成也厚利股东败也厚利股东—张謇家业治理经验及其启示

导读：本文从激励机制视角来分析大生纱厂得以实现百年传承的内在逻辑，以期为当下国内家族企业的传承规划提供经验借鉴。为更好阐释大生纱厂的激励机制，我们首先简要说明一下大生纱厂的组织架构。

江苏大生集团有限公司的前身为大生纱厂，由清末状元、中国近代实业家张謇先生于1895年创办。集团现拥有全资、控股、参股公司12个，职工总数约5000人，资产总额28亿元，形成了纺纱、织造、染色、印花、服饰、特色家纺、文化产业、汽车销售服务等多门类产业，是国家高新技术企业，产品远销近50个国家和地区。本文从激励机制视角来分析大生纱厂得以实现百年传承的内在逻辑，以期为当下国内家族企业的传承规划提供经验借鉴。为更好阐释大生纱厂的激励机制，我们首先简要说明一下大生纱厂的组织架构。

董事会负责下的组织架构

大生纱厂初期采取董事长负责下的董事会管理机制，张謇本人任大生纱厂的董事长，下设“进出货董事”、“厂工董事”、“杂务董事”以及“银钱账目董事”，每个董事下又设有若干执事。业务管理上实行逐层负责制，执事对董事负责并报告工作，董事对董事长负责，从董事长到执事均规定了明确的岗位职责，每人应认真履行自己的职责，“无溢于权限之外，无欠于权限之内”；各董事每天下午两点在厂开碰头会，商议厂内事情；每位董事所办之事，每四个礼拜由总账房进行一次汇总，并据此编为厂要日记，以备存核，“年终由总账房核明结总，开具清摺，另刊账略，分别资商务局寄各股东”。垂直架构的董事会管理机制在企业组织生产方面的优势体现是便于层层负责，集中管理，而其缺陷则在于董事会直接从事企业管理，使公司管理很难从工厂管理中分离出来，既不利于公司的经营决策和进一步发展，也不利于公司所有权和经营权的分离。所以大生纱厂后期也曾尝试过“董事经理制”、“总管理处制”和“总经理制”等组织架构模式。

员工股东兼顾的激励机制

大生纱厂对股东的激励以官利和红利为主，对员工的激励以分红为主。分红以董事会负责下的组织架构为参照，制定的《厂约》规定：“每年余利，除提保险公积外，分13股，以10股归股东，3股作在事人花红。3股中2股归绅董，一股归各执事。绅董2股，作10成分派，绅得1.5成，杂务帮董得1.5成，行厂银钱各得2成，余1成提供善举。各执事的1股，亦作10成分派，行厂各得3.5成，银钱所得2，杂务得1，由总账房年终汇其各功过单，核分三等酬给。”其中核分三等酬给的原则是“功大者，月薪四元之人，可得上等；功小者，月薪四十元之人，只给中等；若上班而乘除功过，仅宜得下等花红。当公同察议去留，公过多者不给，私过轻者罚薪。”什么是功大、功小、私过，张謇都做了明确的标准和说明。

以上关于大生纱厂员工物质奖励的主要特点有：第一，红利分为13股，其中股东红利和管理层激励分别得到10股和3股，对应的占比分别为76.93%和23.07%，从晋商的东掌制和徽商的官利红利制度来看，以上分配方案相对合理；第二，对管理层的激励额度低于对实操部门的激励额度，如对执事的奖励中行厂所得的3.5成最高，这表明大生纱厂重在实业部门的奖励；第三，激励机制中的“低职高聘”机制，如月薪四元的工作人员也可获得上等奖励，而月薪四十元的高层管理也有可能获得中等奖励。除物质奖励外，大生纱厂也特别注重对员工的感情奖励，以工作制度为例，工人一个班为12小时，中间有休息，按阳历每月的第1、8、15、23日为休息日，每个工人有两周的年假，夏季最热时也有两周的高温假。

大生纱厂的“筹资难筹资贵”让张謇深刻认识到个人信用和企业信用在筹资过程中的重要性，所以自大生纱厂开张之日起，张謇秉承“厚利股东得利全分”的基本信条。第一，厚利股东。从1899年投产到1918年大生纱厂共盈利3917861.44两，其中分配给股东的官利和红利总额达2733948.37两，占盈利总额的69.43%。高额的官利红利也吸引了大量的商股加入大生纱厂，具体表现为总股本的逐年提升以及官股的逐年下降，同时商股的构成也日益分散，如1947年的商股为8个类型的1107户股东所拥有。

