武藏物联网刘晓辉：基因看是否能产业互联网

导读：2019亿邦产业互联网大会上，武藏物联网科技创始人刘晓辉发表了《“基因”决定是你是否能产业互联网》的主题演讲。

9月27日消息，2019亿邦产业互联网大会上，武藏物联网科技创始人刘晓辉发表了《“基因”决定是你是否能产业互联网》的主题演讲。会中，她表示五级穿透的数字化，以及这个数字化的最小的单位应该落到每一个企业背后的岗位，然后沿着这个岗位去用全线匹配的分工和形式，落到每一个具体的人。沿着这个岗位的一线场景向上穿透，一路打到行业垂直解决方案。

武藏物联网科技创始人刘晓辉

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

刘晓辉：大家好，其实我和亿邦的缘分应该追溯到2009年亿邦的早期。2009年我进入电商行业，从事一些电商品牌的职业化和专业化的工作的时候，我发现行业从一个蛮荒和草莽的阶段，人才也不够，资源也不够，玩法也不够，企业内部的业务相对来说还偏民营企业和家族作坊。在那个阶段，我希望能够给行业留下一些东西，所以在那个阶段的时候就通过一帮平台，当时输出了一些我对电商2C玩法的一些方法论，包括对运营启动的电商2C的玩法运营的定义，包括对企业内部的数字化产品设计研发和商品包装之间的零售品牌的热卖和当时的商品和供应链的货品两者之间的数字化结合的一系列的操盘的玩法，一直写到2014年。直到我自带商业者身份的时候，好像似乎就不适合再去说2C行业的方法论了。

刚才他们说的是2014年的网上电子商务云会，那次我分享了很多东西，背后只有一个潜台词，2C没有搞头了，2C基本上在那个阶段基本上成为分水岭了，无论是从流量的价值洼地，还是从平台基于自身的价值变现和立场，包括巨头这边的资本视角的考量，其实商家将会进入一个四到五年的较漫长的苦日子，也就是说2C正式进入了尾声阶段。我也是在那个阶段的时候，因为机缘巧合，把我之前对于品牌零售商的内部的数字化，就是产品、货品和商品三者之间的数字化打穿，才孕育了武藏物联网。

今天很荣幸跟大家结识并且分享一些我对产业互联网的理解和认知。

基因决定到底产业能不能联，首先看一下我对产业的理解。在我看起来，产业的背后实际上分为各种各样的行业，行业的背后分为各种各样的企业，企业的背后分为各种各样的部门，部门背后分为各种各样的岗位，岗位可以分成各种辅助型的工种岗位，最后是关键级的人。所以产业互联应该是集中后的数字化协同链路，一定是要穿透这五级。

现在我们看一看产业互联当下的情况。现有的各行各业，垂直的数字化解决方案至今我看起来是一个都没有的，没有任何一个行业在数字化，而现有的IT解决方案，无论是互联网的巨头公司，还是属于传统的IT软件巨头，他们当下做的是什么样的数字化呢？现有所有IT解决方案都是企业部门级的解决方案，好一点的解决方案可能涉及到三到四个部门，比如说生产VRT，再其次的可能涉及到两个部门，比如说设计开发的PRM或者是2C销售的一些后端的OMS和WS。所有当下的IT产品只造成了一个结果，就是企业被IT产品撕扯的七零八落，而这种方式严重的制约了企业的数字化决策，严重制约了企业把自己的生产资料、人、工作、资源，全部变成了数字化资产，所以当下以及过去的十五年，无论政府怎么号召，产业升级势在必行。

产业升级和今天的产业互联本质上有什么区别吗？在我看起来是没有的，可是为什么呼吁了十五年，时至今日没有任何一个行业可以站出来说这个事情已经搞定了，一个都没有。

时至今日，有一些行业想要参照历史的工业化进程，比如说以丰田为代表的工业数字化的进程，或者是以ZARA为代表的零售企业的数字化进程，为什么怎么落地也落不出来呢？宏观大背景变了，因为他们崛起和他们在供应链上的数字化的努力时间段，长达三十年的国际需求旺盛和增长，中国作为需求和供给的双向的增量的市场，赋予了这一类的国际巨头业务的确定性，所以计划预算制万用万灵，所以毛利、净利和企业在上下游企业的投入万用万灵，当一切可预期的时候，在漫长的上升通道的时候，他们一切的努力都将获得超额回报。

