从现在开始，中国所有企业都值得从头再做一遍！
导读：现在，越来越多的人感觉到：传统企业越来越难做了。那是因为当下恰恰就是从大破到大立的关键时刻，一大批企业正在被淘汰出局，同时一大批创新型企业正在破土而出。
世间万物有一个根本规律：先有大破才能有大立，旧生态总会不断被新生态取代，这是一种必然。
现在，越来越多的人感觉到：传统企业越来越难做了。那是因为当下恰恰就是从大破到大立的关键时刻，一大批企业正在被淘汰出局，同时一大批创新型企业正在破土而出。
如果弄懂了其中的商业变革逻辑，你会惊喜的发现：从现在开始中国所有的企业都值得从头再做一遍。
下面我们就系统的做一次呈现：
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首先，我们先来看一下传统企业究竟为什么越来越难？
先举一个最简单的例子：排队。
在排一列纵队的时候，大家依次往后站立，每个人只能看到他前面的人得后脑勺，后面的人和更前面的人他都看不到，这些人如果做小动作他业无法察觉，这就是传统的产业链结构：
制造商需要先将产品卖给品牌商，品牌商再卖给渠道商，渠道商再通过各级经销商卖给消费者。
于是，消费者面对的是渠道商，渠道商面对的是品牌商，品牌商面对的是生产商，生产商面对的是技术商，技术商面对的是资本，资本面对的是金融市场。
虽然是一环扣一环，但信息是不对称的，而且被层层隔离。任何一个环节都很难摸清整个产业链。
最大的问题来了：由于是一路纵队，所以容易出现塔罗牌的效应，前面一个倒了，后面都会跟着倒下，一个环节被卡住满盘皆输。
现在就卡在了这个问题上，由于互联网带来的冲击，消费者的购物路径发生了很大变化，于是排在最前面的渠道商最先受到了影响，进而导致它身后的产业链产生了连锁反应：
对于渠道商来说，由于要跟电商拼价格，打折促销已成常态，还要靠多拿货来降低自己成本，这又导致了库存。
对于品牌商来说，虽然产品卖给了渠道商，但是渠道商的回款不能按时兑现，而且由于渠道商的打仗促销行为，使品牌价值大大受损。
对于生产商（工厂）来说，除了应收账款越来越多之外，用工成本业越来越高，税率负担越来越重，再加上产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。
这就是我们现在看到的情况：每一个环节都越做越累、利润越来越低、每一个环节都迫切想改变，但是由于受制于上下游环节的夹持，单方面努力根本无法扭转局面。
转机在哪里呢？
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任何事物都有两面性，互联网改变了消费者的购物路径，给传统商业带来的危机，但同时业打开了信息壁垒，带来了新的机会！
还是以排队为例，由于信息的公开性，无论你是哪一个环节，都可以直面其它环节了，随着电商平台、移动支付、社交平台的发达，大家可以自由对接了。
于是根本性变革发生了：这一路纵队变成了一路横队，大家可以“面面相觑”了。当大家一列横队站在一起，谁高谁矮、谁在做小动作都一目了然，这时传统产业链必然发生彻底改变。
如图：
互联网把产业链从纵向拉成了横向，让大家平行、平等的站在一起，这是一个非常伟大的变革。
传统商业是一环吃一环，在产品经过的各个环节中，每个环节都会加价，然后再出货，这是一种单向的赚“差价”模式。你的上游环节究竟赚了你多少差价，你是不知道的，你也不知道你的下游环节能赚它的下游环节多少钱，上下游环节是一种侵吞的关系，此消彼长，所以大家都是在互相保密。
而现在完全不一样了，举一个最直接的例子：电商的普及，让很多消费者（客户）有机会直接跟各种品牌方接触了，于是越来越多的消费者（客户）更愿意跳过所有环节直接付钱给品牌方（生产方），这就导致现金会不增不减地直接到了品牌方手里。
那么，这时中间的渠道方和生产商该怎么赚钱呢？
所以这就需要大家之前有一个协议，按照每个环节的价值大家共同协定一个分配比例，品牌商拿到钱之后，再按照这个协议把钱分配出去。于是大家以契约条款为约束，组成了一条新的价值链，资源共享，彼此协作，各个环节井水不犯河水。
这时，一个产品从生产设计，直到消费者手里，每一个环节都会变的很透明；未来每一个环节能赚多少钱，都是公开、透明的，而不像以前被捂着，层层保密。
面临这种更加公平、公开的商业路径，原来那种利润层层盘剥、运作效率层层衰减的纵队模式，必然要面临崩溃。
那么，如何利用这个转机去升级呢？
3
平台化是公司发展的必然路径。
未来只有一种公司能生存，那就是平台化公司。
这句话适用于所有类型的公司。平台化的本质，就帮助本行业的产业链从“纵队”变成“横队”，从而使本行业建立一种协同生产的机制。
平台化的意义，其实是给企业乃至个人提供创造价值的机会，使之发挥1+1大于2的综合效应，中国接下来一定会有越来越多平台型公司崛起，比如阿里和腾讯，腾讯利用自己流量将很多公司纳入旗下，微信还成就了无数个自媒体人，阿里也兼并了很多公司，淘宝上还成就了很多店主，除此之外还有各种直播平台，自媒体平台，等等无数个体或小团队在上面崛起 。
平台化转型不仅适用互联网企业，也适用于制造业。
每一个细分领域里的排名第一的企业，都有义务完成平台化的转型。
制造业企业如何实现这个转型呢？
首先，该企业非常专注聚焦于某一品类，具备垂直打通、纵向整合的能力。比如从原料来源、设计开发、到生产营销，再到销售系统，后期维护。
其次，企业必须统筹运营，建立一种协同机制，要把同种的需求、资源、渠道归类整合，进行协作生产。
这里还会有二级分工，比如对于服装而言，做绣花的专门做绣花厂，做印花的专门做印花，卖拉链的专门卖拉链，然后还有很多细分的分工。
于是企业背后可能不是一家工厂，可能是有一个工厂群，但可以能随时被他们整合。而那些下游的中小工厂本身需要一场协同化的大生产，这样才能避免碎片化的各自为营。
比如当旺季到来，订单一下子都来了，公司就可以把同类产品聚合在一起，今天你下、明天我下、后天他下，成了相对均衡的需求输入。公司还可以根据零售的数据做精准匹配，促成零售端的数据向生产端更多地渗透，帮助生产端前置做一些计划准备。数据互通，会使得零售和生产之间的协同效率增加，这就解决了产能过剩、使库存降到最低。
在统计学上，这就可以找出其中的规律，便于下次提前准备，这反而变成一个“有计划”的生产了。
因此在未来，制造业的生产一定会越来越具备“计划性”，盲目、跟风、无序的传统生产秩序导致的产能过剩，只有这样才可以被彻底改进。
我们可以有趣的发现：从“计划经济”到“市场经济”，再到“计划经济”，这非常符合事物发展的客观规律，就好比“看山是山，看山不是山，看山还是山”一样，是一场豁然开朗的升级。