张近东的新主场与苏宁的制胜一跃
导读：已经有很多年，张近东不再像曾经那样处于聚光灯中心，毕竟人们想起他时，更多是把他与苏宁曾经称王的那个传统零售占据主场的黄金时代紧紧联系在一起，而数字精英才是新的明星——他们的主场是线上零售。
已经有很多年，张近东不再像曾经那样处于聚光灯中心，毕竟人们想起他时，更多是把他与苏宁曾经称王的那个传统零售占据主场的黄金时代紧紧联系在一起，而数字精英才是新的明星——他们的主场是线上零售。
但现在，在正式拥抱互联网十年后，张近东和他的苏宁相信自己等来了属于自己的新主场——场景零售，在不久前该公司正式公布的新战略中，苏宁明确表示希望凭借场景零售，成为新零售的主导玩家，他们认为场景零售是新零售的核心。
这可能是这家曾经的弄潮儿重回潮头的最重要一次机会了。自从亚马逊、阿里巴巴这些电商巨头主推新零售以来，传统线下零售资产的价值被部分重估，这会增加像苏宁这样的线下零售背景很强的公司的信心。
苏宁也是这场重估的受益者之一，2015年它和阿里巴巴达成了交叉投资(阿里出资283亿元成为苏宁第二大股东，而苏宁则出资140亿元购买阿里股份，当时阿里的股价只相当于现在的一半)。
促使这些巨头将兴趣转向线下的一个较为一致的看法，是线上流量的天花板越来越近，流量越来越贵，而每个线下场景，都可以看成是一个用户入口，且这种入口价值的线上化潜力过去很少被重视。
以中国为例，尽管目前网上购物用户已经超过6亿，但在14岁以上的人口中，仍然有将近一半没有开始网上购物，线下场景仍然是他们的首选。流量饥渴只是最表面的动机。
实际上，线下零售用户的庞大规模和购买力，对这些线上巨头在供应链乃至整个生态生产率上的竞争力角逐，以及对新用户入口的潜在破坏性的防御，都是巨大的变量，微信支付凭借线下场景的逆袭，拼多多借助移动互联网在低线市场的崛起，只是众多可能性中已经发生的两个。
另一方面，过去电商主要依靠用户红利来驱动增长，当用户增长趋缓后，就必然要转而追求每个用户的价值贡献，这意味着更多的用户时间和钱包占用，而要做到这点，又必须参与到用户更多的生命周期和生活过程中，以便为用户创造更多的价值。
在线下场景，在一个个被时空障碍区隔，但被便利性、安全感和自由发现的乐趣所吸引的地方，用户消耗着生命，维持着生活，这也许是人作为时空存在物的宿命，而这给了这些比特世界新生活的构建者们机会——帮助他们摆脱随之而来的孤立和碎片化，并赋予他们在分裂场景中统一身份的机会。
张近东一直对线下零售的价值相当乐观。2011年前后我曾经采访过他几次，当时他显然对苏宁在线下零售上的能力充满信心，并认为在整体的运营效率上，苏宁不会输于京东这样的线上零售商，主要依据之一，是供应链和售后服务这样的环节，线上零售商是无法绕开的。
而线下零售商的租金和现场人员成本则可以与线上零售商的物流成本相互抵消。即便到了今天，这些判断听上去也没有太大的毛病，但不幸的是，随着那些最活跃、整体上最有实力的消费者突然快速转向线上消费。
很多过去在一二线城市经营良好的线下零售商，便迅速被类似海绵的东西吸干，因为它们的经营好坏取决于其每店面所辐射区域的用户规模和消费量，他们的租金和店面维持成本是相对固定的，但面对的却是24小时营业、货架无限供应、与用户实时连接(从而可以不间断地向他们推荐产品)的线上模式。
一旦这些线上零售商获得了交易规模上的优势，并在此基础上重构供应链，就可能消解掉线下商业的传统优势，这又会反过来促使他们获得更多的成本优势，而考虑到线上生活已经成为越来越多人的生活方式，这又提供了额外的差异化价值。
