盒马发力自有商品，对比Costco、沃尔玛赢面有多大？
导读：近日，盒马召开自有品牌战略升级发布会，将盒马旗下1000多个SKU的自有商品进行了系统展示。
核心导读：
1.盒马自有商品的开发逻辑是什么？
2.盒马自有商品是否具备竞争优势？
3.对比世界级零售巨头，盒马自有商品处于何种段位？
Costco在华开出首店遭遇消费者疯抢时，作为竞争对手，盒马总裁侯毅却公开对Costco模式进行肯定，并表示，“中国零售业不缺消费需求，不缺渠道创新，主要差距就是商品力。”
商品力是什么？从字面意思看，可以简单理解为商品的竞争力，例如你是否能做出差异化选品，是否能够提供更加优质的商品，是否能做到具有竞争力的商品价格等。
事实上，商品力的打造不能是盲目的，零售商需要首先明确自己的市场定位：服务的是哪部分用户群体?通过怎样的方式去服务好这部分群体？
因此，商品力的打造，其实是构建在自身商业模型基础上的特有的商品力体系。这也是为什么说，同样做会员制超市，Costco的模式别人学不会。
侯毅在今年年初的时候，说过2019年将是“填坑之战”，为什么发出这样的观点？因为盒马在前两年的快速发展中，它的引流利器并不是商品力，而是更多的来自于模式创新，这种创新给了用户一种强烈的新鲜感和好奇心，它保证了盒马初期的流量维持较高水平。
但是，进入2019年的盒马发现，“超市+餐饮”的创新模式已经被很多零售商模仿，大海鲜不再成为盒马独有的爆款产品，半小时配送到家也成为很多生鲜前置仓的标配……
当这些创新被大量模仿，盒马就无法靠它们来打造自己的护城河，就需要思考增强用户粘性、提升复购率的根本方法，这种方法才是很多零售企业“跟不上、学不会”的核心竞争壁垒。
盒马的方法就是打造自有品牌，并且动作迅速。近日，盒马召开自有品牌战略升级发布会，将盒马旗下1000多个SKU的自有商品进行了系统展示。
同时，盒马全国标品采购总经理赵家钰披露，“盒马牌”商品的占比已经超过了10%。
把自有商品的打造看成是一个零售企业的商品力毫不过分，但前提是，零售企业做自有商品不是盲目跟风，不是为了所谓更高的毛利率，而是商品力的打造要完美契合自身的业务模型。
中国传统零售企业，缺乏的就是商品力的打造，这种缺乏与国际零售巨头形成巨大差异。数据显示，在自有商品销售份额方面，欧洲零售业达到30%-40%，日本高达50%，北美则是18%，反观中国零售业，只有1%的比例。
因此，今天“盒马牌”的商品占比能够超过10%，本身就是中国零售行业的又一个新的突破。
从业态创新，到供应链能力的创新，盒马始终表现出快速的迭代创新能力，虽然也会趟坑，但总体来看，盒马还是一个充满活力、组织健康的商业体。
那么，今天盒马的自有商品究竟做到了什么程度?它为中国零售行业做出了怎样的探索?对比Costco、沃尔玛等拥有强大自营品牌的零售商，盒马的自有商品又有怎样的特点？
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自有商品超1000个SKU，基本与吃相关
虽然盒马是今天才正式披露自有商品的成果，但早在2016年，盒马其实就开始有意识地打造自有商品体系。
盒马第一次入手自有商品，是从一款五常大米开始的。但需要注意的是，这款五常大米从首店落地后就出现在门店的货架上，由此也可以看出，对于做自有商品，盒马从一开始就有着战略布局。
五常大米初步试水后，盒马的自由商品经历了由简单到复杂，从普通食材到全球稀缺商品的过程。
盒马是通过不同颜色的包装对自有商品进行品类、商品等级的区分，如盒马蓝标、盒马工坊、盒马日日鲜主要做的是日常所需食材、主食面点;盒马金标、盒马黑标则主打高端食材，甚至是全球稀缺商品，主要面向的是追求高品质生活的人群。