而今中国的企业面对的是什么？从纯良的发达经济体和从中国国内的内需角度考虑，现在基本上处于存量经济时代，而且面临着巨大的政策和贸易风险。与此同时，国家倡导的一带一路和那三十亿人口的市场现在还处于远景规划阶段，还处在大基础阶段，也就是说是填坑。所以某种意义上，中国企业在这个阶段想要转变成数字化的企业，想要实现企业升级，乃至产业升级，这个坑是非常非常深的，需要有非常深的方式，需要有非常好的IT解决方案，需要有非常接地气的产品解决方案，将企业过去被分裂被撕裂被瓦解的东西聚合起来。天下大势，分久必合、合久必分，抱着这种方式或者继续沿着之前成功的2C的互联网巨头的发展路径的方法论来看待2B，企业、行业和产业的这种2B的数字化，这种方法论是完全没有用的，这是我的基本观点。

产业互联在这五级穿透的数字化过程里面，大家可以看到，这五级里面我有两个划了特殊的小符号，行业我划了一个小括号（即<行业>），然后是岗位，我刚好相反（即>岗位<），是因为什么？从行业的角度来讲，行业的生产力要素最核心的围绕着人的是什么？是企业的每个部门的最最核心的那个岗位。因为那个岗位在每一个部门里发挥的作用是什么？企业的资金、资源、业务、利润、营收，全部由各个部门的核心岗位在驱动。所以我的第一个核心观点是五级穿透的数字化，以及这个数字化的最小的单位应该落到每一个企业背后的岗位，然后沿着这个岗位去用全线匹配的分工和形式，落到每一个具体的人，具体的ID，也就是角色。沿着这个岗位的一线场景向上穿透，一路打到行业垂直解决方案，这是我的第二个核心观点。

然后再让我们来看一下产业的构成，也就是说想要产业数字化的话，我一定要说出一个行业的解决方案，解决的究竟是哪些企业的问题？在我看起来，能够成为产业互联的公司，它注定是一个垂直行业的链主，他不是配套，他不是供应服务商，他不是贸易商，他不是服务于第三方的服务商，他也绝对不是一个工具，所以从这个角度来讲，你不持有生产力，你不持有生产资料，你不持有生产关系，你想说自己是产业互联网公司？虽然现在很多人认可，但是在我这里我依然不认可。

那么行业的背后，实际上企业作为一个信用纬度和一个生产资料、生产关系和这个生产力持有者，这个单元是以企业的形式来存在。那么链主将怎么诞生？从哪里诞生？在我看起来只有甲方和乙方的协同，才能够生产一个产业互联的链主解决方案。所以现在在大的行业里面做数字化的服务于原材料的第三方，服务于原材料上游的工厂的第三方，服务于交易在线的B2B，还有服务于乙方升级的产线改造，或者是乙方的IT的ERP的升级版Saas版，这种类型的企业，他们都不是产业互联，他们都将没有机会进化出产业互联。

甲方和乙方本身，甲方品牌方和乙方的工厂，也就是需求和供给端，这两层本身是N和M的保障升级关系，在这个网络升级关系里面，实际上在每一个应用场景下，都有源源不断的在协同各类第三方，这种第三方在工作中所扮演的角色更多的是生产资料，少数的是生产力，及其稀缺是生产关系。核心第三方之后，是配套服务第三方。那么我们自己在做的这件事情究竟是在做配套，还是在做国际第三方的服务商，还是在做甲方的服务商，还是在做乙方的服务商，还是自己构建的IT基础设施，是甲方和乙方的N对M的协同网络？

我们再来看一下行业的基因。很多人说产业互联是一个慢生意，我不这么认为。我认定奠定IT基础设施的过程是一个漫长的过场，因为涉及到太多的IT基础设施化，以前标准化不够的导致彻底重构IT基础设施，这个过程可能是漫长的。但是因为背后的痛点和企业的资源要素足够强，它真正在这个数字化要素上面一旦启动起来，将是摧枯拉朽一般的商业化价值路径。

所以我们看行业里面我这里列了主流的，因为我列出来的都是2C消费互联网里面，数字化率相对比较高的行业，这些行业背后的基因，不同的行业会供应不同的产品品类，不同的产品品类有不同的消费基数、消费角色、消费频率、订单量和单价，在这个里面我们基本上就可以刨除很多的品类，他不可能采用产业互联。

