未来的企业将走向何方？千余位学者和企业家说了4个关键词

导读：彼得德鲁克在《下一个社会的管理》一书中指出：“新经济可能会出现，也可能不会出现，但是毫无疑问，下一个社会将很快来临。……”在德鲁克看来，大约在2030年左右会出现“下一个社会”。

香港创业创新研究院创始人、战略转型与组织变革专家曹仰锋

2019年11月21-22日，第十一届彼得德鲁克全球论坛在奥地利的维也纳召开，这届论坛嘉宾阵容豪华，既有来自哈佛大学、哥伦比亚大学、MIT、欧洲工商管理学院的知名教授，也有来自IBM、三星、谷歌、海尔、腾讯等全球知名企业的高管。彼得德鲁克全球论坛由彼得·德鲁克欧洲学会主办，自2009年起，每年10-11月在管理大师彼得·德鲁克的故乡维也纳举行，被誉为“管理学界的达沃斯”。

本届论坛吸引了1000多名来自全球各地的学者和企业家参加，正和岛、彼得德鲁克（中国）管理学院、领教工坊、华章出版社等机构组织了50余位来自中国的企业家和学者参加了本届论坛，这在彼得德鲁克全球论坛上尚属首次，为全球的管理盛会增添了一道靓丽的“中国元素”。

本届论坛的主题是“生态系统的力量”（the power of ecosystems），围绕着该主题，共设计了20个主题论坛和分论坛，我把这些论坛的关键词进行分析和归类，发现本届论坛的热点议题主要包括网络与平台、生态领导力、重塑组织、重塑自我等，这些议题都非常具有前瞻性，也是当下企业在物联网时代战略转型所关注的核心问题。我参考了部分嘉宾的精彩发言，结合自己的现场感受和学习心得，融合彼得德鲁克的管理思想，把我对本届论坛的观察和思考提炼为四个主题与读者们分享。

未来企业的发展：要么生态化，要么被生态化

从本届论坛的主题“生态系统的力量”足以看出“战略生态化”对企业未来战略转型的重要性。年会的第一个主题论坛就讨论了“网络与平台”对价值创造的影响，并认为构建价值网络、塑造平台能力是企业未来“价值创造的新方式”。比如，Amy Webb教授就认为，不论是在美国，还是在中国，以数据驱动的科技公司正在撼动传统产业的发展模式，数字生态系统正在重塑全球的经济发展模式。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

海尔集团董事局主席张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则无法继续生存。未来的竞争将从产品竞争走向场景竞争，对生态企业而言，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。伦敦商学院的Michael Jacobides教授认为大多数生态系统并不是全球化的，生态系统会分成不同的层级，企业可以根据自己的情况构建不同的生态系统。来自Google公司的Vinton Cerf认为一个生态系统最重要的三个特征是稳定性、协同性和适应性。

在物联网时代，未来的企业可能只有两种发展模式，要么生态化，要么被生态化。不管是中国的阿里巴巴、腾讯、海尔，还是美国的苹果、谷歌、亚马逊，这些大型企业都在各自不同使命的牵引下，坚定地向“生态型企业”转型，他们着力打造以科技和数据为核心的平台能力，构建价值网络，他们采取的是“生态化战略”。在这种情况下，对于大量的中小型企业而言，尤其是小型企业就需要采取“专业化战略”，在某一细分市场上创造独特的价值，并结合自己所在的行业，融入到大企业所构建的生态系统之中，借助生态企业所构建的各种赋能平台，持续为用户创造价值，获得竞争优势，这也是一种“生态化战略”。

可以说，“生态化战略”是企业应对互联网的快速发展所做出的战略选择。彼得德鲁克非常前瞻性地预见了互联网技术对产业发展和企业成长模式的影响，他认为互联网消除了距离，这是它对社会、产业和企业最大的影响。尤其是进入物联网时代，万物互联、人人互联、人物互联成为可能，全连接的智能化时代即将来临，这将重塑企业的商业模式和管理模式。

生态领导力的本质：使命、信任、透明和共享

年会中有四个分论坛和广义的“生态领导力”议题有关，主要包括：激发生态系统的活力、培养创业精神的沃土、创建信任与合作的平台、领导力的新技能等等，嘉宾们观点精彩纷呈，讨论激烈。比如，来自Mazars的Laurent Choain就认为生态领导力的本质是“共享式领导力”，领导者不能试图去控制生态系统的发展，也不能在生态系统中试图去做“英雄式领导”，而是要培养生态系统自我成长、自我运转的机制。哈佛大学教授Amy Edmondson认为领导者要发展“生态领导力”首先要有“谦虚空杯”的心态，保持探索精神和好奇心，获得信任，并要致力于增加生态组织的透明度。

企业转型的核心是领导力转型，这几年关于领导力开发的书籍更是多如牛毛，且大都冠上了“秘籍”字样，愈发让人捉摸不透，让人感觉到扑所迷离。的确，发现领导力的本质不是一件容易的事情。领导力大师沃伦·本尼斯曾说：“领导力就和爱情一样，人人都知道有这么个东西存在，但就是没有人能够说清楚它是怎么一回事。” 我认为，物质与心智的整合是当今领导力变革面临的重大挑战。心智是内在的，它体现的是生命的内涵和价值；物质是外在的，它体现的是财富和地位。心智与物质的割裂恰恰是领导力异化最深层次的问题。

在《第四次管理革命》这本书中，我从物质与心智两个维度出发，将领导力区分为四种模式：1.0、2.0、3.0和4.0，其中领导力4.0是“生态型领导力”。在一个商业生态系统之中，领导力问题可以浓缩为一个主要议题：商业生态系统整体繁荣的基石是共创共赢。从领导力1.0到4.0，是领导者心智思维从企业走向生态，利益分配从企业利益走向生态利益的迭代过程，领导力4.0的核心是秉持大我的生态思维和利他意识，塑造生态系统的共同愿景和使命，增加信任和透明，关心生态系统内所有成员企业的福祉和活力。