对于线下零售商而言，要么利用这些线上巨头无法涉足或来不及涉足每一个场景的机会，率先完成用户入口、流程和能力的重构，成为类似微信支付、拼多多这样的颠覆者。
或者至少在未来的趋势中占据一席之地——在交易环节，可能只会有一个主要赢家，因为成本是关键因素，但在服务环节，却可以差异化，可以允许很多个赢家——要么成为这些巨头整体战略中的一部分。
苏宁是两条路并行不悖，与阿里的交叉投资不但帮助苏宁从京东和阿里的双重夹击中摆脱出来，还在不失去独立性的基础上，及时变现了其对阿里的战略价值——作为中国最大线下零售商以及京东在核心业务上的最大对手。
这项合作中，张近东作为一名优秀的企业家勇于面对现实的特质，应该扮演了重要角色，即便是曾经势同水火的对手，也是可以合作的，但谁又能说传统零售业资产运营属性的一面，没有帮助他适时给苏宁的战略价值卖个好价钱，在这个行业，每一厘米的时空都可能被拿来进行评价、定价和交易。
但同时，苏宁并没有放弃建立自己兼顾线上线下的独立战略的努力，它有自己全力打造的线上入口苏宁易购APP，也没有错过任何可以补齐线下场景缝隙的机会——今年以来对万达百货和家乐福中国的大手笔收购是其中的高潮部分，这两项收购补齐了公司在百货和快消领域的短板。
苏宁还是我所见的线下零售商在推动线上线下一体化方面，最投入和最用心的。一个典型例证是苏宁小店的布局，激进又不失可控，如果从数字化便利性网络建设的角度，不难发现其不亚于家乐福一样的场景战略价值。
正是这种现实主义而又不失理想的一面，让苏宁在线上巨头的挤压中生存了下来并继续发展，它可能是迄今中国运行最为健康的传统零售出身的公司之一：在过去的五年中，它的营收一直在增长，其中过去两年的增长都超过了20%，和主要的线上公司相差不大。
更重要的是，它保持了盈利，这让公司在转型期能拥有更多资源，尽管这些盈利有些是来自主营业务之外的投资收益——作为其出色资产运营能力的回报——比如过去两年仅通过出售阿里巴巴的股票就赚了100多亿元。
这些也反映到了股价上：尽管相对于2015年时达到的高点仍然缩水不少(那是很多中国公司股价的巅峰之年)，过去十年，苏宁股价还是上涨了约40%，而它当年最主要的竞争对手国美则缩水了30%，另一个对手京东IPO以来股价上涨了约5成，而同期苏宁上涨了6成。
而如果张近东能打赢这场新的主场之战，价值成长的空间将被完全打开，股价也将随之被重估。摆在苏宁面前的未来课题是，它能否在新零售领域比阿里、京东、美团这样拥有更强互联网基因的公司表现出更可持续，或至少形成自己独特的优势。
在这个领域，到底什么样的模式是有生命力，从而最后能占据主导地位的，目前仍然没有一致性的答案，而且无论是线上还是线下势力，都有自己的不足。
对于那些试图通过融入这些线上势力中的一个或几个，来实现自身价值的线下零售商而言，最大的问题是，尽管这种合作能带来价值，但由于他们不掌握这种合作主要的增值部分。
即线上，他们可能无法直接分享这种价值创造的成果，即便是这些线上巨头可以通过股份投资来换取连接权，也只是一次性交易，无法从根本上改变他们的战略困境。
线上主导者的挑战也在这里，他们的线上交易平台属性注定了，他们中短期内比较难深入到场景和服务的非交易细节中，但他们又不可能对所有的线下场景都进行投资甚至是收购，这意味着改造他们、使他们为自己所用的难度相当大。
未来，无论是谁，若想真正吃到线上线下融合的这碗饭，至少需要符合三个条件，一是拥有将全场景资源整合起来为特定目标服务的支撑能力，包括供应链、金融服务、技术等。