比如消费基数小的，它会诞生头部企业拉动的效果。另外SKU每一年的新增的产品量就决定了设计研发企业和供应链协同究竟标点有多少，所以从这个里面来讲，SKU只要少的基本上就可以PASS，因为靠人可以控制住，可以解决的很好。然后再看从业者，如果从业者很少的话是不是就意味着你做的IT基础设施，不管是你Saas的工具切入还是以什么样的在线交易去接入，是不是意味着你的收费基数和商业基数低？所以这里又可以PASS一批。那么我们再看商业化，我们可以看到，品牌商、加工厂、原材料、服务商、业态、电商率、渠道表现，在这个里面但凡是品牌为王和渠道为王的行业，你做产业互联是毫无价值的。因为品牌商他们在供应链上面有很高的话语全，所以2C数字化这么多年了，2B数字化也有年头了，到现在还没有人干碰整个厂商。

再看渠道为王的，比如说化妆品，这些头部企业等等都可以称之为渠道为王的业态，这种业态你想要数字化它是没有道理的，因为他们在用自己的销售毛利在支撑着自己特殊的供应链规律，这个时候你想数字化穿透是打不透的。如果这个业态的形式是离散的链式，这个里面就有一个核心的观点，但凡是企业靠出口和入口部门，以链式协同关系，就可以解决的行业，他很有可能产生网络协同，因为本身在这个上面，甲方的出口部门和乙方的入口部门就满足两家企业的协同关系，就意味着他靠人完全可以控制住日常的业务，以及数字化需求度不高。那么你会发现这些企业他有需求，但是没有痛点，你提供的IT基础设施，这个行业的动机不足，导致你做了很多工夫，但是随后你的产出却很小。

然后我们再来看从业基数，基本上少的基数大家就别玩了，因为基数就那么多，你起步的时候选择就决定了你到底能成为一个什么样的生意。

再来看供应链特征。供应链特征的话我们看的是自动化率，协同工厂数，同期在背后还有一个潜台词，就是你单位时间之内，一个甲方和同期协同的工厂数量，以及单位时间之内同期正在运行的订单的频次，以及这个行业的原材料制约，还有供应链的不确定性，最后是总结出来这个行业究竟有没有痛点，所以基本上这上面列的无痛点的有几个，有需求无痛点有几个，真正的刚需痛点在哪儿。无论在员工个人情况下还是部门级的管理场景下，还是企业老板决策层的场景下，实际上刚需痛点都是很明确。

最后再来看它能产生什么样的危害形式。有一些行业可能是偏本地服务的形式，会产生很多工具和服务商，而有一些会仅基于线下升级，甚至连线上的数字化都达不到，还有一些会产生工贸互联。这里解释一下什么是“工贸互联”，现在大的成品的不管是原材料还是成品批发，它都是属于工贸互联，这个工贸互联往上上不去，往下下不去，他是没有进化价值的，所以一定要把这一类的企业和产业互联做区分，他们不叫产业互联，他们叫工贸互联。

最后产生的是头部企业，品牌为王、渠道为王的行业，他会产生一对多的工业互联，但是这个工业互联的话，它伴随着产品型号的升级，以及供应链的升级，它本身的供应链的库和本身的流程业务和管理上的数据化的这种数据，是无法放之行业而皆准的，因为它的数字化价值仅仅是在某一些场景，某一些前提，某一些潜台词，某一些企业的发展阶段，某一些企业的当下的市场表现在一定情况下才成立的。它会源源不断的弄出一批又一批的各类供应商和他协同，他也会源源不断的加入一系列又一系列的供应商，然后和他们构建这样一个工业物联的网络，所以从这个分析来讲，工业网络只对头部企业有效。

这个是基础认知，到最后得出来一个结论，真正能产生链主级的行业，能够产生互联的，谁都做不到。我们来看一下，产业互联怎么联？我刚才讲了，基于企业和基于核心岗位的数字化，基于一线工作场景的数字化，那么现在来落地一下，一线的场景究竟是什么场景。大家现在看到的这个链路，从设计到技术开发研发到商品到渠道到采购到物料到生产到质检，这是企业内部的一个完全的工作循环。未被数字化的通路，而真正数字化的通路在这个背后是有成品方和零售的OMS的订单，线上是分销管理软件，线上是线上订单管理的OMS管理软件。也就是说整体的管理软件都已经被数字化了。

