爱客多房淼：零售企业要有自己的灵魂

导读：对房淼来说，深处零售业最好的状态是：“不去恶意竞争，只愿共同服务好消费者。”

作为零售业最早一批的创业者，爱客多的创始人房淼一直以稳健著称。

在零售业摸爬滚打20年间，房淼先靠“以租养租”的模式在标超业态上游刃有余，又以强大的自有品牌打造爱客多的产品差异化。

对房淼来说，深处零售业最好的状态是：“不去恶意竞争，只愿共同服务好消费者。”

近年，房淼又开始开拓社区生鲜店和拼团业务。

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房淼把大卖场和社区生鲜店业态的兴起，看作是两次重要的商业机会。

1999年，“济宁市快消饮品总代理”的身份和销售额过亿的成绩，并没有让房淼选择安逸，而是毅然从批发转行到零售业，开出第一家“达园超市”，这是爱客多的前身，也是房淼打响零售生涯的第一枪。

彼时，正值中国零售业的起点，以超市、百货为代表的各类零售业态，正在取代之前的批发和供销社体系。房淼正是看到批发的空间不如零售业大，凭着临门一脚的勇气，抓住了新的机会。

当大卖场业态兴起时，房淼做起了“以租养租”的生意，在拿下多个商业地产项目后，跟其他玩家一样，根据所需经营面积划分经营模式，再引进联营和招租商户分摊运营成本，房淼回忆，“这样降低的经营成本，基本实现超市零租金”，就这样，爱客多在济宁地区“保守”扩张到了40家，业态为上千平米的标超。

但房淼却在做零售上憋着一股劲儿，“那时的爱客多还没有自己的灵魂”，而零售企业如果没有灵魂是非常可怕的一件事。房淼口中的灵魂，就是如何增强企业的护城河，也正是零售的核心因素——商品力。

在零售业摸爬滚打了几年后，房淼探索出以自有品牌创造商品力，同时扩充销售渠道的模式，如此以来，爱客多在零售业不再是零售商，而是新增了品牌商和平台商的角色。

如今，爱客多以“0毛利”向总计30家零售商的500多家门店供货，在自有品牌做的风生水起之时，第二次商业机会悄然而至。

“社区生鲜店必须得快开，快做”。在房淼看来，小业态店对零售业来说“意义非常大”，这源于他对济宁地区消费习性和需求的洞察，因为消费者正在向就近购买，便捷、便利型趋势转变。

2017年，房淼开始尝试300-500平米左右的社区生鲜店，并启用新品牌“爱客天天”与之前中超门店区分。

跟中超业态相比，社区生鲜店需要房淼“真正去构思人效和商品力，从更大的角度去看零售业态的变化以及消费者趋势”，面对这样的挑战，房淼将其视为爱客多换道先跑的机会。

如果说抓住机遇是房淼在创办爱客多后学会的第一课，那专注就是第二课。

房淼向《灵兽》回忆，在初尝社区小店后，因为人员配置做不通，爱客天天的开店速度一再放缓，这样的探索持续一年。

目前，爱客天天已经开出接近60家，且大都是直营门店，覆盖到了距离济宁100公里以外的枣庄地区，店内包含蔬菜、水果、水产和干货，还有鲜肉、冷藏冷冻、面点烘焙等品类，SKU数量近3000个，生鲜占比达到80%，客单价在32元左右，开业三个月以上的百平米社区生鲜店，经营面积日均销售1.3万元以上，毛利率24点左右。

从大卖场业态进入零售业，房淼苦寻自有品牌作为商品力，再到加速布局的社区生鲜店，房淼将他在零售业激起的浪花归结于定位的清晰和节奏的把握。

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“定位不是从自身优势开始的，而是顾客的心智。”这是对房淼影响最大的一本书杰克·特劳特《定位》的核心，也是房淼做零售的一剂思考。

零售作为最贴近消费者的行业，纵然门槛不高，但想做成很难。房淼总说，就算不干这行都知道大体该怎么做，做促销、发单页、挂POP，但这并不能形成核心竞争力，相反只是虚假的繁荣。

在房淼的商业思想中，赔钱的促销为消费者创造的实惠无法长久，甚至对行业都是一种伤害，所以从进入零售的第一天，房淼就坚信一定要找到自己的零售灵魂，这不是靠促销，而是从商品配置、自有品牌等多方面形成自己的个性。

相较于企业要做到多大规模，房淼更在意消费者和供应商对他和爱客多的评价，“我们团队从不思考任何来自外界的竞争，甚至遇到恶性竞争，也会选择避开。”房淼口中的竞对上到全国连锁零售企业，下到区域小商店。

直到现在，爱客多将每个品类、每个单品到加工厂依然使用现金结款，面对大量订单，如果不是遇到品质问题，房淼不会选择退货，这样使得他有足够的信心将价格压到最低，竞争力更强。

