连续降价11次也没用，无印良品到底错在哪？

导读：无印良品积重难返，优衣库继续疯狂。过去几年间，两个日本大众零售品牌截然不同的走向引发业界好奇。

无印良品积重难返，优衣库继续疯狂。过去几年间，两个日本大众零售品牌截然不同的走向引发业界好奇。

无印良品母公司良品计划近日发布了最新财报。良品计划销售额在截至5月底的三个月内增长5%至1123亿日元约合71亿人民币，净利润则同比大跌31%至65亿日元约合4亿人民币，是自2014年以来首次出现的利润下滑，集团解释并表示主要受人工费上涨等因素影响。

与此同时，优衣库母公司迅销集团延续近期走势，业绩高涨。在截至5月31日的前9个月内，集团销售额同比增长7%至1.82万亿日元约合1156亿人民币，经营利润增长3.7%至2476亿日元约合157亿人民币，净利润同样上涨7%至1586亿日元约合100亿人民币，均创历史新高。

虽然优衣库日本市场销售额同比下跌0.5%至7010亿日元约合445亿人民币，但是这家服饰零售商在国际市场表现突出，销售额大涨14.6%至8205亿日元约合521亿人民币，中国依然是推动国际业务增长的主要动力，期内品牌在中国市场的销售额增幅达双位数。消息刺激迅销集团股价大涨，市值录得约7.3万亿日元，约合4600亿人民币，创上市以来新高。

两家同样主打中等收入群体和日式简约生活方式的大众零售商，一个在谷底，一个在巅峰。业界对于无印良品走下坡路，尤其是在中国市场受阻的原因，已经有了比较广泛的讨论。其中，定价策略一度是无印良品在中国市场最受诟病的策略。

实际上，无印良品很早便意识到这一问题，并做出反应。自2014年10月起，一向“高冷”的无印良品放下身段，下调中国内地市场的产品售价，5年间进行了多达11次降价举措。无印良品强调，“新定价”并非单纯降价，而是通过自身的调整，降低进口关税，使产品更具性价比，实现中国与日本基本同价。

但事实证明，这一举措实在不够高明。接连11次降价没有对业绩带来明显的提振，反而稀释了品牌价值。在社会心理学中，第一印象的重要性被反复强调，当消费者从最开始没有养成一些品牌的购买习惯，那么之后也很难因为仅仅低价而去购买。特别是在中国市场，消费者如今拥有的选择实在是太多了。

那么问题到底出在哪里，笔者认为最根本的还是无印良品缺乏护城河。性价比和贩卖中等收入群体生活方式曾被认为是无印良品的差异化竞争优势。但在当下的市场环境下，这两点实际上都不足以支撑无印良品的长期发展。

论性价比，无印良品显然拼不过那些中国市场的模仿者。网易严选、淘宝心选、小米有品、名创优品……这些本土品牌几年之间如雨后春笋般出现，依仗制造业的优势和本土供应链资源，国内快速复制“无logo”和高品质模式，推出了性价比更高的产品。

在本土品牌已经崛起的时间节点，无印良品再去通过频繁降价与本土品牌竞争，反而是错误的举措。如今消费者的理性不仅是对价格的理性，更是对品质和生活的苛刻追求。盲目的降价不仅无法带来后继动力，还会损伤市场的信任。相较于攻克价格难关，无印良品若早前选择夯实产品和提升品牌定位，赢面或许还更大一些。

在此情形下，无印良品又恰恰在产品上吃了亏。当主打高品质和性价比的品牌出现质量事故时，便无异于动摇了根基。2017年，“3·15”曝光无印良品部分产品来自日本核辐射地区。今年1月，无印良品榛子燕麦饼干被测出含有致癌物。3月，一款瓶装水被发现潜在致癌物含量超标，召回59万瓶。

因此，把性价比当做无印良品的护城河，这实际上是一个误区。没有一个品牌可以仅仅依靠性价比可持续地生存下来。性价比，本质上是对成本的控制。很少有企业能够在变化无常的市场中，持续无误地做到对成本的最优控制。

