永辉张晓辉：前置仓是“新电商”和新的制高点

导读：张晓辉强调，永辉一开始做到家业务，设立的就是这个模型。他们测算，在综合考虑建仓成本、单仓的订单规模、SKU的数量和与用户需求的匹配度、物流能够服务的最右半径等关键指标后，永辉的卫星仓业务模型可能是目前生鲜到家的最优解。

在成为巨头生意的生鲜赛道上，前置仓正在迎来竞争烈度的升级。

6月28日，永辉在自己的大本营、同时也是以前置仓为核心业务的朴朴超市的根据地福州，交出了自己的到家业务成绩单：运转一年，永辉在全国已布局30余仓，其中福州地区有23仓，目前到家业务月订单复合增长率达15%～20%，成熟仓日均订单2000单，小程序订单占比超过50%。

让永辉云创联合创始人张晓辉更有信心的一个数据是，他们只用了行业（友商）四分之一的时间，就达到了目前的月营收规模，“我们可能是这个赛道里用户增数和订单增数最快的选手。”

在此之前，“All in”前置仓的每日优鲜也在本月的发布会上公布了自己的2.0版前置仓，仍旧把扩张速度看做重要指标，并计划三年内实现“百城万仓”的区域覆盖；盒马的侯毅本月在接受《创业家》等媒体采访时也提到过，虽然最终要被迭代掉，但前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法，盒马必须进入其他城市、占据这个赛道。

行业竞争到这个阶段，一个关于“理想仓型”的行业标准开始形成。永辉生活卫星仓2.0面积在400-600平方米之间，仓内分置“活鲜区、生鲜区、蔬果区和食品用品区”，SKU达到3,000-4,000，生鲜占比超50%，商品品类涵盖生鲜蔬果、休闲食品、日用清洁等，在服务半径上辐射周边1-3公里内的消费者。每日优鲜最近对“前置仓2.0”的升级标准也与此类似。

张晓辉强调，永辉一开始做到家业务，设立的就是这个模型。他们测算，在综合考虑建仓成本、单仓的订单规模、SKU的数量和与用户需求的匹配度、物流能够服务的最右半径等关键指标后，永辉的卫星仓业务模型可能是目前生鲜到家的最优解。

仓型标准、仓内操作流程和硬件配置等的趋同，意味着前置仓的前台模式基本成熟，行业也将进入到比拼中后台和精细化运营（即数据驱动运营）的阶段，比如流量获取价格的高低、用户运营能力的优劣和全国到地方的供应链资源的支持。在这方面，作为被投企业和标杆企业的永辉，得到了腾讯非常大的流量扶持和数据驱动的指导，永辉围绕到家服务搭建的微信社群目前已经迭代到了3.0版本。

而进入到比拼中后台和精细化运营能力的阶段后，各家都开始尝试业态的组合拳，以拓宽品类、抢占用户，争取在供应链端获得更大的话语权，孤立的“前置仓”模型会面临更大挑战。永辉到家本来就以大永辉的供应链、人才和数据中台等能力和大小不同的业态为依托；每日优鲜也在筹建覆盖30000个SKU的城市仓；盒马则尝试了Mini店、盒马菜市等不同业态。

盒马的侯毅把前置仓看做抢占用户的一个过渡方案，不过永辉的张晓辉更愿意把前置仓理解为“新电商”和这个行业的制高点，只有推动生鲜占领这个新的制高点，才会在平台电商来势凶猛的扩张中突围出来。这个突围机会仅仅存在于平台电商的供应链及配送系统还没有突破12小时以及更短时间送达之前。

而永辉的优势仍旧是，覆盖全国以及扎根本地的供应链网络，和永辉遍布全国的大超市体系积累起来的品牌效应能够转化成的流量优势。

不过，相比盒马和每日优鲜的快速扩张，张晓辉说永辉到家接下来重点是继续打造福州的城市模型。他强调，到家业态有很强的城市属性，是一场长跑型的竞争，永辉即使有遍布全国的供应链也很难迅速覆盖，摊大饼反而没有优势，永辉的扩张与规模复制的时间，取决于他们什么时候能把到家业态的用户体验打造到自己足够满意、用户也足够满意的水平。

以下是6月28日“永辉生活·到家一周年”媒体探访期间，《新商业情报NBT》等对腾讯智慧零售永辉项目负责人何迪、永辉云创联合创始人张晓辉、永辉云创战略合伙人程浩等人的采访，《新商业情报NBT》略经整理。