蔬菜是盒马最早试水成功的盒马牌，也就是日日鲜系列，该系列从最初的蔬菜，后来一直延伸到牛奶、豆浆、肉禽蛋等十多个品类，基本将用户日常三餐所需食材一网打尽。
据《零售老板内参》观察，盒马自有商品大致包含以下几类：蔬菜类、肉类、主食面点、海鲜类、乳品饮料、酒类、厨房用品、调料香料类、杂粮类、坚果零食类，几乎全部与“吃”相关。
在这些自有商品中，有的商品是产地直采，如蔬菜、肉类和海鲜产品等。近期，盒马还跑到了日本北海道，引入一款由日本匠人手工制作的生巧克力；
还有即将上线的世界第二辣的辣椒，由盒马团队亲赴卢旺达采购。
有的商品则是跨界合作定制款，例如盒马与安佳合作的定制款牛奶，与联合利华推出的免洗洗手液，还与上海老字号光明联手开发了流心奶黄八宝饭等。
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盒马或许是最懂中国新中产消费者的商超
看完盒马系列自有商品，你会发现，从他们自有商品的开发策略上看，盒马或许是最懂中国新中产消费者的商超。
首先我们需要明白盒马的定位。侯毅曾公开表示，盒马最主要客群是更富裕的80、90后消费者，这句话其实讲的是盒马的目标用户，显然，盒马的目标用户显然具备两大要素：一是偏年轻，20~40岁应该是主力人群;其次是“更富裕”，侧重收入较高的80后、90后，这部分群体更加追求生活品质，但家庭结构较为简单，多为单身青年或者小型化家庭(两口之家、三口之家)。
这样的核心用户群体，决定了盒马在打造商品力的时候，有着独属于自己的商品开发逻辑，这种逻辑区别于国内传统零售，也区别于全球零售龙头，如沃尔玛、Costco等。
我们一开始很不明白，为什么盒马一定要亲自做没有产地属性，且低毛利、损耗高蔬菜品类，而且中国消费者食用的蔬菜品类是固定的，用户对它并没有太大差异化的感知。
即便在很多精品超市，蔬菜品类也是由周边的专业供应商供应，市场上也不乏专业的供应商。但是盒马还是要从蔬菜品类做起，原因是什么？
这也与盒马这种商业模型的定位有关。盒马从一开始就把“新鲜”打造为自己的独特卖点，为此它提供全品类生鲜产品，提供大海鲜、活鲜，把过去中国消费者在超市吃不到的食材引入门店。但这一卖点绝对是契合中国消费者需求的，否则盒马不会短期内就聚集起那么大的流量。
正是由于对新鲜的极致追求，盒马对蔬菜类打出了“日日鲜”的概念，当天上架的食材当天售卖，卖不掉的就要在当天晚上下架处理。而这种追求，就让盒马对生鲜供应商有着极高的要求，如什么时候采摘，什么时候配送到店，什么时间下架处理，盒马都有一套严格的规范机制。
但是对于生鲜供应商来说，它不是独家供应盒马，它有自己的一套运营流程，那么也就很难完美地契合盒马对生鲜商品的要求，这么一来，盒马就有必要做自营蔬菜品类了。
如果不是对新鲜的严格要求，如果不是从每个环节贯彻新鲜的理念，盒马可能不会做自有的蔬菜商品，也不会开发那么多很有特色的自有商品。
《零售老板内参》认为，一旦一个零售企业是认真、严格地践行企业目标，那么做到一定程度就会发现，再优秀的供应商都不能满足一个零售商的需求，因为你的用户群体、你的商业模型决定了，一个好的零售商一定会有差异化的需求产生。
这也是为什么全球优秀的零售商，一定有自有商品傍身，并且还是市场表现很好的自有商品。
回到盒马这个商业模型，它服务的是有一定经济实力的偏年轻的消费群体，零售老板内参也发现，盒马在自有商品的设计上，确实是在为这部分群体量身定制需要的产品。
首先中国消费者确实喜欢新鲜的食材，盒马就努力把食材做到最新鲜。除了日日鲜蔬菜外，盒马还会把具有属地性的生鲜食材输送到全国门店，湖北省的藕带就是一个典型的例子。
