天虹超市王涛：自有品牌发展要避开七个陷阱

导读：7月10日-12日，由中国连锁经营协会主办的2019中国零售业自有品牌年会在杭州召开。会上，天虹商场超市总经理王涛分享了自有品牌开发过程中需要规避的陷阱。

7月10日-12日，由中国连锁经营协会主办的2019中国零售业自有品牌年会在杭州召开。本次大会吸引了近两百家优质厂商和连锁超市企业，近600名自有品牌、采购负责人齐聚于此。

会上，天虹商场超市总经理王涛分享了自有品牌开发过程中需要规避的陷阱。

以下为王涛主要演讲内容：

天虹超市整体围绕中等和中高收入、追求品质生活的中产阶级家庭顾客，并通过中高端的定位，数字化和体验化式对门店的升级和优化，给顾客传达品质健康美味高性价比的价值主张。

天虹2005年开始做自有品牌，目前有四个品牌：天优是食品的品牌，菲尔芙是日用品品牌，天口味是生鲜熟食，奥百思是高端品牌。

经过14年的发展，目前天虹超市自有品牌商品数在1400个左右，销售占比7%左右。最近三年自有品牌发展提速，去年做到了3.5亿销售规模，今年有希望销售规模翻倍，健康、高品质、高性价比是天虹自有品牌商品的开发方向。

十几年的发展，天虹自有品牌主要经历了三个阶段：

2005年到2009年是探索阶段。一开始，自有品牌选择商品的逻辑相对比较简单，基本上是选择畅销商品做低价款的开发，由于质量体系不完善，质量问题频出。天虹是一个非常注重质量管理的企业，但是在发展自有品牌的初期，还是存在比较多的质量问题，一是定位的问题，二是自有品牌没有单独的质量管理标准。由于分工、考核和自有品牌文化的不成熟，采购之间、营采之间存在严重内耗。经过五年左右的发展，自有品牌的产品数达到了1000个。

2010年，我们痛定思痛，将自有品牌开发方向调整为高品质、高性价比、差异化，把高品质放在了首位，同时建立健全了自有品牌的质量管理体系，我们陆续下架停售了近50%的商品，淘汰了不能志同道合以及不具有高标准质量管理能力的合作供应商，开始在全国精选优质供应商。2016年后，由于超市专业化的提升以及我们通过实践和学习对自有品牌的理解，我们开始将自有品牌与品类管理结合，在品类当中去寻找自有品牌的机会。质量管理体系更加成熟和严格执行，陈列、考核、包装设计也有了流程的保证，整个公司自有品牌文化得到了提升。自有品牌团队也开始从管理供应商向管理生产转变。

下面进入主题，经过团队的认真讨论，结合我们自己的实践和我们看到的同行的一些案例，我们梳理了自有品牌发展中我们认为有可能出问题的七个陷阱：产品质量、产品选择、供应商选择、与品类的关系、发展步伐、包装设计、还有组织及团队。

第一个是质量。

质量是自有品牌的生命线。在质量管理方面突出的陷阱就是质量管理体系缺失，自有品牌质量管理依靠供应商，一旦供应商的管理有漏洞或质量理念与零售商不一致，出现质量问题，砸的是零售商牌子。其次是开发廉价低质的产品，这个阶段可能是有些零售商自有品牌起步要经历的阶段，但是要对品质有把控和有底线。长期做低质低价产品，对品牌是有影响的，合适的价格，更好的品质，以价值为核心才是自有品牌应该坚持的。现在天虹自有品牌合作的供应商一定要具有ISO22000或HACCP认证，这是合作门槛。此外，合作之前会请第三方去做验厂，要85分以上我们才会合作，产品生产完成送检合格才会上架销售，上架后还会做产品的不定期检测以及对供应商的飞行检查，产品售卖过程中还会邀请顾客做质量感知测试，让顾客给产品质量提意见。当前天虹的自有品牌质量管理体系相对比较完整，但我们依旧在寻找提升的空间。

第二个是产品的选择。

有些企业在开发自有品牌产品的时候，是比较简单的选择卖场中品牌的高销量产品或者看卖场同行做了什么自有品牌产品，这个问题还是要理性看待，每个企业定位不同，发展阶段也不一样，直接照搬别人商品，产品不适销，有可能会付出高昂的成本。另一个就是求多求全，有的企业觉得自有品牌是方向，就提出一个非常不切实际的目标，各个品类都要有一个比较高的占比，这其实也非常不理性。应该从整个品类结构的角度，一个品类中，整体SKU数、消费者决策树、品牌结构、自有品牌发挥的角色等去输出自有品牌的开发计划。

第三个是供应商的选择。

不能将供应商的考察完全交给第三方，零售商的自有品牌产品经理和质量经理都不到工厂去看，不现场考察是不知道供应商是否符合零售商经营理念的，不知道有没有合作能力。还有一个陷阱，选择供应商单纯以产品价格进行比较，供应链的整体价值最大化才是最好的。应从质量管理体系，厂家规模，研发配合程度等多方面做出综合判断，优先选择市场成熟供应链。

第四个就是自有品牌与品类的关系。

架构、考核及流程不清晰，自有品牌和品类采购就有可能出现各做各的或者内耗争夺资源的情况。这个问题我们也找到了一定的解决方法，我们在年初做全年自有品牌计划时，这个计划由各个品类的采购总监做主导，基于整个品类的发展，公司的考核，品类的利润率还有产品竞争力这样的一些思考。品类现在会比较主动的找自有品牌的发展机会，自有品牌团队可以专心的找供应链开发产品，品类也会去兼顾好厂牌和自有品牌在日常经营中的关系。

第五个就是自有品牌的发展步伐。

不要发展的太快，要稳扎稳打，不能盲目压缩产品开发周期，一个合理的自有品牌商品开发周期可能要90天。最后就是犹豫不决，担心开发自有品牌会影响整体业绩。

第六个就是自有品牌包装设计。现在的产品还是要颜值，要有抓取顾客的能力，整个品牌设计要统一，还有包装不能太复杂。

最后一个陷阱，整体的战略再清晰，最后还要团队落地。企业高层对于自有品牌是否真的重视或者支持。我们很多时候都讲到自有品牌是一把手工程，高层一定要亲自推动。还有自有品牌团队的总监非常重要，自有品牌总监需要有品类管理思想，清晰的自有品牌认知，熟悉自有品牌产品开发和经营，确保自有品牌的开发经营不会跑偏，内部沟通协调及推动力强，内心强大。产品经理也非常重要，要懂产品的成分，懂产品的法规，要确保开发出来是合格的、是具有成功可能性的。

经过十几年的发展，我们觉得自有品牌份额建立的几个阶段：

第一个阶段就是自有品牌份额在3%到5%之间，可以更多的针对一些单品去发展，专注于性价比。

第二个阶段就是进入到10%以上的份额，要与品类管理结合，怎么可以让消费者建立忠诚度，要有更强的品牌管理策略，生鲜自有品牌在这个过程当中要发展起来。

第三个阶段要有很多高品质的差异化的商品，可能是这个体系独有的产品，我们要非常深度的介入到产品开发过程当中。