迅销集团社长柳井正：优衣库为何逆势而上

导读：从2001年伦敦的4家门店开始，优衣库成长为世界范围内拥有3588家门店，销售额约2兆3千亿日元，零售规模世界第三的服装制造商。在日本连续20年通货紧缩的环境下，优衣库逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍。

2019年9月，优衣库首次在伦敦举办了“LifeWear服适人生”全球品牌博览会，因为这座城市对优衣库的发展具有里程碑意义。

19年前，优衣库在国内市场取得成功后，在伦敦开设了日本境外的第一家门店，正式开启了迅销集团的国际化之路。 如今，我再度回到这座兼具古典与创新的城市，与世人分享优衣库以服装为载体，洞悉时代与生活方式改变，践行源自功能美学的理念。

从2001年伦敦的4家门店开始，优衣库成长为世界范围内拥有3588家门店，销售额约2兆3千亿日元，零售规模世界第三的服装制造商。在日本连续20年通货紧缩的环境下，优衣库逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍。

我在25岁时继承了父亲经营的男士西装店小郡商事，35岁时创建了优衣库一号店，并在1991年，我42岁时将其发展成迅销集团。目前迅销集团除主要品牌优衣库外，还拥有GU和Theory等子品牌。我曾是懒散的学生，也曾是失败的经营者，刚从父亲那里接手公司时，甚至经历了除一名职员外，其他员工都辞职的窘境。但父亲对我经营公司的影响不可磨灭：他是典型的旧式商人，为人敦厚、重情义、事必躬亲，这也无形中为我之后走上经管之路埋下了种子。

“宽”定位避免差异化陷阱

20世纪80年代中期，日本经济进入低迷期，消费者对正装的需求骤减，我感受到公司经营西装的局限，开始积极考察海外服装零售商寻求灵感和突破。其中最令我永生难忘的品牌之一，就是伦敦的“NEXT”服装，NEXT的品牌理念是“所有人都能负担的生活方式（Affordable lifestyle）”。当时我就想：将来也要在日本开一家这样的店。

优衣库成立30多年来，根据不同市场环境和时局进行过很多调整和尝试，但初衷始终没有改变，未来也不会变——生产世界上所有地方、所有人都能负担的高品质服装，这也正是指导公司的战略核心和优衣库LifeWear服适人生的品牌理念。

“为不分性别、年龄、种族的所有人提供高品质服装（Made for All）”，这听起来是一个不可能完成的任务，而且与现代营销学理论完全背道而驰——优衣库并没有进行市场细分，也没有锁定目标人群和定位，这似乎意味着我们的商品没有差异化和个性化，将处于竞争劣势。

然而在服装行业，当其他品牌都在过度差异化时，面向所有人的定位反而成为了优衣库的独特优势。也许正是因为面向所有人的市场出现得太早，或者说一直存在着，反而成为了其他公司的盲点。优衣库每年向世界各地的顾客提供约13亿件衣服。并持续受到顾客的喜爱。从孟加拉国的达卡到伦敦和纽约，目前还没有看到像优衣库这样拥有如此广阔市场的品牌。

从商以来，我也阅读了很多管理类书籍。正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在颠覆性创新的研究中所说：产品结构可分成相互联系和模块化两大类，在任何行业早期，产品结构总是相互依赖，但模块形成之后，改变其中一个部分不会对其他部分造成影响。如果说传统服装行业在创造相互联系的产品，那么优衣库为顾客打造的是一个个模块，或者说一套“工具箱”。

顾客可以根据自己的需要，随意拼搭组合这些模块和工具。我认为，时尚和个性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展现个性的工具而已，时尚是为挖掘人们的魅力而存在的，而非人们去迎合时尚。近期，我们正在与搜索巨头谷歌合作，推出了服饰搜索应用StyleHint，该应用会根据上传图片进行自主学习，帮助用户更好地进行服装穿搭，拓宽服装模块的更多组合可能。

与合作伙伴共同成长造就竞争优势

正因为优衣库把服装定位为模块和工具，而非使用寿命短暂的时装消耗品。所以应该价格合理，随处都可以购买，适应各种穿着场景，并且体验轻松舒适。因此，服装的面料供应商就成为实现这些价值主张至关重要的一环。

优衣库之所以能保持长期持续的惊人增长，一大主因是我们在全球有着庞大深入的优质供应商网络，其中与化工纤维公司东丽集团（Toray）之间不可动摇的伙伴关系就是绝佳的一例。东丽公司是综合性化学公司，致力于尖端材料创新，是波音787机体碳纤维材料的供应商。

优衣库和东丽的合作始于1999年，并于2006年结成了战略合作伙伴。我最初希望与东丽前任董事长舞田（Maita）先生会面，主要有三个原因。首先，东丽纤维制造技术成熟，量产同时能保证稳定的质量。其次，当时很多化工公司都将重心放在了纺织制造人造纤维上，研发能力投入不足，而东丽始终保持研发的初心。最后，东丽具有全球运营的布局。

这三方面全部契合优衣库对服装的价值主张：定价合理（规模经济降低成本和价格）、穿着舒适（研发不断升级面料的穿着体验）、随处都可以购买（优衣库全球化战略）。由于面料对优衣库具有的重要战略意义，我和东丽商议，专门成立了一站式业务部，直接由东丽总裁领导，负责与优衣库的独家合作，这一合作模式一直保留至今。

研发成果不能一蹴而就，往往须以敏捷创新的模式进行迭代，测试的次数和样品可谓不计其数。我们的全球发展和研发负责人几乎每天都需要和东丽的研发团队碰面，因此两家公司必须双方共享信息和办公空间，并肩作战。此外，优衣库在引导顾客需求的同时，也以设计思维为指导，及时聆听顾客的声音，收集门店的反馈，向东丽的面料研发团队提出新的方案，并确保对方可以立刻执行。优衣库的独家专利产品HEATECH发热内衣，AIRism呼吸速干面料等高科技含金量的拳头产品都出自与东丽的合作。

