张一鸣：人才不是核心竞争力，机制才是！

导读：短短6年时间里，一个从知春路锦秋家园走出的技术团队，因推出“今日头条”等APP而名声雀起。除了引人争论的价值观问题，更多的引发的是这家公司的运营和管理模式。

短短6年时间里，一个从知春路锦秋家园走出的技术团队，因推出“今日头条”等APP而名声雀起。除了引人争论的价值观问题，更多的引发的是这家公司的运营和管理模式。

01

背景

四年前，2015年11月，一位程序员出⾝的创始⼈在新浪微博上写下这样⼀句话：

像开发产品一样办公司

这位程序员就是字节跳动的掌门人张一鸣，他进一步解释道：“技术并不总能保证产品（公司）竞争力，但是好团队可以。”

“核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。” 这是张一鸣在清华经管学院与钱颖一教授对话时给出的答案。

在他看来，互联网技术并非垄断或者绝密，市场壁垒也是脆弱的。

“在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。”

这绝非一个好做的产品。伴随飞速增长的不仅是流量、收入与估值，还包括执行团队规模：如今已近5万人的队伍。大量公司会在团队快速扩张时，遭遇文化稀释和管理困局。

怎么让一个组织，而不仅仅是一款产品具有持续的竞争力，尤其是在这个组织飞速变大之时？本文试着给大家些许答案。

02

信息通畅是底层逻辑

在BD，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”

头条的管理架构

字节跳动没有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO张一鸣汇报，涵盖公司所有职能，“为此，张一鸣先生表示，感觉自己太多的时间用在与团队主管开会上。”扁平化的管理下，普通基层员工到“王座”之间的汇报关系只有3到4级，全公司共用技术、国际化、商业化、审核及销售团队。

在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。” 张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危机作出梳理和解释。

Bytedance内部推崇“直入主题的提问、回答”。一名员工在双月会上发表了激烈的意见，直指管理层和张一鸣对业务不重视不关心。大家讨论是否要把会议纪要按“原文”直接发出去，张一鸣也在现场，最终同意了原封不动发给了部门全体员工。

这家公司内部提倡“不要包装结果，不要向上管理、投leader所好”；鼓励群聊不要单聊；文化价值观中的核心一条是“坦城清晰”，底层逻辑就是追求信息的高效流动。

甚至，作为普通员工，就能看到的所有头条系的产品数据——只要向你的直属Leader申请即可，无需更高层批准。

字节跳动内部的管理机制，建立在预设“人性本善”基础之上。在其内网有一个叫头条圈（也叫字节圈），员工称 ByteDancer。头条圈是ByteDancer最活跃的地方。每天1千多条消息，5万多个帖子，30多万个点赞数，近20万条评论回复……是它上线以来拿到的成绩。全球230多个办公室之间可以同时跨时区、跨地域沟通。

员工们经常在里面‘吵架’。人们各种聊，吐槽工作、说八卦、侃职业生涯、教新人职场道理，“急眼了还各种讲大道理”……要是找到兴趣相同的人，还会建群唠嗑。

字节跳动内部鲜少把员工的吐槽看成无理取闹。从传播学角度来看，它确实在“发布—反馈”机制中做到了信息多线流通，但他们内部更愿意把这一逻辑上升到践行公司价值观上——“ego小但格局大”。“ego小但格局大”并非字节跳动原创，但字节跳动把它用到了极致状态。

在字节跳动全球30多个国家的办公室墙上都挂着同一组海报，其中一张海报的内容就叫“ego creates blind spots 自负制造盲点”。

它脱胎于谷歌文化，ego代表自我，knowledge是知识，自我越小，知识越多，格局才越大。简单来说就是，别把自己看得太重，别搞办公室政治，多花点心思在能力提升和业务拓展上。

03

预设信任产生放权文化

字节跳动需要这样的文化作为底层土壤，去培育一大批怀揣拥趸之心的员工野蛮生长。字节跳动正在用这一方法论培养谷歌推崇的“创意精英”人才——他们对自己的想法充满信心和激情，既能保持谦逊态度，愿意在事实面前改变自己的观点，又能坚持自己独有的人格自由。但这帮人并非是不着尘埃的“怪物”，他们会发泄情绪，也会给出犀利的建议。想知道他们的行踪？可以去飞书查。