二是全场景的影响力，以及在全场景内进行生产率开发、成本核算和红利分享的机制，三是真正以全场景为背景，围绕用户价值进行创新，而会员模式可能会成为电商消失(马云的判断)后最重要的用户入口形态。
相比线上竞争者，苏宁最明显的优势之一，是自己就掌握了13000多个线下场景，几乎涵盖了生活的方方面面——大到购物中心和连锁超市，小到社区店，还有各种专业店，这让协同的难度降低，而相比其他线下背景的公司，它又拥有自己的线上门户，甚至包括与阿里合作的线上场景。
它也形成了自己的支撑能力，根据苏宁的描述，这体现为供应云、用户云、营销云、物流云、金融云五大中心能力。以物流为例，截至6月底，它在全国2864个区县部署了24615个快递网点。
而它新近推出的场景零售OS，则定位于场景零售的运筹中心，希望以用户为触点，通过大数据和算法，来整合协调所有资源和能力，以“驱动商品、用户和场景的重塑”。
据苏宁方面称，依托这个系统，家乐福中国在正式交割后，仅用了两天时间就纳入了整个大苏宁的全场景零售体系，成为集线上线下和与苏宁旗下众多场景互动的新家乐福，并有望借此在第四季度恢复增长，过去几年它一直陷于负增长的泥沼。
真正的挑战，是那些无形的东西，比如激励机制。多年前，当我采访他时，张近东还在为如何让线上线下同价而操心，他坦言如何同时激励线上和线下员工的积极性，是其中关键。
今天，相信这仍然会是新零售推动者们的主要挑战，世界仍然不会是平的，每个单位和个体都有自己内在的驱动力，引导不当，它们会成为新零售前行路上的崎岖，因此，企业必须将割裂的责任单位放到整个体系中，以准确衡量系统真实的成本和价值贡献，并按贡献分配，这样才能将每个单位变成前进的引擎，而非阻力。
对张近东而言，现在最大的机会、同时也是挑战，则是如何充分利用场景零售的主场提供的机会窗口，找准战略发力点，建立起趋势上的确定性。
尽管资产的运营仍然相当重要，尽管那些有形无形的资源和能力也非常关键，但真正的价值必然来自于用户和对用户的服务过程，他们将会员制上升为公司核心战略，并利用今年双11的机会，全力推出“场景会员升级计划”，这是可喜的第一步(实际上我认为，会员的运营会成为未来所有2C公司重新划分行业地位的关键)。
在那次采访中，张近东津津乐道的地方之一，是苏宁已经拥有几千万名会员用户，他憧憬着这些用户能成为苏宁建立线上优势的重要基础。但他可能慢慢就明白了，将这些在线下时代积累的用户转换为活跃的线上用户，并不是一个简单的账户就能解决的。
8年过去了，现在整个苏宁零售体系的注册会员数已经达到4.42亿(截至2019年6月底)，但只有苏宁真正实现“无限场景，一个会员”，让会员账号真的活化与流动起来，成为跃动于万千场景的决策和荷尔蒙信息串流，一家全新的、不同于那个曾经将他带到聚光灯中心的苏宁的、基于用户运营的全新公司，才会真的诞生。
在这之前，也许苏宁还会经历蜕变常见的痛苦，比如传统的成本和收入结构可能会进一步受到冲击，公司甚至可能会出现亏损，投资人可能也会产生怀疑，但这就是重生的代价——实际上不仅苏宁，即便是那些线上巨头，未来一段时间也很可能会承受越来越多的这类压力。
但也正是在这种所有参与者的驻足犹豫甚至怀疑阶段，真正的创新者将脱颖而出。
张近东和他的团队不甘平庸，有足够的耐心，且对全场景零售的未来充满信仰——这通常是行业变革期企业最重要的价值来源——8年前当我问张近东转型需要多长时间时，他认为可能需要五年甚至十年。
后来的事实表明，相比其他公司，苏宁的确有着自己独特的节奏。而现在，升级到了最后一跃阶段——起跳点是场景零售与会员战略。