叶国富：马云花500多亿收购大润发应该非常后悔

导读：新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会在上海开课，叶国富分享了他对于零售业当下现状以及未来发展的思考。他认为今天马云非常后悔，几年前花了500多亿收购了大润发，现在大润发已经没有价值了。支付的背后是数据，数据的背后转化最大的价值是金融。

自成立以来，争议一直伴随着名创优品，但没人能否定它靓眼的业绩。

近日，名创优品上市的消息再度甚嚣尘上，有外媒报道，名创优品正在启动IPO，或筹资10亿美元。而早在2018年1月，名创优品全球联合创始人叶国富就曾表示要启动IPO计划。“目前IPO的进程还在筹备阶段，具体计划案还未定。”名创优品相关负责人对《中国企业家》表示。

而从名创优品公布的数字来看，名创优品近两年的发展势头的确迅猛。在2018年整体经济低迷的情况下，名创优品的销售额较2017年依然增长了50亿，此外叶国富还透露，名创优品2019年的销售目标是要超越200亿。

公开资料显示，名创优品的国际化进程已有三年，目前已进驻79个国家和地区，全球店铺总数近3600家，其中中国地区2300家。且叶国富相信在2020年，名创优品的海外业绩会超过中国市场。从他的这一信念或能看出，名创优品的发力重点将在海外，然而对于实体零售业而言，全球都是“低迷”状态——大润发规模性关店、家乐福中国区业务被变卖。

实体零售为何如此艰难？在这样的大背景下，名创优品持续增长的关键又在哪里？

7月7日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会在上海开课，叶国富分享了他对于零售业当下现状以及未来发展的思考。他认为今天马云非常后悔，几年前花了500多亿收购了大润发，现在大润发已经没有价值了。支付的背后是数据，数据的背后转化最大的价值是金融。

以下为叶国富的演讲整理（有删节）：

实体零售的现状

零售跟我们每个人的生活都息息相关，我今天谈一下零售业目前的发展，以及未来能够沉淀下来的又会是什么样的业态？

1.定价权的重要性

我们现在看实体零售存在的业态主要有两种：超市和专卖店。

它们有什么区别呢？超市第一是不开发产品，第二是没有统一的品牌，第三是没有定价权。专卖店则是自己开发产品、有差异化，有统一的品牌。像名创优品、无印良品，所有的产品都是一个品牌，也有自己的定价权，这个很重要。未来的零售能不能活下去，最关键的就是定价权。

如果没有定价权，你的盈利就要看竞争对手的价格。今天很多超市为什么不盈利？是因为整个行业都低迷。

那么实体零售为什么这么艰难呢？实际上在五年前，零售的格局就已经定了，主要是京东和阿里两家，但是大家都没想到2018年突然杀出一个社区拼团——拼多多。2019年特别流行的是“私域流量+社交交易”，零售的模式在不断地演变。但不管是传统电商、社交电商还是社区拼团，抢的都是超市和传统大卖场的生意。

我特别研究了目前在中国内地和香港上市的零售企业，全部加起来的市值在2058亿人民币，但是蚂蚁金服的估值是多少？是1650亿美元。

2.不可忽略的零售本质

我们讲零售的本质，对于顾客来讲永远是三个维度：第一，品质要好。第二，价格要有竞争力。第三，便利。为什么今天这些卖场都活不下去？我想是因为没有做到便利。

那么企业如何做到便利？最重要的就是保证企业效率。效率越高，店铺、产品离客户的便利性越近，如果效率很差，店铺开在小区门口也没有钱赚。

线上、线下融合的背后

1.金融数据的价值

今天不管是阿里还是腾讯，都在不断地收购线下卖场。今天70%以上的交易流量在阿里手里，剩下的流量则是在线下。我认为线下的零售场景，对于阿里腾讯而言最大的价值是在金融数据。

阿里在收购大润发后，第一步就是改变支付方式，把支付宝支付排在优先位置，甚至排挤微信支付。我们不管是在线上，还是在线下，购买一个水果或是一听可口可乐，只要用线上支付，后台都会积累一定的数据。你的生活有没有规律、工作稳不稳定，都能从这个数据判断。今天我们在朋友圈每天都能看到精准的广告推送，这也是微信支付的功劳。

2.三大统一

那么对于专卖店而言，线上、线下融合带来的好处是什么？我认为最重要的是三大统一。

第一，品质统一。过去很多做零售的企业都要做两盘货，一盘货供线上，产品质量差一点、价格卖的低一点。线下的货则质量好一点、价格卖的贵一点，但今天这套办法已经没有了，基本上是线上、线下统一。

