是1小时配送的社区生鲜电商，还是安放在办公室的无人货柜，或者是基于微信社交生态的社交电商，本质上每日优鲜所有业务的延展，都是想要离用户更近一点。离用户越近意味着跟用户最高频的需求越匹配，而这又进一步决定了商品组合逻辑和供应链构建逻辑。

2016年，每日优鲜开启社区电商业务后，第一件事是搭建全品类精选商品，采用全球直采方式降低成本；第二是构建全冷链即时物流，城市分选中心和社区前置仓相结合，确保1小时送达；第三是全场景会员营销，用社交、会员制和内容营销增强用户对自身的喜爱度。

2017年，从社区级零售到建筑级零售，每日优鲜精选了数百款多款产品形成办公室零售的商品池。它主要利用前置仓以较低的物流成本送达用户，并迭代几十个版本的智能货柜，进一步以高精度的方式走近用户。

2018年，每日优鲜做社交电商也是三件事：一是“双特”选品（即特价+特色），二是在产地做直发物流的搭建，三是用会员的方式绑定购买。

“我们所做的这一切围绕的核心：一个是近场化；二是怎么让技术在便利性、降低成本、用户交互以及可复制性上做到极致。”孙原总结道。

技术让每日优鲜的全渠道零售有了可能性，三个业态之间相互融合。比如每日优鲜便利购与每日优鲜的用户体系是统一的，不同的消费行为数据集合起来，可以构建起一个用户在完整的消费场景下的画像，基于这个数据分析和研究，再推出他们喜欢的商品和购买方式。

同时，依靠技术手段，每日优鲜做到更好地补货配置，并能在末端分布式的供应链上提效，未来也能作用在垂直供应链甚至推演到上游源头。

孙原向亿邦动力表示，建筑级零售是一个大事，它真正的爆发点不是现在，可能是在3-5年后，所以每日优鲜现在的布局、探索都是在做准备。“不断投入技术研发，让终端成本降低、体验提升，真正到了行业爆发点时，它才可能会爆。”

大浪淘沙 靠什么走得更远？
从生鲜电商到无人零售，再到社交电商，潮起潮落越加急促，玩家更迭也越来越快，历经数轮淘洗后屹立不倒的少之又少。每日优鲜虽刚成立四年，但已是在生鲜零售赛道上坐稳牌局。

“对待新事物，我们的节奏一开始不会那么猛，但到后来也没有轻易地退，大家都在撤的时候，我们还在循序渐进地往前做。”一定程度上这也透露着每日优鲜对自己战略决策的自信。

孙原把每日优鲜信奉的“赢”的条件归结为两点：心力和脑力。

“心力就是有耐心、沉得下去。”孙原谈道，做所谓的新物种，苦是常态，失败率很高，没有可借鉴的经验，很多东西都靠自己去苦思冥想、去踩坑。如果要追求马上做大，铺量、上市，很难定下心来做零售这件事。

“我们一直不算快，2015年生鲜电商火的时候，比我们快和大的有四五家，我们深知，在前端铺了很多用户后，如果后端供应链跟不上会出现问题。2016年做无人零售，我们也不是最快的，只是看准了时机。我们做过仓、做过生鲜电商，会对后端把控得更好，再加上对已有的点位做精细化运营，所以我们能后来居上。”

至于涉足社交电商，孙原指出，每日一淘的成长速度的确非常快，但这并不是自己一家的状态，社交电商整个行业都起得很快。而每日一淘的优势在于本身已经有供应链的禀赋，因此可用资源会更多，底子会更好。

“反过来说，社交电商做到一定程度会面临一些瓶颈，多数是由于底子不够稳，前期只专注圈人而不是做商品。所以在社区拼团、社群电商上，我们算是为数不多的花时间和精力在供应链上大于其他任何方面的玩家。”

脑力则在于有没有能力做这件事情，属于组织能力。对每日优鲜而言，组织必须是进化型的。据孙原介绍，每日优鲜的组织调整比较频繁，起码三个月一次。

“我们的逻辑是，外部商业环境变化非常快，组织就要跟得上商业环境的迭代变化。所以我们每个季度甚至每个月，都会以各种各样的方式去升级迭代组织，里面会有人晋升、有人降级，有新的人进来、有旧的人出去，每一个关键节点不会被任何一个人带跑。”

孙原把每日优鲜的组织调整机制称作“生物型进化组织”。她发现很多新业务其实出自老班底，因为在公司业务成长中，引入新人实际上是在刺激老班底不断进化。“老人”吸收了新鲜血液，加上过去的经验禀赋，还能够调动公司资源，非常适合去做新兴业务，重新创造价值，之后他再把新人拉动起来，循环往复。

“这样一种不断吸纳和溢出的方式，使整个组织保持了活力，最后才能够拥有缔造新业务的能力。”孙原说道。

外部环境不确定 焦虑来自哪里？
创业企业本身在不确定环境中寻求生存，每天会面对各种不确定性。在这个认知基础上，每日优鲜对于“失控”的外部环境似乎没有太多焦虑感。在大家都哀叹资本寒冬的2018年，它却逆势融资4.5亿美元。

用孙原的话来说：不变的是趋势，其他所有都是变化的，我们能做的就是不断进化和迭代，遇到什么样的环境就去思考和解决什么样的问题。

“任何一个企业，如果生命周期足够长，它一定会经历好几轮周期或者大环境萧条的情况，这其实也是常态，你不可能一直都是顺的。我们前后经历过的行业小周期有好几次了，所以对大环境已经不焦虑了。我们信奉的一句话：冬天是伟大的朋友，你没有经历过冬天也不会成就伟大。在这个心态下，冬天做冬天该做的事，储备粮食，并练好内功。”

那么，真正会焦虑的事情是什么呢？

孙原指出，每日优鲜的焦虑更多来自自身：怎样纠正战略方向，让组织和运营体系不断进化。

“战略上，要变化地看待什么是对的、什么是不对的，以及下一步该怎么走。组织上，要考虑现有体系是不是能够支撑业务发展，现有人员是不是够好，现有考核机制是不是能够激发大家，现有利益分配是不是合理。运营上，哪些是效率不高的地方，怎么能让技术和大数据产生更好的驱动力。”

过去四年的历程也印证了这一点。从近场化、消费升级、技术迭代带来的智能化三个发展趋势出发，每日优鲜一次次投身新物种。而每一次新商业模式探索的背后必须有组织能力的支撑，才有可能构建第二、第三增长曲线，最终形成数字化驱动的管理体系。

“很庆幸，我们过去几年在大的战略上，目前来看都做了正确选择。”孙原最后谈道，“要在一个大的赛道成就一个足够大的事业，你的奋斗周期其实很长。需要在组织上不断强调使命和愿景，做好接班人机制，有计划性地维系和传承，才能让一批又一批新人也能支撑起这个事业。”