“工作中涉及合作的时候，尤其是跨部门合作的时候，个人理解有两个原则可以遵守。”一个员工在头条圈匿名“倒苦水”。

第一点，“（Full context）给出足够多的上下文，让对方明白系统是如何work的，从而能够根据上下文自己分析具体问题。”

第二点，“（Full control）给出一份明确的文档，尽可能多的包涵可能遇到的问题，对方只需要顾着文档做，能够基本解决问题。”

图片来自公众号“字节范儿”

他给出建议的原因是，他对接某个业务部门，涉及到多个系统，每个系统的对接人“都只是做好了自己手里的工作，需要反复向对方确认细节”，很消耗成本。他希望对方能给出一个全语境的信息，不要让他去“猜”。“无意指摘某个同学，大家都对接很多事情，业务都很忙。但是希望每个人除了做好自己手头工作，能主动获取更多context。”他说，“这样不仅能显著提高大家的效率，对个人成长帮助也很多。”

Context—not Control

对此，字节跳动高层有过思考。公司变大后，Control 容易导致部门间不配合，部门冗余，专业度变差，效率低下，与 Day1（每天都要像创业第一天那样运营公司）理念相悖。不仅如此，还可能让决策层陷入理性自负状态，在战略上带来问题，因追求控制感而导致企业反应迟钝。相反，Context 强调集体智慧，能让充分的外部信息输入到决策层内部，做出最终决策，把指令传递给执行层，快速落实，遇到项目需求，不需要层层报批。

在飞书里找到能够帮忙解决问题的人直接沟通就行，不用那个人的领导批准。”他之前在一家互联网大厂，刚到这家公司时，这种工作机制让他感到倍感不适，以前跨部门合作都需要两个部门领导批准核对才能开展工作，现在怎么自己拥有那么大的权力了？

放权文化其实是一系列文化基础设施促成的一个信任产物。它会帮助企业进行更深入的思考，做出各种尝试。在推崇谷歌文化的公司里，只有成熟坦诚的职场人才能拥有这一“特权”，他们通常在扁平的沟通渠道交流，笃信“事实大于真实”原则。

04

招厉害的人，让信息更高效

字节跳动招人的原则，是找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。但世界范围内重点高校学历背景的员工，在公司内部一抓一大把。实际上，他们想招一群拥有超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人，一起打天下。这种人也许暂时做不到最好，但张一鸣希望他要一直保持从根本上解决问题的心态。这一判断来自“我相信你是愿意去改变的”，他会预设对方向善。人性是一种趋向，是开放的、动态的，是等待被实现的潜能。

这种善不是公益善，而是要带有个人效率价值的善，也就是说，你得为这家公司创造某种助推公司前进的价值。如果不行，你很可能会被替换掉，即便你是业界大佬也没用，在效率面前，资历很可能会成为你的绊脚石。

一位曾出自某大厂地方业务线的重要角色，在字节跳动一重要业务线做高管，工作了小半年，由于个人节奏比较佛系与字节跳动不符，被直接辞退。这些年，字节跳动采取“购并招”方式笼络人才，横向延伸了自己的业务，也横向选择了资本收购的集权模式。这招曾被 Facebook 运用得炉火纯青。

2013年，瞄准“屌丝用户”的读图应用“图吧”诞生，但很快，创始人张楠携带“图吧”进入张一鸣麾下，负责内涵段子，现任抖音总裁。2017年今日头条入股石墨文档，它与飞书很像，一年后，被全资收购，两个重庆小伙也成了 ByteDancer。

同年，对墙内开花墙外香的海外短视频 musical.ly 平台进行收购，二把手朱俊进入字节系。字节跳动在2018年完成对Faceu（脸萌）的收购案，明星创始人郭列加入字节跳动。2019年全资收购效率工具“幕布”，创始人任王旭继续担任CEO，负责“幕布”业务；同年完成对游戏公司上海墨鹍和英国音乐 AI 初创公司 Jukedeck 的收购，深度布局游戏研发和音乐版权领域。

这些公司不算老成，创始人们年轻，但都是成年人，都有自己的市场代表作品。他们往往要比一般人不拘泥于现状，更具创业精神，也更加独立和叛逆。这对于一家处于急速奔跑的创业公司来说，无异于天降英才，用外部资源填补自己的短板，“得之我幸，失之我命”。但厉害的人却很难屈服于某一个人，不少创业公司被收购后，创始人都转身进入投资圈，另开门路。如果还留在原来公司，他们通常会被某个人的个人魅力所吸引，进入一家公司，在机制文化和情感牵绊的双重因素叠加之下，高效运转。