第二，价格统一。如今线上的流量成本在增加，而部分线下的租金却在下降，这也可以做到价格的统一。

第三，理念统一。

这里的理念主要有三：

1）第一个理念，零售企业要完成从经营产品到经营用户、再到经营产品的闭环。

对于这个闭环我们举两个例子，第一是全球做得最好的线下零售企业Costco，这个品牌马上要在上海开店。

全球来看，Costco每个门店大概都有5000平方米、3000个SKU，通过会员营销后得到数据，再围绕每个地区的会员数据调整产品，在我看来这就是理念统一的体现。

而对于这种经营理念的闭环，国内目前只有电商做到了。电商通过线上引流用户到网店，网店通过用户消费的数据再重新配比产品。很多人认为Costco来到中国会水土不服，但大家一定放心，它在日本、韩国都很火爆，到中国也依然会。

第二个例子是盒马。

盒马是围绕社区开店，通过数据沉淀来制定产品，盒马与Costco有共同的属性，消费者必须是会员才允许购买东西，支付的时候也必须要用阿里的支付系统。

2）第二个理念，零售企业依然要靠规模取胜。

Costco一年的全球销售额有7500亿元，大概3000个SKU，也就是说平均每个SKU有2.5亿的采购量，沃尔玛一个卖场有10万个SKU，但平均一个店一年才卖3亿人民币，可见Costco单品爆发力的强大。

今天很多人讲，靠规模取胜已经没有新意了，我想他真的不了解零售。零售只有靠规模才能有强大的溢价能力，才能给顾客带来最高的性价比产品。所有个性化定制企业都是小企业，只能满足一部分客人的需求。

3）第三个理念，零售企业要坚持做好产品设计。

在Costco贩售的所有品牌产品，不管是星巴克也好、CK也好、雅诗兰黛也好，到了Costco产品设计必须统一成Costco自己的设计风格，所以整体的陈列非常漂亮，购物体验也很好。

那Costco的底气是怎么来的？

首先，Costco所选择的产品品质都过硬，本身就有很好的设计理念。其次，Costco永远不赚快钱，而考虑如何持续去经营理念。Costco的平均利润在8%~9%，最高单品利润不超过14%，这就是因为永续性的经营理念。

名创优品的践行

那么名创优品如何践行这些理念呢？我们主要围绕前面这两点采用六种方法。

1.高颜值

高颜值肯定是通过设计。我们每年在设计上花的费用超过1个亿。

2.高品质

高品质是通过对供应商的把控。名创优品一直以来都严选全球每个行业最顶级的供应商，而且所有的产品都与全行业的第一品牌对标。比如说牙刷我们对标的是高露洁，刀叉对标的是双立人。

3.高效率

我们相信只有通过提高企业运转的效率，才能保证商品的品质和价格的平衡。

4.低成本

要想做到低成本的唯一方法就是规模采购。我做零售到今天已经将近20年了，我相信没有第二种方法能做到低成本。

5.低毛利

如果想做到低毛利，就要回到不赚快钱的永续性理念，所以名创优品在做50个亿之前是没有利润的，我们也不想有利润，但当我做到100亿的时候、200亿的时候利润就很可观了。

6.低价格

低价格怎么来？低成本+低毛利=低价格。我们定的宗旨是利润永远不高于零售额的8个点。如果能做到5个点、6个点更好，毛利越低，竞争壁垒越高。

巴菲特投资可口可乐的时候，可口可乐正在某个地区投资几十亿建工厂，巴菲特说可口可乐这么做很正确，只有在每个地方大量建工厂成本才会下降，这也是一瓶可乐能卖2块多钱的原因。

名创优品也一样。我们用的眼线笔都是迪奥、美宝莲的供应商，但我们只卖15块钱一支，全球销量1亿支。我想当企业达到1亿支的规模，所有工厂都会24小时为你生产，企业的利润也能保障。我想如果一个产品别人卖1800元，我们重新做之后，同样的质量只卖29.9元，没有一个消费者会拒绝。

极致性价比才能走向全球

我们看到因为性价比成功的案例在全球比比皆是，宜家、优衣库、丰田汽车都如此。2018年所有的汽车企业销售额都在下降，只有丰田还保持30%以上的增长。所以极致性价比是全球顶级零售企业都在做的事情。

尽管2018年的经济环境很不好，但名创优品2018年的销售额依然增长了50亿，2019年的目标是超越200亿。我们做国际化大概有三年了，目前已经进驻了79个国家和地区，全球的店铺数近3600家，其中中国地区2300家，相信在2020年，我们的海外业绩会超过中国市场，这都是高性价比带给我们的回报。

那么究竟要如何做到极致性价比？我想只有用科技，用技术提高效率，这也是名创优品能够成功的一个路径。

（来源：《中国企业家》记者  谢芸子）