优衣库和东丽虽然是分属零售业和制造业的两家公司，但我们的价值观十分相近，经营方式也十分相似。我们都以客户需求为先，都坚信材料或服装具有从本质上改变社会的力量，创新技术和尖端材料能为世界所面临的可持续发展难题提供解决方案，这是我们能达成如此长久且牢固战略合作的根本原因。20年来，两家企业能像一家公司一样，共同成长，将研发和生产过程几乎合为一体进行，即使从全世界来看也非常罕见。这种深厚的共存纽带很难被其他竞争对手所复制。

以技术引领可持续生活方式

优衣库崛起于快时尚林立的时代，被很多人误以为是快时尚零售服装公司，但优衣库并不等于快时尚。我们的“快”主要快在捕捉顾客需求，快速商品化，并快速将产品提供给顾客上，决不是指制造一次性的衣服。我希望制作符合个人生活方式，永不过时(Timeless)的服装。

在产品方面，我认为可持续性对优衣库有两重含义。第一层是产品技术的可持续性，比如我们的可回收材料技术。目前，优衣库即将开始规模化使用可回收材料制作服装。我们与东丽合作，通过独特的回收识别系统，实现了PET塑料瓶再生聚酯纤维的可追溯性。从2020年春季开始，我们将使用这种新的再生聚酯纤维生产高性能快干服装系列。另外，日本优衣库门店现已开始回收顾客的超轻型羽绒服（Ultra Light Down），利用东丽新开发的自动设备对羽绒进行分类提取和清洗并实现羽绒再利用。

另一层是产品本身的可持续性，或者说耐穿性，优衣库衣服的使用寿命可以达到十年以上。事实上，我自己和我周围不少同事有很多超过10年的优衣库衣服。当然，我们一直在不断改进产品，每年都会提供新设计和更好的品质。顾客可以将三年、五年、十年前从优衣库买的衣服，像新衣一样搭配穿着。努力让优衣库成为顾客日常穿着频率最高、穿着时间最长的服装，是我们的使命，也是我们认为可持续发展应达到的状态。

快时尚品牌因耗费大量能源和资源和环境问题饱受诟病，而优衣库通过利用最新的信息和研发技术，以亲民的价格，制作高性能、舒适耐穿的服装，在时尚界和服装界创造了其独有的价值。

时刻保持初创公司的敏捷

正如我在拙著《一胜九败》所提到，失败与生意形影相随，令人晕眩。要跟上变化，让企业持续生存发展，就必须志存高远，保持敏捷，并经常进行自我革新。企业一旦发展停滞，就失去了存在意义。

互联网以及数字技术的发展让经营环境飞速变化，为本就竞争激烈的快消服装零售行业带来了更多挑战和不确定性。近年来，诸多曾经风光的快消服装品牌都出现了下滑，甚至关店潮，但优衣库依然保持着二位数的增长，并继续加速国际化进程。

我说过，优衣库的竞争对手是苹果或阿里巴巴， 但我们并不是一家IT或数字公司。数字化模糊了行业的界限，公司间既有竞争、又要合作，无论在硅谷还是深圳都是如此。数字化和IT是现代的基础设施。尤其在中国，阿里巴巴、腾讯、百度等企业都在建设IT基础设施，因此才能直接跳过固定电话进入智能手机时代，这就必然会产生创新。优衣库希望成为一家高效利用IT和数字技术构建现实世界，并时刻保持初创公司活力的企业。

当组织扩大后，无法应对市场变化的公司大多形成了“报告文化”，员工开始习惯于看上司脸色行事，满足于写出漂亮报告而非高标准结果导向。我一直致力于避免报告文化，因为它是拖垮了很多大企业的包袱。优衣库之所以能颠覆传统零售业低效率低收入的成见，就是因为我们借助互联网和数字技术让内部组织架构更加灵活，在中央管理和互联网扁平结构之间自由切换，让所有员工工作实现同步。只有每位员工都具有高管人员的想法，将权力下放给店长，让他们能成为公司决策的主角，将店铺特点发挥并落实到每位顾客和每个SKU，才能让优衣库在大体量下依旧敏捷。

敏捷还意味着不要惧怕犯错，但关键在于，不要犯致命的错误。即使工作或计划失败，也要具备回到原点，换一种方式重新出发的能力。数字技术让我们能对员工重新评估，做到适才适用。问题发生后，能得到最迅速的处理，并马上赋权最合适的人来处理。尽管这话不该由我自己来说，但我是一个较能客观看待事物的人，或许我看似颇为激进，但实则不然。我比较内向，非常喜欢自省，而且不太喜欢社交，也不会花费很多时间在社交上。

年轻时我曾想象过，可能工作一辈子，充其量只能开到30多家店铺，或者在美国达到3000万美元左右的规模。后来我也曾计划过，让优衣库在2020年达到250亿的目标，或让迅销集团成为世界第一的服装零售商。但现在我不再过分看重这些。数字固然重要，但如今已不是单纯追逐量的时代了，质的目标更加重要。我现在更关心的是，如何做出好的产品，和优秀的人一起工作，通过不断迭代和完善，把公司打磨成最优秀的公司，和全球最受尊敬的公司。

然而，实现这些理想并非一日之功。领导者要具备谦逊的品德和领导才干，既要能开展深度合作，又要能快速付诸行动。或许对我而言目前最大的挑战是，找到合适的接班人，而且接班人必须具备上述特质，这十分不易。尽管我今年已经70岁了，但我会在迅销集团工作到生命的最后一刻。