被罗永浩痛骂下三滥！这家公司年入2600亿，76年来没有对手

导读：一个活了76年的家居品牌，又是哪儿触动了罗永浩敏感的神经呢？

八年前，罗永浩到西门子冰箱北京总部维权，现场砸了三台冰箱。

随后几年里，罗永浩怼天怼地，经常语出惊人，放话“灭掉苹果”、怼星巴克“弱智”、骂魅族“土鳖“。

这次，消失许久的罗永浩深夜连发微博，向“无耻”、“下三滥” 的宜家发起了冲击。

一个活了76年的家居品牌，又是哪儿触动了罗永浩敏感的神经呢？

罗永浩认为宜家迷宫式卖场设计，只是为了完成更多交易，是无耻的行为。并且还引用了自己的创业经历，力证宜家的卖场是很难拿到消防批文。

于是，罗永浩站在消费者一边，在几天之内连发91条微博，碰瓷家居制造业巨头。

怕自己怼说服力不够，还翻墙拉上外国友人。

但另一个事实是，罗永浩口中的这家下三滥公司，每年门店接待人数超过700000000人/年，每年营收近500亿美金。

连商品目录小册子《家居指南》印刷数量都超了《圣经》3倍。

宜家活了76岁，也被嫉妒和模仿了76年，但世界上至今还没有一家公司具备能和它正面PK的实力。

这个周末，有必要再聊聊宜家：不管是布局还是动机，它都不像罗永浩眼里那么不堪 。

1.宜家就是成人的迪斯尼乐园

罗永浩拿“迷宫”形容宜家没错，但刀哥想补充下后半句，如果宜家是迷宫，一定是世界上最令成年人愉悦的迷宫。

当你踏入宜家门口，最强烈的冲击一定是三个字——真实感。

如果你看过很多网上的网红布置和线下家居品牌的不食人间烟火的样板间，再回头看看宜家的样板间，就能明白为什么是“真实感”了。

1. 迷宫，是为了最大限度的合理利用空间。

宜家的布局很符合回家推开门的一瞬间看到的场景：客厅——厨房——卧室——餐厅——最后才是家居用品。

而最巧妙的是，最后的家居用品，都在前几步的样板间中以充满生活情境感的方式展现出来。

宜家的样板间真实到代入感极强，让用户边逛边脑补出无数个自己家如果装修成这样，以后要怎么看书、打游戏、跟朋友聚餐....

这种可真实带入的场景带给人的就是对未来生活的信息。

打个比方，餐厅区除了餐桌、宜家总会搭配些花瓶、灯、餐边柜，让原本设计简约时尚的商品更有画面感。

就算是一个出售书桌的区域内也会搭配有台灯，让一个商品不会单调，也会给顾客一个情景。

所以，表面上看起来很绕，但其实内部流动线规划非常科学，最大限度的合理利用着空间，让顾客无法错过任何一个角落。

当你真正踏入宜家门口，你就会被“导线”默默地引导着走完所有角落。

但罗永浩所抨击的消防问题似乎在混淆概念，因为宜家除了平时S型闲逛路线，也有消防紧急疏散路线。

为了确保一些消费者在购物中想快速离开或快速抵达感兴趣的区域，每个主区域间有一些较隐蔽的辅助捷径作为辅动线。

2. 迷宫，是为了鼓励自助购物

宜家，毕竟是卖场，能够多卖货才是正道。

按照顾客的停留时间和人数，宜家把整个商场划分为最热区、热区和冷区。

从产品矩阵中，挑选出足够畅销的产品布置在超热区，以提高销售额和利润；热区按照二八原则，为常规产品和偏冷门的商品规划好；冷区利用小部分的心跳产品来提升热度。

所以，无论走到哪个区域，你都会发现里面的工作人员不但不会对顾客进行产品推销，还鼓励大家自助购物。

把买家具变成像逛超市一样简单，怎么做到的？

答案就是，宜家的标识语详细的很变态！

每一个商品都会详细的标注尺寸，包括样板间也会标注面积的大小，甚至连价钱都帮顾客算好了。

在宜家里，指示清晰明了的指引牌随处可见，墙上、地上、各种货架上，甚至连购物车都会有清晰的退换货指示牌。

拿什么证明产品质量？

宜家的并没有摆出一大堆证书，标语写非常可感知，“可承受XX公斤的重量”、”可承受XX次的开合”，反而更容易让顾客产生信赖感。

除了理性的数据，宜家也是个煽情高手。

在厕所外墙写上，“为什么宜家会有如此物美价廉的产品，因为大规模的采购+……+出众的设计=这就是原因”。

儿童家具板房的展架上，写的是“为了我们的下一代，世界上最重要的人。”