张一鸣还很擅长用“邀请制”给字节跳动输血，掌管字节跳动商业体系的张利东、技术副总裁杨震原、负责国际化业务的柳甄……包括前央视主播、现任字节跳动副总裁张羽，他和张一鸣见了三面后，觉得这个人靠谱，可信赖，也受邀加入字节跳动。现在，这里透明高效的信息环境让他啧啧称赞。

很多字节跳动离职员工，至今都把字节跳动快速成长的原因之一归结于“内部信息创造价值”。这不是某一个人的个人功劳，它好像在说，你看，不是人在管理，而是某种环境文化在指导人们的行为举止。

此外，Context原则还衍生出了同步协作行为，在飞书协同文档中，大家可以一起编辑文档、一起开设两百多个兴趣生活学习群，实现“everyone on the same page”。但在遇到紧急事件、重点项目、创新业务、新部门早期等情况时，字节跳动还是会采用Control 模式，需要一个人对团队进行强干预，集中力量往一个方向上释放。

飞书文化是在 Context 原则下诞生的产物，在里面，培育和塑造了字节跳动最为坚实、开放、自由、平等、信任的土壤。放大 Context 的善，抑制 Control 的恶。

几百个ByteDancer看到上述匿名员工提出的建议后点了赞，也有人觉得那条内容质量很高，匿名发布可惜了，应该公布自己的名字让大家知道发布者是谁。头条圈确实是一个可以自由发言的场域，不过，如今它这么和谐，得需归功于一个小小的争论和产品改进。

2017年，字节跳动员工在内网发动态吐槽公司产品，后来有人担心自己会因为指出问题被责难，建议公司采用匿名方式发言，才能更好地坦诚布公；但有些人不同意，他们觉得采用匿名发言违背了公司倡导的透明原则。两个立场阵营的人吵得不可开交。管理层注意到这件事，一百多人用一个小时专门讨论这件事，最后得出一个折中的处理方法——每个员工每个月有三次匿名发言的机会，可自由选择匿名或公开。

字节跳动内部为了让信息高效流动起来，花了很多心思。在线下，每两个月还有 CEO 见面会，张一鸣要回答来自员工的各种提问，有的员工可直接到现场参加会议，有的可以通过直播视频观看会议内容。不对任何员工限制。

字节跳动这么做确实有了高回报，但也时刻面临着高风险。7月24日，字节跳动辞退三名因泄露内部信息给商业媒体的员工。一位字节跳动员工对此类现象评价说，泄露信息者损害了公司内部的信任感，阻碍了信息流通；信任感一旦被削弱，很可能产生的一个负面影响是，大家都不敢说话了，更不敢说真话了。即便要说话，也会陷入自我审查状态。他们对背叛者毫不留情。也有另一种办法，内部道德委员会和反腐部门的员工要加大力度，监管恶意行为，给内部善意兜底。

05

模式集权，而非个人集权

上述所有原则并非字节跳动首创，但字节跳动在借鉴他山之玉后，总能将不同的管理理念和方法，融合在一起，相互借力，创造出了张一鸣口中“务实的浪漫主义”——同理心是地基，想象力是天空，介于中间的是逻辑和工具。

在互联网公司江山图中，人们喜欢把腾讯系比作联邦制，把阿里系比作共和制。前者松散自我发育，后者严谨强控制。久而久之，腾讯成了生态林，阿里成了经济体。

一定程度上，字节跳动的管理成分里，除了谷歌开放坦诚的工作方式和Netflix强赋权的用人观，还有阿里的模式集权主义。它像一座巴别塔，以张一鸣为代表的公司高层，负责做出理性战略决策，公司其他组织快速进入执行轨道。

字节跳动内部文化运转机制结构研究图，只做研究。刺猬公社自制研究图片

但字节跳动的集权不是个人专断，而是模式集权。制定一套严丝合缝的渠道体系，把流量紧紧握在自己手里。时下日活超3亿的抖音最能体现这一思路，从内容供给方式、用户内容消费习惯，到内容运营方法论、商业模式，它也更接近于靠运营吃饭的微博，“抖音是视频化的微博”。