在这个背景下，企业内部和外部的供应商，供应商外部是甲方和乙方是N对M的协同网络，那么我们再看一下企业内部的核心岗位是什么逻辑关系。我们现在看到的这张链就是传统ERP的产品流程。我这里只是指以设计师设计为例，他是原点，设计师日常的工作是和企业内部所有的部门都有协同，而且是双向协同，有它去找其他部门的，也有其他所有部门去找它的。在这个过程里面，如果这个图表我想把它变复杂的话，大家可以看到在基础、商品、渠道和后面所有的环节做原点，都有同样的这一张图，这一张图将会让大家看不下去。

外部的供应商也是一样的。外部的供应商将和企业内部所有的部门都有基于数据，基于物料、样品、订单、技术资料和纸制订单甚至等等一系列的协同，这种协同是天然的网状协同，几乎所有的行业，企业内部全部都是网状协同关系，只不过是过去IT基础设施和IT数字化产品没有一个做到网状协同，那最后就是什么效果呢？员工，尤其是部门的核心员工，所有的工作都要怎么样？在系统外解决不确定性，把结果送给系统，所有的IT产品都有这个特点。

所有的IT产品还有一个特点就是我只覆盖刚性的节点和节点的确定性的30%的工作场景，那70%我无法产品化、标准化和数字化的东西就给个人。所以一线的员工所面对的数字化场景是一个工作场景，N个IT工具。比如说我是采购，我在财务软件上提交凭证，在钉钉上沟通业务需求包括还有其他的解决方案，一个工作场景就是三套以上的解决方案。对于生产经理来讲，我要管理业务，我要财务管理软件上干什么，我要在钉钉上干什么，我要在微信里面干什么，在邮件里电话里等等一系列的地方，所以一线员工已经不堪重负，每天除了要把工作干好还要此后好所有的软件，以满足所有部门不同的要求。这是实际的情况。

如果企业被分解成这样，尤其是行业的甲方，那么这个行业有希望吗？这个行业有新玩法吗？这个行业可能有未来吗？实际上一线岗位从来都是上下游点对点的协同。是上游的各个部门，不管是把工作结果传递给他，还是他这边执行任务的时候，以及他的下游，都是一对多的协同，对一线员工来讲很痛苦。工作场景撕裂，工作协同分裂。再加上行业里面，做着沟通事情，号称自己是协同解决方案，做着企业部门的事情说自己是企业服务，做着贸易协同的事情说自己产业互联，这是行业很怪的现象，大家都希望把自己往大了往好了说。

这样的结果将带来什么。对企业来讲真实的痛在哪里，就是企业的核心部门的核心员工对条理性、忠诚心、工作意识，这种人培养起来非常容易流失，那企业还有希望吗？企业没有。以我过往十年的电商经验，我身边的商家基本上他们的核心团队、部门级的管理层都已经换过一波又一波了，那么当企业呈现这样状态的时候，他能够在每一个业务能够及时有效的释放出来吗？不可能。靠扩大投资能解决这个问题吗？不能，靠企业招高级的职业经理人和人才进来，能解决这个问题吗？不能。

靠什么解决？如果没有刚性的基础设施，这件事情是无解的，事实是过去十五年说产业升级一直是无解的，这么多聪明人在一起就是找不到答案，就是因为它确实没有答案，就有赖于创业者，有赖于2C和2B这个行业懂企业的工作场景。

我们来看一下数字化的进程，这一波的历史进程基本上已经差不多了，他可能会有存量和增量，但是在大盘的占比上基本上不会有太显著的变化，那么现在历史赋予的机遇在哪里？现在历史赋予的机遇就是商家和工厂基于卖和造之间的互联，这也是我的核心观点，但凡是跃过商家数字化，直接进行乙方和第三方的服务商数字化的话，他叫无需求的矩阵，他将事倍功半，而且他的数字化效率将非常低。

最后才能实现智能物联，所以很多人在做一些战术上的努力，我有自动化的什么设施设备，我上什么样的智能硬件，上什么自动化的设备，这些东西其实当下在企业的财务报表里，依然是一个被分摊的成本，他有大量的闲置，他有大量的设备维修，这种类型的设备，将伴随着企业的生命周期和当下的经营业态起起伏伏，基本上很难有很好的合理利用。因为这些设备真正有很好的需求的话，对于工厂来讲我只有局部的场景才能有到这些东西，实际上这些工厂和品牌商也就是在局部的场景下才使用这些东西，我靠租赁就好了，我直接跟设备商和代理商分销商租赁就可以了？行业里面各种各样的方式，对于工厂来讲长期以来一直是一个租赁，为什么今天就变成了必须要去买的东西呢？