在东北的宜家，标语一股大碴子味。

2.不是其他公司不想PK，

而是根本比不过

很多人好奇，存在70多年了，为什么世界上至今还没有出现一家公司能和它PK？

不是其他公司不想PK，而是根本比不过。

宜家创始人尊崇了一辈子的信念和行事准则，叫做精打细算。因为会“算”，有了宜家的出现，因为会“算”，宜家有着独特的经营和运营模式。

1. 把成本控制到极致。

宜家创始人坎普拉德说，当初创下宜家的理念基础就在于节俭，为了能做到节俭，在成本控制上无所不能。

为了低价获得原材料，不仅在全球范围内寻找最低价的原料采购地，同时还会留意那些在当地没有被利用起来的材料或者“废弃边角料”，统统收集起来制成各款家居。

产品设计确定后，宜家会“很心机”地鼓励数千家供应商进行竞争，按照高质量低成本的原则，能够拿出最优方案的制造商将获得海量订单，宜家由此获得最优价格。

将物品包装在平板纸箱里，并让顾客自己带回家里组装。

2. 把用户心理研究到极致。

宜家的竞争对手施行的是强行推销，基本的销售方式类似于喧闹的大甩卖。但宜家却将一种古老的销售技巧提升为现代的销售理念。那就是“林中仙境”。

宜家很注意抓痛点。

比如，在走访的七个城市中，宜家发现中国被访者在早晨一般比较匆忙，从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5个小时形成鲜明对比。

针对这一习惯，宜家在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。“我们鼓励消费者将第二天需要穿的衣服，在前一天晚上准备好挂出来，以便节省早上的时间。”

3. 把企业运营模式开发到极致。

坎普拉德的财富其实超过了很多国家的国内生产总值。但他编织了一张极其复杂的公司和基金会网，通过基金会和信托公司来控制宜家。

他还通过让资金在批发公司、零售公司、贸易公司、进口公司和荷兰基金会之间流动，从而名正言顺地在有商业活动的国家避税。”

宜家在欧洲许多国家都有各种资本或管理上相互牵制的机构，像一个“独立于任何国家的公司”，所以没人能够说得清宜家到底是哪个国家的公司。

坎普拉德这么做一方面是为了在当时规避战争风险，防止国家霸占公司，另一方面则是防止后代遗产争夺，在这种极度扁平和权力分散的管理架构下，谁都不能完整控制和管理整个宜家公司。

3.如果吐槽宜家，

你应该找到正确姿势

宜家并不是完美无缺的。

比如，宜家让人吐槽最多的问题就是产品的使用寿命。

宜家的很多家居是只有5年左右使用寿命，原木家具基本都是不上清漆的，减少了很大的成本，但也是家具耐久度降低了很多。所以，很多人表示宜家家具给了你美好的开始，留在了你的记忆里。

这就是中西方文化的一个很大冲突。

在国外，宜家的定位就是5年左右的耐用性，因为国外青年收入高房价低，且会频繁搬家换家具，因此宜家的生产理念就在于此，而中国人的更喜欢一步到位，希望产品一用就能用个二三十年。

因此，不妨把宜家当成服装类的zara,hm这样的快消品，款式新颖价格低但耐用性差，随时可以换。

但无论怎么说，罗永浩拿宜家的消防安全问题开刀，绝对不是多明智的决定，很难相信这不是他的新一轮碰瓷操作。

结语：

在过去10多年的时间里，中国的电商交易额获得了数以万倍计的增长，破坏性创新的威力令整个传统企业数百年建立起来的商业体系危机重重。

数数从去年开始败走中国的国外巨头，就知道形势有多艰难：

家乐福贱卖苏宁，亚马逊在中国市场份额从20%跌到连1%都不到，德国最大超市麦德龙在苦撑了23年之后撤离中国，Forever 21凄惨的不像样子。

但是宜家，却好像是其中的异类。

宜家确实是销售天才，在毫无强行推销的痕迹下，成就了一个又一个经典：只在郊区开店、没有私人订制、鼓励顾客自己组装、1元冰激凌...

不光是因为宜家创造出了世界上家居零售的独特模式。

还因为有了宜家，很多租房者才可以用一个iPhone的钱把出租屋布置出家的感觉，维持了自己在外打拼的最后尊严。