字节跳动在构建内部共识，也在构建外部共识。让字节跳动成长得这么快的底层要理，其实也是共识。追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业被内部列为最重要的五条大类价值观。它们塑造了字节跳动的内部意念力军团，保持相同的思考方式和做事风格，排除杂念，一心向前。但共识是一个集合体，除了价值观，大家还得认同同理心是底线，认同全球创作与交流平台是字节跳动的愿景，认同全员每双月制定一次的OKR工作法。先相信，再去执行，最后达到知行合一的状态。

这一切都基于人天生都不止追求金钱和物质，人还追求那些能够实现自我价值的虚幻情分。共识不被摧毁，也正因为人心是肉长的，ByteDancer因“优秀”凝结在了一起。即便现在不优秀，未来也有机会变优秀——这是张一鸣在讲话中传递给人们的一个动态信号——不要轻易给自己设置边界。

但并不是所有人都适合字节跳动，被这套机制产生的副作用所殃及的人，与这套共识体系相悖的人，觉得这套价值观和方法论是“黑洞”的人，或多或少都会被内部机制淘汰或者自我主动出局。想要与它同步向前，起码一点，你得有很强的自我驱动力，而不是迫于上级指示才开展工作和学习。

字节跳动一直都保持招人状态，大量人员进入公司，很难保证谁才是最合适的。在内部，有大小周休息制，它能灵活地保证员工安排自己的休息时间，调整自己的状态。另外，它还有一个筛选人员的功能，不适应公司的人会自动退出，把那些更适合公司的人留住。

适者生存，不适者淘汰。张一鸣倡导“与优秀的人一起做有挑战的事”。

06

从内到外应用OKR

将理论变得具有实质意义的举动则发生在福特汽车（下称“福特”）生产线上，福特T型车的生产过程被分解为84个步骤。福特创始人亨利·福特致力于最大程度上降低员工思考的必要性和有效动作的出现次数，以确保生产效率的最大化。

1913年，福特将原先装配底盘所需的12个小时30分钟的时间减少到2个小时40分钟。1918年，T型车占据全美车型的半数之多。

使得福特称霸市场的“泰勒-福特”模型最终却反伤了福特⾃⼰自己。在1923年市场份额还远不及福特的通用汽车，花了15年反超福特后就再也没给后者取胜机会。上世纪50年代末，通用汽车在美国的市场份额已经是福特4倍之多。

同时期的另一位管理宗师彼得·德鲁克（下称“德鲁克”）彻底否定了“泰勒-福特”模型，他直指要害：公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器”。他还敦促公司应该针对目标征询下属的意见，提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。

德鲁克在泰勒的“任务管理”基础之上，提出目标管理（Management By Objective）一说，Objective与OKR中的首个单词一致，核心理念是将管理者的一言堂模式转变为可供公司上下追求的共同目标。该宗旨遵循如下程序：

企业目标分解为各级目标

各级目标达成以结果（通常是效益）衡量和考核

以目标达成为前提，下放管理权，解放员工的主观能动性

按不同目标分类来调配人员与资源，目标分轻重缓急

德鲁克的理论把管理向现代化推进了一大步，或者说向⼈性化上推进了一大步。他在《管理的实践》中反复强调了半个世纪后所有知名企业家都在宣讲的“人即企业最大财富”观点，以及品格（诚实正直）对目标管理的决定性作用。

《这就是OKR》作者曾说道，OKR是工具，而不是武器。任何寄希望于OKR拯救企业的CEO应该深刻意识到这一点。

OKR精妙却难以复制是有原因的。从MBO理论开始，解放员工、自我驱动就成了超越以往任何管理理论的支点。OKR在此基础上把对这个支点的利用程度进一步放大。

在《永无止境》、《重新定义公司》这些描述谷歌为何如此与众不同的传记里，都有类似景象：工程师可以在公司的任意黑板上写上自己发现的问题并解决掉，哪怕这个问题与员工关系不大。自下而上需要自驱力（如果是上级要求下级自下而上，那就不算自下而上）；员工提出更高目标需要自驱力；与同事主动沟通、协同同样需要自驱力。

对员工品格的仰仗不仅仅包括自驱力，在现代企业生产上，人性基本上成了保证所有环节良好运转的关键。

谷歌鼓励员工牢记正直诚实，字节跳动同样提倡员工务实敢为，本质上他们都在做一件事，让工作管理方式与个人品质相互绑定。也就是德鲁克口中“管理的本质是激发一个人的善意"。

