从谷底走向重建 前社长松井忠三谈无印良品崛起的秘密

导读：从快速崛起，跌落谷底，反思重建，走到今天，无印良品已经拥有近2万员工，覆盖27个国家，917家门店，它到底经历了什么？近日，无印良品前社长松井忠三在钟鼎资本组织的修学季上，做了深刻的分享。

从快速崛起，跌落谷底，反思重建，走到今天，无印良品已经拥有近2万员工，覆盖27个国家，917家门店，它到底经历了什么？近日，无印良品前社长松井忠三在钟鼎资本组织的修学季上，做了深刻的分享。

从今年开始，新消费浪潮来的更加凶猛，所有消费品似乎都值得重做一遍。但如何重做？在前两个月已经掀起过几次大论战，依然未有定论。

说起来，中国正在发生的消费变革，还是处在相对早期阶段，并未走出清晰的路径和巨型企业。而我们的近邻日本，则完整经历了消费业态发展的几个周期，有诸多成熟的范式。在当前中国人、货、场都在大重构的背景下，相比零售渠道，同样经历过几次大重构的日本消费品品牌们的演变之路，显得尤其有借鉴意义。

在国内，对于消费领域的投资，布局者甚众，其中以供应链角度为切入点的钟鼎资本视角独特。钟鼎资本向浪潮新消费表示，数年前钟鼎就洞察到供应链是大多数消费企业的核心能力，随着互联网流量的格局逐步成型，供应链能力的比拼成为众多消费品企业最重要的成败因素。

近年来，钟鼎秉持这一视角，持续布局并赋能消费企业。本着这个出发点，10月20至24日，钟鼎资本定向邀请近二十位钟鼎生态优秀企业创始人，在日本展开了为期5天的修学之旅，涉及到消费企业供应链管理、商品战略等众多话题，创业者们与无印良品前社长、NITORI执行董事及7-11幕后推手等日本最优秀企业的灵魂人物对话，他们面对面探讨的话题包括：

无印良品经历了什么样的经营变革，为什么能做出如此极致的商品？

什么是Nitori的核心竞争力，其商品战略又是什么？为什么能在日本打败IKEA？

什么是7-11的IT系统战略？制造型零售业如何进行服务升级？

什么是优衣库的核心竞争力？……

1989~1999年，无印良品经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机。无论销售额还是利润均呈负增长的态势，在1999只2000年的一年之内，公司市值从4900亿跌到了700亿市值，唱衰者甚众。

从快速崛起，跌落谷底，反思重建，走到今天，无印良品已经拥有近2万员工，覆盖27个国家，917家门店，它到底经历了什么？通过对松井忠三精华观点的梳理，钟鼎资本与浪潮新消费联合发布此文，希望读者能够从中获得启发。

1、无印良品为什么能快速崛起？

无印良品最初成立之后，为什么能够快速崛起？

第一，它有非常鲜明的理念和风格，消费者也会有深切的感受。

无印良品的理念，是“坚持有理由的便宜”，“产品本位主义”。比如销售酱油和洗衣剂采用的是同一种瓶子，避免不必要的浪费；再比如，它多年销售的一款白色棉质衬衣，没有多余工艺，水洗即可，减去标签之后，你并不知道哪个品牌生产的。