尽管德鲁克对领导力议题的专门论述并不多见，但我认为德鲁克关于 “愿景和使命”、“自由与权力”、“精神价值与责任”的观点是“生态型领导力”的基石。德鲁克指出，“社会需要精神价值的回归——并不是说要抛弃所有物质性的东西，而是为了让物质充分创造价值。……权力必须与责任捆绑在一起。”在一个生态系统之中，只有所有的生态伙伴秉持“利他共生”的思维，拥有共同的愿景，承担共同的责任，这样的生态系统才能生生不息，繁荣昌盛。

重塑组织：赋能、敏捷、授权与自驱动

在一个充满活力的生态系统中，如何重塑组织也是本届论坛的热门话题，这其中包括赋能、授权、沟通、平台能力、自驱力等多个话题。比如，Ed Catmull认为在一个充满活力的生态组织之中，“关注他人的成功”是至关重要的，企业需要构建不同的平台赋能员工创造价值，而不是仅仅构建单一的平台。杨国安教授则以腾讯为案例，指出重塑组织的关键是给员工自由，让他们聚焦于自己最擅长的领域，释放最大的价值。Gisbert 则认为尽管不可能彻底消除层级制度，但是需要在层级制度中创造自由的空间(hierarchy free)以激活员工的活力，尤其是在大型组织中，放权与沟通是提高组织敏捷力的重要手段。

战略决定组织，组织影响战略。组织结构没有所谓的“好”与“坏”，组织结构最大的功能是实现企业战略，因此，企业战略不同，组织结构也不同。生态型战略需要生态型组织。在设计组织结构时，需要考虑的是敏捷力、适应性、开放性、信任，以及决策的有效性和效率的最大化，这样的组织结构才是最合理的。

德鲁克曾经提出过三种组织结构类型：职能分权制、联盟分权制和模拟分权制。

职能分权制以 “任务为中心”，“联邦分权制”以 “成果为中心”，模拟分权制是联邦分权制的一种变形和补充，企业采取这种组织结构时，把本来不能成为业务单元的部门视为业务单元，赋予它们尽可能多的自治权。从本质上来看，模拟分权制是“以契约为中心”的组织结构。在这里，契约是组织内部对各业务单位“模拟成果”的约定。

职能分权制、联邦分权制和模拟分权制是第一次管理革命至第三次管理革命时代的成果，但它们并不仅仅是一个历史的概念，事实上，它们的影响依然很强大，直到今天，依然有许多组织在使用这三种模式。但是，我不得不说，这些传统的机械式组织模式正在遭受越来越严峻的挑战，面对新技术、新范式的蓬勃发展，第四次管理革命时代企业需要支持创新与发展的新型组织形式。在这些传统的机械组织中，墨守成规的文化让“创新”很难获得足够的资源和支持，甚至创新会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。

世界领先的生态企业正在创新一种新型的组织形式，沿用彼得德鲁克对组织形式的定义逻辑，我将这种新型的组织形式定义为：平台分权制。平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即：“平台+自治单位”，其中“平台”包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的 “小微企业”，又被称之为“前台”。我认为未来的生态型组织逐步会演化为“数字后台+共享中台+敏捷前台”的三级结构。

重塑自我：从“自觉”开始

在生态系统的中， “如何重塑自我”是本届年会很受欢迎的一个论坛，其中的话题包括自我认知、放飞心灵、保持良好心态、自我学习等等。比如，Rahaf Harfoush认为自我管理最大的挑战在于“自我认知”，改变自己首先需要从改变认知模式开始；彼得德鲁克（香港）管理学院院长Julia Wang指出自我管理需要给自己有一个“放空自我”（doing nothing）的空间，这是创造力的核心。Michael Gelb则以“蒙娜丽莎”为例，认为蒙娜丽莎代表了西方式的“阴阳平衡”，自我管理需要在面对不确定性时保持良好的心态，用微笑应对多变的环境。

我认为，管理的本质是“人的管理”，人的管理本质上是“自我管理”。如果一个人没有自我改变的动力，他人是很难改变他的。《论语》中第一句话讲“学而时习之，不亦说乎”，这句话大有学问和深意。这里的“学”并不是仅仅指“学习”，更是指“觉悟”。自我管理首要的是要有“自觉”能力，觉后才能醒，即觉醒；觉后才能悟，即觉悟；觉后才能察，即觉察。对一个领导者而言，自我管理最大的挑战是：要自以为非，不要自以为是。太多的领导者习惯于沉浸和陶醉在过去的成功之路，以为过去的成功经验可以无限复制，这恰恰导致了企业的衰落。

德国哲学家康德指出，“人是目的，而不是工具。……。人具有一种自己创造自己的特性”。在一个生态组织中，机制设计的目的就是要让每一个人发挥自己的价值，成就自己，正如德鲁克所言，让每个人成为自己的CEO，对自己的行为负责，让每一个人具有决策权，享受成果分配权。在德鲁克的多部著作中，都强调管理者的自我管理。他认为管理是一种“博雅艺术”（liberal art），因为“它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力”。

彼得德鲁克在《下一个社会的管理》一书中指出：“新经济可能会出现，也可能不会出现，但是毫无疑问，下一个社会将很快来临。……”在德鲁克看来，大约在2030年左右会出现“下一个社会”。我认为那将是一个万物互联的管理新时代，今天，我们每一位管理者都需要牢记德鲁克的忠告，承担其为未来而变革的责任。

作者：曹仰峰