字节跳动是如何让员工品质与OKR工作方式一一对应的，如下列表：

• 追求极致

不断提高要求，延迟满足感。在更大范围里找最优解。不放过问题，思考本质。持续学习和成长。

• 务实敢为

直接体验，深入事实。不自嗨，注重效果。能突破有担当，打破定式。尝试多种可能，快速迭代。

• 开放谦逊

内心阳光，信任伙伴。乐于助人和求助，合作成大事。格局大，上个台阶想问题。对外敏锐谦虚，ego（自我）小，听得进意见。

• 坦诚清晰

敢当面表达真实想法。能承认错误，不装不爱面子。实事求是，暴露问题，反对“向上管理”。准确、简洁、直接，有条理有重点。

• 始终创业

自驱，不设边界，不怕麻烦。有韧性，直面现实并改变它。拥抱变化，对不确定性保持乐观。始终像创业公司第⼀天那样思考。

无可否认，实施或学习OKR的CEO们都在某种程度上醉心于这套理论的醍醐灌顶之处，但实际上大部分企业中的大部分员工最后压根没什么改观，尽管他们口口声声说认同OKR，但动作行为却暴露了这点。就像说英国哲学家约翰·洛克在几百年前说的，“我认为人类的行为是思想的最佳译员。”

在OKR实践中无功而返的企业都存在无法让员工按照企业提倡的品质来行动的问题，而造成这项问题的原因有很多种。首当其中的就是OKR传入国内太晚，可以说在这之前发展下来的公司基本上都形成了根深蒂固的企业文化，企业让员工形成一致的行为习惯即是企业文化。

任何企业文化都来自企业自身对过往一致的良好行动的提炼、总结、概括。反过来，企业文化又将进一步强化或者暗示企业上下的行为准则。基因论是最近几年企业经营领域的一个热门说法，恐怕和企业文化也不无关系。

于是，对这部分木已成舟的公司而言，光是引入OKR就存在相当的阻力。例如以“执行力”闻名的阿里巴巴文化，就与OKR倡导的“上下级沟通”、“自下而上”有所不同。

07

字节跳动的OKR最佳实践

组织结构没有发生改变。为了保证信息和创意顺畅流动，字节跳动没有采用事业部编制，而是基于用户增长、技术和商业化等部门搭建中台，形成“你中有我、我中有你”的网状架构；

等级观念没有发生改变。字节清楚“坦诚清晰”交流的前提是双方地位的平等，于是他们采取了两种措施，一种是淡化头衔概念，只有当他们需要对外发声时，我们才能见到一般意义上的管理Tittle；另一种是完全打乱工号，避免排资论辈的氛围滋生。他们喜欢用一个案例对此说明，那就是在内部跨部门合作中，往往到结束，有一方都不知道对接工作的另一方是实习生（字节要求所有人直呼其名）；

文化宣导没有发生改变。在字节的办公区域、休闲区域都有他们称之为“字节范儿”的宣传，员工在食堂吃饭时可以听到、茶水间抬头可以看到、总结工作时（逢双月优化/点评OKR）可以用到……让员工成为企业文化的忠实拥趸没有取巧的办法，必须不厌其烦地反复讲述；

员工结构没有发生改变。字节喜欢启⽤年轻⼈，他们5万⼈的平均年龄只有28岁左右。年轻⼈更容易被塑形，他们或许在业务素养上还需要培养，但初⼊社会的⼲净透亮显然更为重要。经验丰富的管理者都知道，招那些能⼒出众但沾染了不良习⽓的“社会⼈”对企业⽂化的破坏有多⼤。

抖⾳、多闪的项⽬主管都是90后，张⼀鸣曾叫停了公司招聘⾥⼀项“有五年以上互联⽹产品经验，具有⽇活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验”的标准。“这么招⼈的话，连我⾃⼰都进不来。”他说，“招聘本质是找到与公司特质契合的⼈，学校履历没那么重要。”

OKR在这里并非仅仅是一个自上而下拆解的结果，因为它不仅与你的上司有关，还与你的同事、其它部门的同事有关，这是一个网状结构中各个节点的自适应过程。

至于结果衡量，在字节跳动是做“360度测评”——任何人可以对任何人做出评定。

这意味着，在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对TA的评定，还会收到与TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。“如果别人对你的工作不认可，TA可以在这个时候表达意见。” 一名员工表示，这让“向上管理”失去作用。

“头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。”字节跳动前产品合伙人、伴鱼CEO黄河曾在接受林军采访时说，但“张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。”