第二，无印良品逐步形成了独特的商业模式，今天叫做制造零售，也就是 SPA模式。

作为一个零售商，尝试自己去设计商品，找工厂代工，再运到门店卖掉。

这么做的好处是没有中间商赚差价，并且产品差异化。目前来看，全世界做得好、盈利多的零售企业，几乎无一例外的，都是非常典型的 SPA 模式。

2、从巅峰跌到谷底的三个深刻的反思

松井忠三临危授命出任了社长，在一片混乱之中，开始了公司的重建过程。他深度思索，为什么一个企业从如此顺利，会突然掉到谷底？

第一，公司氛围出现了严重问题，充斥着骄傲自满的情绪，每个员工都觉得自己特别牛。自满让大家不再关注外部情况，关注真正的消费者需求，自行其是。

第二，品牌的稀薄化。无印良品之所以能够成功，是因为有非常明确的品牌理念和定位，比如“有理由的便宜”、“商品本位主义”等，它始终能够领先消费者需求半步或者一步。

但后面为了追求业绩，慢慢被销售端带着走，商品开发偏离了原来的理念和哲学，商品也就失去了韵味，越来越不像是无印良品生产的。

第三，疯狂的快速扩张。2001年，无印良品一口气增长了40%的营业面积，以行业10倍的速度去拓展，而且开了很多3000平米以上的超大店。

但同时，商品开发能力却在下降，店开出来，销售额只有目标的一半左右，让公司出现巨大赤字。所以，一句话，没有品质的扩张、开店，结果就是“亏损”。

3、无印良品重生的四项关键改革

松井忠三在2001年接手无印良品之后，进行了一系列改革。

第一是快速止损，比如关闭或缩小店铺。另外，当你出现滞销时， SPA模式的另一面也疯狂暴露出来，物流中心堆积了过百亿日元卖价的不良库存，他的做法是全部拉到附近焚烧中心，一把火烧掉。此举就是要告诉大家，改革是从“痛”开始的。

第二，到底怎么改革，止损只是一部分，还需要给无印良品搭建起新的机制。他思考了良久，认为最根本的问题出在企业文化上。

收购了无印良品母公司的Saison 集团变得越来越依赖经验。

但面对危机时，一个完全由经验主义构成的公司，反而最有经验的那帮人，拿着钱走掉了，这家公司没有任何东西留下来，所以最后完全重建失败，无法站立起来了。

松井忠三提出， Saison 集团的常识要成为无印良品的非常识，Saison集团 95%是企划，5% 是执行，那无印良品就变成 5%是策划，95%是执行，要彻底扭转过来。

第三，对于新机制最好的表达方式是什么？可能就是标准化，做一系列标准化的东西，才能让公司以机制的方式去运转。

第四，当时公司遇到的一个很大困难是，商品品质出现了问题，如何深刻改变？以零售的思维做下去，是没有办法再增长和获胜的，必须要以制造业的方式去做品质管理。

领导有领导的责任，员工有员工的责任，自上而下和自下而上结合起来，这家公司才能够持续发展。

 

3、品牌净化后，无印良品最终像一个空的容器

在明确改革方向之后，当时松井忠三给无印良品提出了改革的两个关键词：1净化、执行。

净化是不断给公司打造新的机制。把机制深入地贯彻落地，就是执行。他反复说的一句话是，“两家企业竞争，一个企业战略一流，但执行力二流。一个企业战略二流，但执行力一流，一定是后者获胜。”有了执行力，这个企业才能重建成功。

在改革过程中，商品品牌也必须净化。当然，“有理由的便宜”是不能改变的，但必须进一步延伸，当时推出了几项新内容：

第一，World MUJI。用全世界设计师的智慧来一起打造无印良品，通过这种方式，去更大地迎合市场消费者新的需求。

第二，Found MUJI。去研究、发现消费者生活中的小细节，小智慧，把它开发成商品，让无印良品有更多的生命力和灵感。

第三，“并非这个最好，而是这样就好”。无印良品并不追求诱发消费者“这个最好”的强烈嗜好，而是希望带来“这样就好”的理性满足感，里面甚至包含了对于不满足的些许让步。

所以，松井忠三认为，无印良品最终就像一个空的容器一样，里面包含了各种价值观。很多消费企业最后的商品会越来越细分，而无印良品采取了一种完全相反的方式。

4、2000页的标准化手册，像空气一样无处不在

在无印良品的改革中，松井忠三做了门店的标准化手册（MUJI GRAM）非常值得一提。

这是一整套关于门店的标准化解决方案，总共 13 本（2000 页）。为何这么多？因为全是用表格、图片来表达，清晰易懂。

我们知道，在实际运转中，100 个店长就有 100 套开店方法，其中肯定有 3 个特别优秀，另外97 个可能开出 70分的门店。但他认为，对于消费者，这样的存在方式是不可以的，最后宁可要开出100 家一模一样，只有 90 分的门店。

刚开始，店铺的标准化手册也有致命的弱点，就是当一个手册完工时， 也正是它要过时的时候。

于是，他将手册变成了电子版，并由一线的店长和店员参与制订，不断把工作中好的想法、创意，上报给公司，手册一直保持最新的状态，让公司不断前进。

MUJI GRAM 不光是公司的标准化手册，同时也是员工教育的教材和工具，每个员工到岗之后，会发现所有员工完全按照同样的做法做事，那他也可以很快掌握。

对管理层来讲，其实他们只关心一点，新的办法，有没有被登载到 MUJI GRAM 里面？只要被登载进去，就会被 100%执行，因为它像空气一样无处不在，无所不在。

注：此文根据钟鼎资本修学季——《日本极致零售匠心之旅》首站松井忠三精华观点梳理成文，所有知识产权归松井忠三先生所有。

作者 长歌