第二，分公积金。大生纱厂自1900年起，开始提取公积金，自1907年起，开始提取折旧，到1926大生纱厂被银团接管时，总计提取公积金108.2万两，折旧37.4万两，分别占利润总额1266.6万两的8.54%和2.95%。一方面，大生纱厂所提取的折旧并不计入成本用于设备更新，而是入账作为企业自有周转资金使用，致使陈旧落后的机器设备长期得不到更新。另一方面，张謇又把大生一厂提取的公积金对外投资创办新企业，再换发股票给大生一厂的老股东，本质上是将“公积金”也分给股东了。譬如，以1914年发行的“南通大生纺织公司股票”为例，票面文字中有“南通大生纺织公司为添给股票事，本公司按照辛亥年股东会议决，以历年截存余利作为添购纱锭织机股本，每股规银五拾两，按户填给……”的字样，即是张謇将企业利润转为企业股票的见证。

第三，负债付息。1916年，大生纱厂在账面已经出现97097两亏损的情况下，不提公积金，却照常支付16万两官利。再如，1921年，大生一厂账面负债已达400万两，而1900年到1922年大生纱厂借贷支付的利息高达473.6万两。

第四，信用虚高。商股逐年提高以及商股持股结构的逐步分散是大生纱厂信用日益提高的典型表现，如前所述，背后动因则是大生纱厂秉承“厚利股东得利全分”的基本信条。高信用的终极表现则是其信用竟然高过南京临时政府，武昌起义后，黄兴代表南京临时政府想向日本三井洋行信用贷款30万两，由于没有可以抵押的担保品，日方竟然专门指定张謇及大生纱厂经理以私人资格担保，至少从表面上大生纱厂的信用远高于南京临时政府，因为日本三井洋行的真实意图则是想等到南京临时政府破产时吞并大生纱厂。

然而，所有这些高信用的表现都只不过是昙花一现，因为自1922年起大生纱厂已经出现贷款无门且屡被金融机构强行收回贷款的局面，主要的大事记为1922年前后，金融机构逐步加强对大生纱厂的贷款条件；1923年以500万两的资产抵押，只能获得30万两左右的贷款；1924年，大生纱厂向中南等四行贷款70万的月息高达1.05%，资金使用权也由银行控制，同时，张得记等9家钱庄组成“地方金融维持会”在三个月内强行向大生纱厂收回贷款；1925年，金城银行、上海银行、中国银行(601988,股吧)和交通银行(601328,股吧)等组成“上海银团维持会”，直接控制经营管理大生纱厂，架空张謇兄弟俩。

家族企业传承的经验借鉴

纵览百年老店大生纱厂的120余年发展之路，历经筹办、创办、银团接管、财管接办、第三纺织公司倒闭、公司合营及其现在的国营阶段，主要的经验有：第一，听党话跟党走与时俱进的政策把握能力，如国民政府时期通过将机器等生产资料转运香港而避免被国民政府合营，而在公私合营阶段，则又是首批的积极参与者。第二，股东的红利以及员工的激励缺一不可，在激励机制设计中，兼顾每一个员工的利益，重在奖励实业部门的员工，不仅如此，基层员工有权得到上等激励，高层管理也有可能只得到中等激励，而此恰是绩效考核的要义所在。第三，厚利股东得利全分的信用积累策略，如宁可负债也要支付股东的官利。正所谓成也萧何败也萧何，厚利股东在积累大生纱厂信用的同时，得利全分却毁掉了大生纱厂长久经营的能力，否则也不会出现1922年的银团接管以及1925年的银团接办，更不会出现第三纺织公司倒闭的情形。这是目下家族企业最应吸取的主要教训之一：无论何时，都要在保证家族企业基本经营的条件下再去做股东和员工的激励制度，正面案例如荣宗敬、荣德生创办的荣氏企业集团等。事实上，据考证，厚利股东得利全分也并非张謇的本意，而是受当时的社会经济政治环境所限制，如张謇曾召开股东会“建议留一部分官利、红利存厂，以厚厂本”，但遭到了股东们的否决。

(作者单位：中国社会科学院研究生院中国社科院金融所财富管理研究中心)