一、“根据我们的测试，3000个SKU、400—600平米，配送距离2.5公里，会是一个比较理想的状态。”

媒体：目前，永辉生活·到家在福州地区的运营情况如何？

张晓辉：福州是我们的MVP，最近日均订单是3.8万到4.9万单之间，活动（指永辉到家在福州地区的“买菜送LV”两日促销活动）峰值是6万单以上。

我们在福州的起步相对晚一点，去年6月份才做了第一个仓，做到现在有20多个仓库，平均的仓龄是5个多月。从开业至今，每个月复合订单增长率在15%到20%之间。但我们用了行业（友商）四分之一时间成长到目前的月营收规模，我们可能是这个赛道里用户增数和订单增数最快的选手，营业利润也在持续提升。

媒体：获客方面，各个渠道的占比如何？

张晓辉：线上线下都有，也有地推、也有社群。小程序入口能占到一半以上。

何迪：整体来说，我们观察到的是，需要付钱的新客占到的拉新比例越来越少，通过口碑传播的比例越来越高。

张晓辉：30%是自然增长，每个月、每周都在持续增长。

媒体：做了什么让增长这么快？

张晓辉：我们的仓库有两个“之最”，用户增数最快、业绩增长最快，月活已经是福州第一了。这也得力于腾讯的大力帮助，一下子给我们很多流量，其实我们也是有很大的压力。我们的到家仓可能是这个赛道里面标准最高的——数字化程度、技术含量最高，拣货员都带着手环去拣货，包括健康、干净、卫生的要求也很高。

媒体：建仓到现在，永辉的到家仓做过什么调整吗？行业上最近也会有“卫星仓2.0”的说法。

张晓辉：SKU的数量和品类结构不会有大的变化，我们最开始的仓型其实就是现在最合理的仓型。但我们也有一些战术上的改进，比如在商品的中小分类上加强宽度和深度，形成自己的商品运营模型和策略，我们也建立了一些数据中台帮助我们进行商品的运营。

何迪：“卫星仓2.0”不单单是说现在的仓和原来相比有什么不同，而是仓的打法更精细化，不管是选址还是地推，包括选品或者忠客的培育上，都到了更数据驱动的阶段，所以我们把它称为“卫星仓2.0”。

媒体：什么时候会走出福州？

张晓辉：我们已经进入厦门、上海，不过还是在小规模测试的状态。我们习惯于一个目标达成以后，再去考虑下一个目标。

我们现在在打造福州的城市模型。到家业态有很强的城市属性，你在上海干得再好，但福州跟你没有关系。你能把一个城市干到NO.1，未来你有可能在每个城市干到NO.1吗？

永辉有一张全国的供应链网络，区域化也有。不过即使有这种优势，也不能那么迅速把全国都干掉。目前这个市场一定是群雄并起、诸侯分立的格局，摊大饼反而没有优势。

我们一直在打造高水准的（到家服务），扩张与规模复制的时间及具体的计划，取决于我们什么时候能把到家业态的用户体验打造到我们足够满意、用户也足够满意的水平。所以，扩张不是静态地预计3个月、5个月开多少仓。

媒体：永辉到家现在最重要的目标是什么？盈利吗？行业有的人说要保命狂奔。

张晓辉：如果我们想要盈利，一部分仓随时可以，只要把单价提一点，收点配送费，马上就盈利了。但是我觉得这个赛道整体还在培育中，所以在这个时段，盈利不是当下最主要的目标。但是我们具备盈利能力。

要保命是因为摊子铺得太大了，我们就没有狂奔过，一直是打造标杆MVP的心态。我觉得我们不急于一时的爆发，要有耐心，把前、中、后全场景服务好我们的用户，这是我们的目标和战略。30分钟送达的到家业态是一个长跑，整个赛道才刚出现，市场非常大，需要长跑。

程浩：到家不是大干快上的赛道，而是精耕细作的赛道，我们在一个城市把这个模型做好，无论是用户体验还是商业模式，是更加重要的事情。

媒体：你们看重哪些指标？用户规模和复购率？

张晓辉：用户规模我们当然看重，但我们把它转化为社区的渗透率，比如一个小区里的住户，有多少户在我家买菜、买水果、买日用品，最后换算成用户规模，以及刚才讲的复购。

媒体：还有哪些环节可以再优化的？比如仓内的人力成本还有多大的优化空间？客单价还有多大的增长空间？

张晓辉：仓内可能有三分之一甚至一半的优化空间。比如，我们在模拟的智能补货和智能捋单，效果比人力要好。随着算法越来越精准，效率就越高，我们认为整个行业都还有很大的提升空间。