相反，在新的市场环境下，无印良品的成本控制能力已经成为其弱点。这一点已经体现在最新财报中，人工成本居高不下，利润遭受打击。

渠道困境无疑也是无印良品陷入纠结的原因。尽管开通了电商渠道，但目前无印良品依然以实体店作为主要销售渠道。最新财报显示，无印良品在全球共拥有935个销售点，较2月底增加了18家，自2005年第一家门店进驻中国上海，日本无印良品14年来在中国仅开设二百余家门店。

与在日本仅作为“杂货铺”开设在地铁站、街道边不同，谨慎的日本无印良品在中国始终以“精品店”的形象位于大型商业区。而据最新数据显示，获得10亿元融资的名创优品在国内的门店规模已达2000家，是无印良品中国门店数的10倍。这意味着无印良品在中国，既没有铺开实体店渠道，线上渠道也未得到深入拓展，毕竟年轻消费者购物习惯已经发生改变。

作者孙园在微信工会总好零售老板内参的一篇文章认为，集中在A类商圈的开店策略和高企的人工成本，导致无印良品的门店成本十分高昂。在价格体系调整的同时，成本过高的问题依然没有妥善解决，这也是另一个导致经营不善的原因之一。对于无印良品而言，要解决的问题绝非仅价格体系一个，而对于目前面临的综合困境而言，当下的业务调整力度明显不足，并且脱离市场节奏。

性价比的实现需要大量的科技和资金投入，而无印良品近来并未对此付出足够的努力。而优衣库已经敏锐地感受到提升效率的重要性。由于受到天气状况的影响，近来，迅销集团发布“有明计划”Ariake Project，发力解决困扰服饰零售业多年的库存问题，这是从运营角度进行成本控制，从而提高经营效率。

该集团联手Google Cloud 在东京设立 Advanced Solutions Lab，提升根据消费者需求进行生产的快反能力，实现其成为信息型生产零售公司的目标。同时，迅销集团还与物流公司Daifuku Co 建立全球战略合作伙伴关系，提升产品交付速度和仓储与物流的自动化程度。

迅销集团早前公布的242家代工厂名单显示，该集团在中国的代工厂有128家，占到总体的50%，该集团在东南亚也有多家代工厂，其中越南有44家和孟加拉国则有24家。中国既是主要制造国，也是主要市场，如此能够节省大量的制造与运输成本。

无印良品的另一个市场策略，即贩卖中等收入群体的生活理想，在当下的市场也显得并不可靠。

原本无印良品在中国迎来了最好的时期。据国信证券的研报分析，从欧美及日本的发展经验看，“无logo”趋势往往出现在人均GDP达到2.5万美元的阶段，无印良品就诞生于日本东京首都圈逐步进入人均2.5万美元门槛的时期。而目前中国北上广深等一线城市的人均GDP正逐步接近该阶段。这些人群的整体收入水平让人们有了追逐更高品质生活的基础，但面临房价等高昂生活成本，新中产在消费升级过程中正在追求质感和性价比。

无印良品创立于上世纪80年代，原意是“没有商标的优质物品”。它的诞生和繁荣是日本社会奢侈品消费泛滥后的反弹。这样的主张在当下浮躁的中国显然十分适用。

但可惜的是，如今的年轻一代消费者对无印良品的期待，不是一成不变的日式主张，还希望品牌能够适应本土化的语境和全球化的视野。随着中国逐渐发展出本土的中产阶级主张，无印良品作为日本品牌没有做出更多本土化的努力，也因而无法融入当前中国的新中产阶级话语中。

有分析认为，无印良品的第一个错误，是误把中国看成了三级市场。最好的商品放在日本卖，其次卖到欧洲和美国，再其次卖到中国。第二个错误，是直接把在日本成功的市场营销策略照搬到中国市场来，而今天中国的新中产消费者已经形成了自己的品牌和审美主张。

中产市场的蓬勃只可能是品牌的加成，贩卖情怀的品牌总会面临泡沫破裂的风险。在性价比模式和情怀论的障目下，人们往往忽视了产品的核心地位。

参考快时尚领域，Zara之所以能长期领先于众多快时尚品牌，不仅因其运营模式的高效和性价比的控制，还因其比其他品牌更能“复制”高级时装的趋势，从而推出了有时尚度的产品。优衣库的聪明之处则在于，其将科技作为新的护城河，最直接地提升了该品牌的产品力。