而让房淼感到欣慰的是，爱客多的崛起对济宁的区域零售业态产生了多方面的影响，这种影响是正面的，能让济宁地区的零售环境、品质，甚至在员工管理和关怀上的提升和促进。

房淼向《灵兽》讲了一个小故事，在爱客天天下沉到乡镇店时，所在周边的“竞品”小商店店员工资直接提升50%，因为爱客多对员工从薪资到精神的“关怀”对小老板们造成了很大的威胁。

都说零售企业的人员管理是最难的一环节，房淼却不以为然。

在房淼的管理理念中，没有上下级之分，只是分工不同，他也从不给员工灌输上下级之说，对店长下发足够大的权利和开放性的管理空间。因为他坚信，接触一线员工的店长一定比他更懂员工，把权力下放对中层和基层都是一种助推，但也掌握收放自如的尺度。

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在房淼看来，如果只是把商标换成自己公司的，那不是自有品牌，只有心离消费者的心更近，才能做好。

房淼顺势拿起手边的瓶装水，做了进一步诠释，“自有品牌要先从体验上对成本进行控制，比如说瓶盖的薄厚，另外，水物质的含量同样需要研究”。

房淼回忆，在自有品牌开发初期，为开发一款百年辣椒酱，品尝了两百种来自全球的辣椒酱，在全员参与投票后，确定卖点、研发、包装、促销等多个环节，才能上架销售，这样对产品的严苛筛选和流程延用至今。

为了保障商品品质和供货稳定性，爱客多选择具有区域特产生产工艺、百年老字号、知名品牌代工厂等类型的供应商合作，房淼介绍，爱客多目前自有品牌销售比较好的SKU达到135个，从调料品、酒类、糕点等品类，延展到非食品类。

这是基于对新一代消费群体的洞察，房淼表示，大家对于品牌的敏感度并不是很强，尤其在杂百、调料等品类中，另一个则是在口感上发生变化，消费者更加关注食品的安全和健康性。

爱客多选择工厂直采布局自有品牌，提升毛利率同时增加盈利能力，为了让自有产品更具有品牌价值，其产品在同行销售渠道中不设限制，支持试销。

另外，房淼的个性也体现在商品开发的规划上。

对自有品牌的开发房淼有着自己的节奏，他甚至有决心花费三到五年去研究透一个单品，并不想带有功利心去做，而是要水到渠成，这尤其体现在百年老字号的传承上，尽管销量不是非常大，但凭借对品牌和单品的热爱，以及使命去做。

在房淼的认知里，品牌注册需要两个次，第一次是在商标总局，第二次是在消费者心中，只有占领了消费者的心智，品牌才叫成功。

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今年4月9日，房淼在朋友圈发布了一段话“种下一棵树，最好的时间是十年前，其次是现在！”并配有社区团购业务的员工誓师大会图片。

一个月后，也就是采访前一天，爱客多内部对首次尝试拼团业务进行了总结，房淼说，上线12天时，粉丝群数量从0完成了11万的跨越，30天无推广情况下涨到16万。

见证了传统零售过去几年受到新零售冲击的房淼，尽管在全渠道发展中，也曾尝试6年的到家业务，但由于配送成本高昂，一直让房淼没有找到真正的突破点，直到拼团秒杀的出现。

“我干了20年零售，线下每天流量也就8万人，但社区团购30天做到16万粉丝”。直到现在说起，第一个月500万的销售数据依然让房淼激动不已，并且定下第二个月破千万的目标。

拼团业务让房淼尝到“甜头”，他认为，拼团的想象是无限的。

这样的思索来自于房淼对零售的洞察，在38万亿的全国销售总额中，互联网巨头仅瓜分了10万亿，其余在实体店中，随着与生活消费者相关的衣食住行都已互联网化，却没有出现一家能够将商店和农贸市场互联网化的电商平台，基于此，在房淼看来拼团就是这样的角色。

而拼团业务之所以有这样的成功，房淼对此总结出近20条逻辑，除了将消费者和社区店关联更近，让消费者同时兼顾买方、卖方，以及传播者等身份之外，房淼认为最终的成功因素是精准。

依靠爱客多线下门店的影响力，以价格优势吸引消费者收取预付款，同时在供应链端，数十万粉丝群体成为议价的资本，如此形成良性循环，房淼认为拼团模式最主要在于将物流成本最低化，到店提，没损耗。

拼团业务让爱客多更加了解消费者，下一步，房淼打算尝试前置仓的布局，通过前置仓的销售数据，作为分析是否开设门店以及对店面面积、选品的依据，房淼认为，社区团购未来可能反哺社区生鲜店，成为相辅相成的作用。

如今，房淼以生鲜品类作为拼团业务的切入口，正在向全品类，包括小家电扩充，在选品上，房淼的策略是选择价格、品质和物流等优势的单品。

当被问及团购业务是否有利润可赚时，房淼笑着说，只要有量就成功了，毕竟我们才尝试一个月。

稳健经营的文化、开放性管理方式以及打开边界的合作，房淼在各个维度的选择几乎符合着零售发展规律和趋势，或许，这也是爱客多得到持续成长的原因所在。