客单价方面，这个业态比较理想的客单价是60到80元之间，如果你每天都买或者30分钟就能收到，客单就更低一点，一旦适应这种便利，就回不去那种不那么便利的生活方式了。但超过七八十块，你的商品就不再那么民生了。

媒体：永辉到家仓目前的面积稳定在400-600平米左右。行业目前的趋势是，前置仓的面积越来越大，从最开始的150平米到现在越来越大。大小规模的延展有没有临界点？

张晓辉：我觉得会有一个最优解，但大家会有一个探索的过程。我们可能比较幸运比较早探索到比较靠谱的模型，业内现在提出的“前置仓2.0”的标准，也是全面对标我们这个模型。

其实我们早期就论证过，因为有几个变量、几个关键因素会决定整体的效率。一个就是仓越大，你的SKU数量越大、仓容越大，就可以更好地匹配用户的需求。但是，你的租金也会越贵，各方面的费用都会更高，尤其是在一二线城市。成本越高，你就需要越多的订单，才能摊平；需要更多的订单，就意味着需要更大的围栏和更远的路径，那就意味着你送得越慢。

比如要养活一个几千上万平米的店，可能每天要做一两万单，可能就不是半径3公里可以搞定的，可能要5公里，配送员的电瓶车跑两趟就没电了。所以这个不取决于店的大小，取决于你的距离和电瓶车的容量，还有交通情况。这些硬件在没有改进之前，你的店大到一定程度，必然问题就是更慢的配送、更差的用户体验。

目前来看，我觉得配送时间超过一个小时，用户基本上就不愿意了，30分钟之内他会比较满意，这个我们测试过。仓库面积上，你是为了更好地匹配用户的需求，如果堆放了很多商品卖得很少，没用，如果3000SKU你匹配度做到一定的程度，就绰绰有余。

根据我们的测试，3000个SKU、400—600平米，配送距离半径2.5公里，会是一个比较理想的状态。以前前置仓的问题是SKU太少，根本无法满足用户日常的生活需求，只能作为一个补充业态，尤其是你仓开得很多的时候，真的很难改。

二、“阿里要更大的疆域，更多的品类，把市场都覆盖掉。我们要突破这个维度，所以要推动生鲜行业，打造一个新的制高点，才有更大的机会。前置仓是电商领域新的制高点。”

参与了腾讯“倍增计划”的永辉，通过社交红包、朋友圈点赞、红包雨活动等社交裂变形式，实现了到家业务日订单 6 万+，服务超过100万人，到家占试点区域单量最高达15%。

媒体：大业态永辉超市也有自己的到家服务，这跟到家仓提供的配送有什么区别？大永辉体系与永辉生活·到家的业务协同有哪些？

张晓辉：我们有一个理论：你要服务好某一个场景，最好的方式是专门为它设计一套体系。门店是为到店场景而不是到家产品专门设计的，店里忙的时候仓库里也忙，线上忙的时候店里也忙，你要服务好哪一部分人呢？想要做好“到家场景”，要专门设计一套针对这个场景的、更高效、线上线下一体的体系和网络。这也是我们特别重视卫星仓、专门做一个到家业态的原因。

媒体：“店仓一体”的硬伤就是高峰期忙不过来？

张晓辉：还有你的系统、管理和经验，比如做门店用POS系统和进销存系统，库存很难一直是精准的，但没关系，有货就可以卖。但做到家如果库存不准，明明有货你的线上库存是零，用户就买不了，或者明明没货但你的线上显示有货，用户下单以后无法配送，这样用户体验就会很差。

另外，做配送需要知道库位，然后快速拣货，但库位管理只有仓库管理系统才有，进销存系统没有。如果基于门店的系统做到家业务，因为没有货位管理，还会导致门店的效力低下。

媒体：永辉有的到家仓跟永辉超市是前后紧邻的，物理空间上的紧邻会更容易带来“1+1大于2”的效果吗？

张晓辉：物理上在不在一起不重要，心智上在一起才重要。规模性的供应链优势和用户对你的品牌认知，这两点观念优势已经让我们实现“1+1大于2”。为什么很多线上友商要开店，因为用户只有看过、买过、体验过，信任了才会在手机上下单，这也是永辉一个很大的观念优势。

媒体：门店的卫星仓选品和补货除了依托永辉原有的能力之外，腾讯是如何帮助永辉做得更好的？

张晓辉：结合腾讯的数据，我们可以更精准地开仓，缩短用户培育时间，缩小获客的成本，成长起来就很快。福州的大学城仓开仓不到三个多月，已经有2000多单的日均，南屿的新仓开仓三天就破了一千多单。