湖北人估计对藕带这种产品并不陌生，它就是藕的“幼儿版”，十分鲜嫩美味，主要生长在水域比较发达的地区。但藕带对于运输条件要求较高，在没有强大的冷链设备的情况下，藕带很难走出湖北。
虽然是个地域属性强的生鲜品类，但它显然具备打动中国消费者味蕾的能力，难点只是在于如何运输。盒马就做了这样一件事情，通过相配套的冷链技术，将藕带这样一个产品带到全国门店去销售，并且确实受到了消费者的喜爱。
通过藕带这样一款产品，就可以看到盒马的可贵之处：第一它能敏锐洞察中国消费者的需求，开发出受各地消费者喜爱的商品；第二，为了给到消费者更加极致的新鲜，盒马打造了覆盖全国门店的冷链运输网。
还有一个让《零售老板内参》印象深刻的品类，就是调味品。在很多精品超市或者外资零售商超中，调味料有很明显的西方特色，你能看到西餐的调味品和中餐调料放在一起。
但众所周知，中餐的烹饪方式博大精深，所需要的调味料、香料也极其丰富，在这些门店中，中国消费者需要的调味品类远远不够。
而对于本土零售企业来说，这种调味品又多是通过供应商采购，你会发现，这种调味品的包装，多是只能通过一个小窗看到调料的样子，大多数情况下，消费者看不到商品的全貌。
于是，盒马就开发了自有的调味料和香料，产品包装采用全透明，食材好坏一眼看得见。为了保证调味品的新鲜，包装袋上还印制了“生产日期”及原料“收获日期”，字体十分显眼。
因为小包装的特性，以及能够看见的新鲜，这些香料很受年轻消费者的喜爱。资料显示，近四成29岁以下的年轻用户，买走了盒马香料。
有趣的是，其中光辣椒形态，就有辣椒碎、辣椒段、辣椒面、辣椒丝和整辣椒;在辣椒品类上，还分朝天椒、小米椒、灯笼椒。另外，产品的外包装会标清楚每款辣椒的辣度。
如此用心做香料自有商品，且能把用户需求做如此细分的零售商，估计只有盒马了吧。
此外还有瓶装的鲜碾米，从卢旺达引入的世界第二辣的辣椒等，这些都是盒马非常有特色的自有商品，它们的独特不仅是因为食材本身有着较高的品质，还因为盒马对用户需求的洞察，对中国消费者的了解，让它能够定制出用户喜欢的自有商品。
值得一提的是，盒马能够如此了解中国消费者，凭借的不只是盒马自己的门店数据，事实上，盒马还有整个淘系数据做参考。淘系深厚而丰富的数据积淀，为盒马了解中国消费者的消费心理、消费行为，定制差异化自有商品，提供重要参考。
据赵家钰介绍，盒马接下来要在成都门店推出一款自有的泡菜产品，产品开发前的一个重要的问题就是——成都人到底喜欢什么口味的泡菜产品呢？
因为成都人喜欢吃辣，很多人的刻板印象是成都人会喜欢吃偏辣口味的泡菜。但淘系数据显示，成都人其实喜欢吃酸辣口味的泡菜。有了这样的数据参考，盒马开发自有商品时就能事半功倍。
因此，基于以上盒马自有商品的特征，零售老板内参认为，说盒马是最懂中国新中产消费者的零售商并不为过。
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盒马的自有商品究竟到了哪个段位？
超1000个SKU，商品占比10%，放在国内零售企业中，盒马做自有商品的水准，究竟处于一个怎样的段位？
首先可以肯定的是，盒马目前做自有商品的能力，是远远超过很多本土零售企业的。从国内自有商品占比只有1%的数据就能看出，整个本土零售在开发自有商品的能力上，还是有很明显的短板的。
盒马开了一个好头，这对于本土零售业的发展，确实是一件非常有意义的事情。
但中国不仅有本土零售企业，还有一些外资零售巨头。虽然家乐福、麦德龙纷纷被本土零售企业收购，但在中国市场上，沃尔玛依旧稳扎稳打，阿尔迪、Costco等全球零售龙头也前后脚进入中国市场。
对比这些国际零售巨头，盒马的自有商品又处于怎样的发展阶段？