曾经有人将优衣库的成功之道概括为“基本款的突围”，但在消费者追求个性化的当下，仅仅是基本款恐怕并不足以支撑品牌的跃进。眼下，基本款背后的过硬技术已经成为该品牌的核心竞争力之一。

1999年开始，优衣库与日本高科技企业东丽集团开始合作。日本东丽集团是以有机合成、高分子化学、生物化学为核心技术的高科技企业HEATTECH等消费者耳熟能详的优衣库技术均出自东丽集团。

2003年，二者签署五年期限的战略伙伴关系协议，开展新型高功能技术合作。两家公司每五年签署一次合作关系，并在2015年宣布签署了2016年至2020年“战略伙伴关系”协议，迎来合作关系的第三期，双方计划通过材料和产品供应的交易额截至2020年累计将达1万亿日元，约合人民币517亿元。

在至今17年的合作中，东丽集团与优衣库面料业务价值累计已达8500亿日元以上， 自2003年推出HEATTECH 技术以来，该系列在全球已售出10亿件产品。

近两年来，迅销集团着重加强了对集团科技化形象的塑造。本周，该集团还与旗下牛仔品牌J Brand联合举办了一场媒体活动，首次向媒体公开集团位于美国加州的牛仔裤创新中心，并展示了用激光代替化学物质对牛仔布进行做旧处理、用纳米气泡喷雾清洗等可持续的创新举措。该创新中心于2016年正式投入使用。

优衣库打破快时尚以速度“论英雄”的局面，凭借科技实现了快时尚的突围，是行业规则的改变者，业绩的水涨船高便成为自然的结果。

但更重要的一点是，那就是优衣库将自身在科技等方面的努力通过增强品牌沟通，以更透明的形象呈现在公众面前，这体现了品牌出色的营销能力。这与杜绝营销的无印良品形成了鲜明对比。

近年来，优衣库凭借与潮流艺术跨界不断制造话题。上个月，优衣库与美国当代艺术家KAWS合作的“KAWS:SUMMER”系列正式发售，引发了不小的骚动。除KAWS外，NIGO还把村上隆、Futura和Pharrell Williams等潮流艺术界的头部人物拉到优衣库阵营，通过抓住一系列有话语权的人物，加速入侵潮流市场。早前有业界人士统计，在NIGO担任UT系列创意总监前，优衣库与潮流市场的关联度是30%，NIGO上任后，该指标则提升至70%。

去年5月，优衣库宣布聘请时尚和文化杂志《POPEYE》前主编Takahiro Kinoshita木下孝浩管理优衣库的整体创意传播。木下孝浩上任后会在东京的总部与优衣库的全球营销团队及创意总裁John Jay密切合作，负责监督管理优衣库品牌推广和产品设计创意等事务。

此外，优衣库与LVMH旗下奢侈品牌Loewe创意总监J.W. Anderson、华裔设计师品牌Alexander Wang以及爱马仕原创意总监Lemaire的合作系列也已成为按季推出的常规产品，获得了消费者的积极反响。

上个月，优衣库还在中国市场启动了#UTPlayYourWorld活动，邀请抖音用户穿上最喜欢的优衣库UT服装，分享他们具有创意、真实和鼓舞人心的时刻。

如此针对本土市场的营销活动，恰恰是无印良品在地区市场所欠缺的。无印良品进入中国14年，品牌形象似乎一成不变，没有丰富与更新，这早已无法满足喜新厌旧的消费者。

有分析认为，品牌是构建效率的最佳手段。只有少数消费者会彻底深入地计较和对比商品。出于心理和时尚的节省需要，商业进化出了品牌概念，用来替代决策过程。这便是品牌对外沟通和营销的必要性所在，而这一点在社交媒体时代显得格外重要。

贩卖中产理想推崇简约的生活方式，并不意味着品牌自身的经营策略从俭，相反，是通过营销让品牌概念更加深入人心，这才是当代商业的真相。