在选品方面，腾讯能帮到我们很多具体的东西。我们把已有的用户给到腾讯，它就能帮我们找出来我的用户画像，包括年龄、性别、职业、生活习惯、行为方式等等，以及这些人对什么感兴趣，也可以基于大数据跑出来。简单讲，比如男性上班族喜欢买些瓜子、花生，女性上班族喜欢买樱桃、水果。

我们也可以跟进一个区域分布的用户人群来决定我们的选品，有的地方办公室多一点，有的地方住宅多一点，有的地方住的年轻人多一点，有的地方老人多一点，你在选品上就会有很大的差异，腾讯就能给我们很多数据的反馈和建议。

何迪：腾讯参与到永辉卫星仓项目的，前前后后至少有两百人，非常大，包括基础设施。去年开始，腾讯智慧零售输出了一些新的能力，比如选址能力以及前端的运营能力，永辉是我们第一个实操的合作伙伴。腾讯会在不泄露用户隐私情况下看永辉的目标用户在哪里，找到最像的那部分人然后做地推。

媒体：前端的运营方面，腾讯有强大的C端能力，前置仓也需要规模性的C端流量导入，在这方面双方是如何合作的？

何迪：我们会和永辉合作看怎么运营公众号，怎么更好地做社区，怎么更好地利用腾讯的广告生态更好地获客。

比如，我们跟永辉合作的社群运营，已经进化到了3.0版本。1.0是把所有能拉的人都拉到群里，当时可能有600多个社群、十几万用户，百分之七八十的永辉用户都在群里，但是活跃度不够，造成很大的成本。2.0的时候，我们开始集中运营最有价值的VIP用户，大大提高了运营的效率。

我们现在在探索的是3.0的模式，在VIP用户的基础上按兴趣分层，例如：我们现在有一个母婴群，对于这些宝妈来说，这个群已经不是永辉卖东西的地方，而是会有大量的关于育儿经验方面的讨论，通过这个讨论反过来增加他们对永辉社区的忠诚度，甚至出现一些我们在永辉上没有售卖的产品，但是由于宝妈有需要我们后来上架的案例。因为运营的人数越来越少、越来越集中，销售运营的成本也会越来越低，但每个群里的消费者在永辉生活里面的消费会越来越高。

媒体：刚刚说到永辉的仓是可以随时盈利的，但也有友商认为前置仓可能永远在烧钱，一旦收配送费，订单量就会下滑，你怎么看待前置仓的价值？是同行的打法有问题吗？

张晓辉：这个赛道确实挺烧钱的，它的模式更重一点，需要建仓，还有商品库存，但是比开店还是高效的，相对于传统门店坪效至少是5到10倍。而且这个赛道我们认为未来有可能形成像美团一样的超级平台。传统电商是做不了生鲜的，这个已经被证明过了，因为一个生鲜在路上就算运个一天，基本上就坏得差不多了，你用C2C的快递、供应链做这个事情就是不靠谱。

所以对于电商和互联网用户来讲，第一，生鲜这个品类还没有被满足。第二，更快的需求也没有被满足。那些高频的品类从生鲜到日用品，如果谁能够提供30-60分钟送达，谁就一定会赢得市场。这是高频需求，像美团、饿了么、京东到家收配送费已经证明非常可行，用户的黏性也很强。我们不要低估消费者对于便利性的追求，对交通成本、时间成本的价值认知。但这个事情也比较重。只有在电商上赚了大钱的才能在这个赛道上饱和供给。

收配送费可能会导致订单量下降。但比如，我们现在做的成熟仓日均两千单，就算做一千单也是可以盈利的，但关键是要平衡，占领用户的心智，提供更好的商品和用户体验。如果你跑得太快，也会死。我们的数据是越来越乐观。

我更愿意把前置仓理解为“新电商”——更快送达（比如 30分钟）的电商。阿里不断提升菜鸟的物流效率，从72小时变成48小时，再变成24小时，如果变成12小时就很牛逼了，但这很难。前置仓提供了一个新的解法——30分钟就可以送达人群，这是电商领域新的制高点，没有人愿意等12或者24个小时。

阿里为什么要提新零售？它已经是电商领域的NO1，但是要更大的疆域，更多的品类，把你们的市场都覆盖掉。我们要突破这个维度，所以我们要推动这个行业，打造一个新的制高点，才有更大的机会。