首先，在自有商品销售份额方面，国内零售与欧洲、北美零售企业依然有不小差距。例如欧洲零售业达到30%-40%，北美则是18%。另外以Costco单个零售企业为例，Costco自有商品占比是25%，盒马的10%显然还有很大成长空间。
对此，赵家钰也坦言：“行业头部的数据大家都是知道的，但盒马在制定目标的时候一定是向头部看齐的，我们相信欧洲的今天就是盒马的明天。”
其次，这些全球零售巨头是如何做自有商品的?对标这些头部企业，本土零售企业有哪些学习的经验和做法？
《零售老板内参》曾采访过沃尔玛自有商品的负责人，对沃尔玛开发自有商品的几个环节印象很深刻。
沃尔玛的自有商品会进行严格的成本控制，原材料成本、厂商生产成本、物流供应链成本等各个环节，沃尔玛都会做严格的成本分析。比如糖料是饼干的常见成分，如果代工厂原料糖的报价虚高，沃尔玛会建议代工厂直接采购沃尔玛自有商品做的糖料。
在定价策略上，沃尔玛内部还有一套价格管控系统，系统每两周会对比一次价格，主要是与同质的全国领导品牌的价格做对比，确保沃尔玛自有商品在价格上要具有优势。
印象深刻的是沃尔玛自有品牌惠宜红枣，惠宜红枣在2016年就上线了，但当时沃尔玛发现，市面上总有比惠宜红枣口感更好、性价比更高的商品。于是负责这款自有产品开发的团队直接奔赴新疆，考察出符合条件的工厂，然后直接跟工厂买下了当年整年枣的产量。
这种做法其实就是对一款产品进行买断，如果没有强大的销售能力做支撑，很少有零售企业敢向上游供应商买断一款产品。
事实上，盒马在向这样的方向努力。侯毅在2018年的盒马供应商大会上就表示，未来，盒马希望在三年以内做成50%以上的自有品牌，这个自有品牌并不是仅仅由盒马开发，而是希望由供应商专供，盒马来买断这个单品的供应权。
对于高端产品，盒马也在不断拓展。例如南极银鳕鱼、泰国无添加虾仁、澳洲安格斯谷饲牛肉，还有稀缺性生鲜商品，如巴掌大的黑虎虾、芒果。通过这些高端的自有商品，盒马在中产客户群之外，也能吸引更加高端的用户群。
虽然盒马在自有商品的占比上，与全球头部零售企业存在差距，但是在品类选择上，盒马与Costco、山姆会员店等差别明显。对比来看，盒马更能迎合中国年轻的中产用户。
总体来说，Costco、山姆会员店的自有商品，主打高端、大包装、大品类商品，这也是精选商品的思路所导致，因为山姆会员店保持在4500个SKU，Costco则是3600个，这就决定了这些全球零售巨头只会挑选常规品类去做。
但盒马会聚焦小包装和在鲜度管理上的突破。据赵家钰介绍，与会员制超市的囤货思路不同，盒马反而会更加细分用户的消费需求，甚至挖掘一些新的消费需求出来。
也是因为这样的指导思路，我们能看到盒马提供更加契合中国人三餐需求的自有商品，这些品类很可能是外资零售不会触碰的品类。
除此之外，盒马还有一个杀手锏，那就是具有数字化的能力。本土零售企业或者外资零售，他们的短板都是门店的数字化水平和电商业务，但盒马从诞生之初就是一个新零售门店，基于线上线下一体化运营的新的零售业态，这就决定了盒马在做很多决策的时候，依托淘系数据和盒马自身运营数据，它的用户分析会更加精准。
所以盒马会开发出八宝流心饭、瓶装米、小包装的香料等自有商品，这些品类对于其他零售商来说，洞悉这样的用户需求就是一件难事。基于此，盒马做自有商品的想象空间很大。
在欧美零售行业中，每年营收超万亿、千亿的零售企业不在少数，但反观国内市场，这样的零售企业屈指可数。难道是国人没有这样的消费潜力吗?相反，目前国内的消费需求完全可以支撑起这种量级的零售企业，在国内零售业转型升级的当下，未来一定存在诞生几家千亿级零售巨头的机遇。
目前看来，盒马的探索方向是对的，一些本土零售企业也在积极跟进，至于谁能最终成为千亿级零售企业，相信时间会给出答案。