在这个链路下，实际上这个底层的基础设施的链路，就是消费者电商平台的消费渠道，这个过程中就是甲方和乙方工厂，再往上是第三方面料，再往上是第三方的供应商的第三方，再往上是原料和期货，这个基本上是政府高度控制的，这个不是我们太需要考虑的东西。但是这个链路是我们触手可及的。

然后我们再来看一下2B。2B的协同也是双边协同，基于品牌商和加工厂的甲方和乙方，在协同的过程当中，协同主要是什么？协同主要是设计研发，产品菜单的上午环节，生产的过程环节以及交付和财务结算的环节，四大板块的协同，这是一个超链，不是一个长链，从郑总来我们公司阶段性的里程碑的时候，当时他提出来产品的长链，我认为有一定的道理，因为当时我说出的观点是如果这么去细分产业互联的话，那么短链的企业将成为将来超级链主的第三方服务市场里面的配套服务商，中链企业将在这个第三方服务市场里面扮演一个类基础设施的第三方服务商，他可能占有一定的市场基数和服务地位。拿长链做类比的话你可以理解中链就像现在的快递公司和仓储物流公司。如果是短链企业就是拿2C做类比的话就很像第三方市场里面的装修服务商、客服服务商等等。

在这个过程当中，甲方和乙方之间在设计研发的协同上面就有多种设计研发协同方式。比如说对于服装而言，服装行业总共有四种产品来源，第一种是品牌商的自有研发，第二种是品牌商的委托开发，ODM形式，第三种是品牌商的二次开发，以及在市面上进行批发商工作时进行的工作，这些都构成的品牌商的商品来源，这些都是甲方和乙方乃至和第三方协同的关键要素，协同的结果将以一个完整的设计开发池完整的产品池形成一个企业的全套完整设计开发的大的模组。

同样的，在产前协同的这个环节，总共有甲方和乙方总共有多少种协同方式？他有自产单、加工单、无聊派发单、材料派发单、工艺派发单、半经销、全经销，产业互联没有那么好联，他的低层基础设施要求很高，2C可能是两点一线，消费者和商家之间的两点一线，而2C这一块儿的长链和接入企业的过程将非常的复杂，所以对这种要求非常非常高。

在这个过程里面，一旦实现了B2B的深度协同之后，他将在非常短的时间内催生出这个行业的产业基础设施，这个里面有一些类似，但是它的表现形式是完全不类似的。在他漫长的这个链路中，其实每一个双边协同的节点都有可能转出一个供应链金融产品，订单贷、信用贷、设计研发贷，还有货款的定金、尾款和货款带，还有预支相关的，或者说是基本上大家可以想象得到的金融领域涉及到的产品都可以是点状的很轻的纯互联网形式的产品而存在。

物流仓储这种就会表现出显著的不同，比如说产地方和零售方，这一点是有别于2C巨头的以菜鸟为主的或者是以京东为主的业态，因为这种物流实际上自身有很多痛点，今天我不展开，但是可以跟大家说一下，真正的产地发货仓和销售仓只有在产地互联的地方才会发生，2C的物流只创造产品的增量，其实他的价值大部分被平台分走，对于企业来讲只是刚性的背负这样的成本。

下面这个链路就是2C、2B的链路，这四块其实现在已经数字化完成，已经是彻底的完成，而中间这个链路的数字化非常低，各行各业的数字化都非常低，而这一部分的东西想要用传统的IT的解决方案，把线上渠道单独，采购物料生产质监都是单独，用这种方式其实都是非常不符合历史的期待。

我们只是来分析，互联网巨头无能为力，这个能耗非常强大，而且这个网状协同关系一般长出来之后，它的数字化效率可以让巨头根本应接不暇。然后巨头的这一块儿讲不出来还有一个原因，他们做惯了短链的事情，基于消费者和商家，消费者侧做了大量的互联网产品做流量和内容的分发，在商家侧这边做了大量的IT的互联网产品，去直接赋能于商家，然后把那些通用型的产品，相对来说特点不充分的这些甩给了社会的服务商，构成了他的第三方服务市场。大家可以想想这里有哪些，大数据云加上金融，基本上金字塔的皇冠明珠2C的已经被摘完了，剩下的基本上你只能在这个生态里面去寄生，但是产业的互联为我们打开了红海的世界。虽然他们很小，但是他做了大量的投入，指望着杀手级的应用放在自己的基础设施上可能吗？就好比2005年的时候，阿里如果不独立服务器和数字化，不从租赁服务器的这种方式转型出来，他会有今时今日的数字化价值吗？肯定没有。

然后看一下行业龙头，其实我觉得服装行业的龙头公司是很可惜的，在过去十几年间，行业龙头公司扮演了什么样的角色呢？他们是屡战屡败，屡败屡战，投入几百万甚至几千万，不停的在内部的管理层和部门高官层之间持续不断的输入各种各样的IT产品应用需求，这个行业在这一块儿消灭了多少财富？我们统计一下过去十五年间国内的互联网软件公司投部公司定制开发的软件收入的一半，差不多就是来源于这里。

那么为什么说可惜呢？真正的这样的产品实际在行业的头部公司是做不出来的，因为输出需求是它各个部门的老大，每家公司有每家公司自己的基因，比如说有的公司设计开发能力强，有一些公司供应链强，有一些公司原来可能只是一个渠道资源很强的零售型的公司而不是品牌型的公司，那么每一家公司的基因体现在各个部门能力值上的时候其实就是有高有低，这个时候这家公司在输出方法论的时候你会发现，基因强势的部门，他输出的这种产品需求，将使得企业这边输出的整体产品丧失企业的全局经营视角，所以他是无法输出一个适应企业当下适应企业远景发展预期的解决方案。

同样的，在过程当中，他们做了这么多次尝试，其实都是觉得现存的IT解决方案解决不了他们的问题，都不要说解决变量的问题，与时俱进发展的问题，是连当下的问题都解决不了，在这个过程里面，企业做了无数次的尝试，也恰恰是因为企业输出的东西没有产品思维，或者说没有IT思维，他们不懂怎么把商用场景需求落地为IT产品，而软件公司又不懂场景和需求，所以就导致现在的IT产品出现了这样的一个状态，就是行业整体的数字化率非常低。

有的时候有很多人跟我讲说服装品牌是卖货的，回头率一直不高，人家对业务数字化的需求好像不高，工厂主和工厂的工人本身也是素质和能力不强，他用IT解决方案的动力和意愿不强，我是不认可的。为什么这么说？现在二十一世纪已经过去五分之一了，现在每一个国内在一线城市、二线城市、三线城市，甚至现在绝大多数中国国民都在用着十级以上的IT产品的，不管是2C还是2B的产品，就算是工人，他用微信也很顺，就算是工人，他手机上也有很多APP，就算是工人他自己也知道怎么注册帐号，怎么打开菜单，怎么样找自己想要的内容。也许他不像互联网公民那样那么顺溜，但是实际上整个的数字化的基础，从应用的人群的角度来讲，这种障碍已经完全不存在了。而很多工厂其实历史上是尝试过使用各类的设备的，只不过失败率高达50%以上，而实施勉强率超过50%的它的应用成本也非常高，其实根本原因就是IT产品的无能，所以它束缚了服装行业。服装行业是一个很奇怪的行业，一个四万亿的行业，行业的头部在行业的话语权上几乎是零，他对物料的拉动和工厂的拉动，他只对自己合作的供应商有影响力，他对行业的影响力很小。

所以当一个行业，甲方弱，当一个行业甲方拉不动行业，就会表现出这个行业的离散性将得到进一步的加剧，这个行业想要升级的话就特别特别难，表现在服装里面就是行业龙头拉不动行业，服装行业的数字化率低，服装行业到目前为止还在用上世纪九十年代的工作方式在工作。同样的，行业的龙头也制约了行业的创新。有一个说法就是中国作用服装产业链上下游最强要素，最宏大的供应链配套的生产资料，最多元的可选的生产关系，触手可达的最庞大的渠道销售资源，但是中国品牌企业的营收，到现在为止都没有产业空心化的发达国家的四大快销品品牌强。这在我看起来是非常难以理解的，这是碰着金饭碗要饭，其实早就应该升级了，但是升不了级的原因是什么？企业本身自己的全要素无法通过企业的经营呈现出来。

传统软件其实是很无语，难当大任了，刚才我说了，他们只覆盖链式30%的工作场景，正向30%的工作场景，他根本没有体现出业务的基本面的关系。

我们来看一下历史在给予他们教训。难销售，难实施，难续费，难留存，难收款，难迭代，各种难，渠道多、销售多、开发多、运维多、靠人堆，高风险、高流失各种乱，明明是助力客户管理的，结果软件公司自己的困境比客户还多。上面的方法论基本上产业互联我的基础方法论就到这里了。