美团对标亚马逊 王兴的“地心引力”还差多远？
导读：如果把美团看作太阳系，引力就是王兴所提的本地生活服务能力，围绕四周的每个星球代表一种业务。引力能牵引到最远距离的星球就是美团的边界。
如果把美团看作太阳系，引力就是王兴所提的本地生活服务能力，围绕四周的每个星球代表一种业务。引力能牵引到最远距离的星球就是美团的边界。
王兴总是把美团对标亚马逊。
这两家公司的业务不属于一个领域，没有交集，也不类同。太多人不明白甚至有些反感，这种对标有什么意义？
王兴对大众的这种不理解表示也不理解。
他的搭档之一王慧文曾这样辩说，“似乎大家对经营具体业务、商品等具象的事情更能表示理解，但是不能从精神、思想层面给予认同。”
据华兴一位参与过美团融资事情的人士说，2011年左右，美团在当时的融资材料中就曾提到，他想做中国的亚马逊。这个对标肯定不是指在业务层面的复制。
亚马逊创始人贝佐斯最初很不被看好。美国一位备受尊敬的技术分析师、评论家说，亚马逊的位置是无法守住的。还有一本杂志认为贝佐斯就是另外一个过度炒作、不知所以的互联网叛逆者。
因为贝佐斯从一开始的设想就是如何使互联网为消费者提供一种独特的服务，而不仅仅只是线上卖书。当时他就意识到，需要所有必备功能来使公司保持领先，不管这些功能是他梦到的、他的团队先想到的，还是从其他公司学到的好点子。
拥有一种核心技术能力，将其运用在各种领域，尽可能满足用户一定范围内的全部需求。这是贝佐斯的想法，也是王兴后来创业希望达到的境界。
如果说云技术是亚马逊构建帝国的根基，美团的核心能力是什么？
这个答案并不复杂，就是王兴花了八年时间，建立的生活服务电商平台。尤其那些大众化、刚需和高频的生活服务品类，比如餐饮领域的外卖和到店，合并点评后的美团目前是领跑者。
通俗一点讲，这个平台提供的服务每天在影响着一个人的日常生活。
“因此，即便在没有盈利的情况下，资本市场愿意给一个高估值。就是因为看好美团的这种影响力，将来一定可以变现”。业内人士 表示。
但过去一段时间，美团招致外界争议，很重要的原因在于，这个平台想解决除你吃饭以外的娱乐、旅游、出行等更多需求。这让外界怀疑他们是否有实力承载这样的期望。
在实物电商领域建立了绝对领导地位的阿里，也谋求服务电商的话语权。但是过去的尝试并不顺利。凭什么美团就可以？
如果把美团看作太阳系，引力就是王兴所提的本地生活服务能力，围绕四周的每个星球代表一种业务。引力能牵引到最远距离的星球就是美团的边界。
按照王兴之前的表达，他不关心最远那颗星球在哪里，是什么。他更关心这个在线服务能力是否始终保持运转。
因为他想，这种服务能力也应该像亚马逊那样，是一种系统的可复用的能力。讲各种数字，建模、分析、比较是王兴的思维常态。
早在2015年，王兴在接受采访时就曾表达，“我们不是要做每一个细分的第一，而是要做总体的第一，这个是从2010年开始就非常清晰的，美团要做吃喝玩乐的互联网平台，更大一点是服务业的互联网平台。”
当时他的解释是，单做电影赢不了，单做酒店也赢不了，合在一起才有战略优势。就像一个Shopping mall，各种体验式服务应有尽有。
他把这个视为一种专注。“我们线上线下，前台后台都围绕这个在做。”
在外界看来，这恰恰说明王兴极度不专注。尤其在美团高调进军网约车，又收购摩拜之后。这个人设就更被固化。
keso就不完全认同他这种看上去很有道理的说法。他的理由是，每个行业之间都有巨大的鸿沟，不是那么容易就被跨越。比如外卖和酒旅，完全没法做类比。不能说你外卖做得好，酒旅就一定可以。
这种复制能力在电商领域是显而易见的。阿里和京东的全品类扩张就是很好的佐证。在服务业，每个细分领域都有深耕其中的巨头，比如网约车之滴滴、酒旅之携程。
美团的股东曾经提出类似的疑问，当时管理层的答复是，美团做的事情主要是基于LBS本地运营的，在建立起全国网络之后，不同业务之间的能力是可以被复用的。比如地推。而且他们每年的业务重点不同，外卖进入自我循环之后，就可以把其他新业务调整优先级。
但美团在招股书中也明确作出风险提示：我们决定进军的任何服务品类可能已有一名或多名现有市场领导者。这些公司可通过利用开展业务的经验以及更深入的数据洞察力及更强的消费者及商家品牌认知度，比我们更有效地进行竞争。
为什么美团可以比专注的滴滴和携程做得一样好，甚至更好？这是需要王兴说服投资者的。就像刚刚不久前在港股上市的雷军，他需要说服投资人相信他就是在做一家互联网公司。
那些批评亚马逊的人后来发现，这家公司其实是可以高度防守的。他们对于亚马逊公司的模型判断没有错，只是没明白亚马逊真正拥有的核心要素：贝佐斯本人。
如果美团的故事可以打动资本市场，那多半是因为王兴。
美团是他第三次创业。2010年，刚启动团购项目三四天，红杉资本的计越和孙谦先后联系他。孙谦从香港特意飞到北京见他，很快双方就敲定投资。
王兴给孙谦最大的印象是，他对这个世界有巨大的好奇心。他们在香港开会，午饭中王兴就问哪里有关于香港历史的博物馆。得知九龙有一个之后，他下午就去了。基本每到一个新的或不太熟悉的地方，他都必然要了解当地文化。
有一年红杉位于印度的同事在新加坡组织了一个年会，东南亚以及中国的一些企业家代表聚集在一起交流。王兴出于帮忙的心理也去了。大家本来以为他演讲完就撤，结果第二天还留下与大家交流，每遇到一个人都问对方的背景、语言和历史。
早年间，王兴跟一个调研团去海尔学习，全程不怎么说话，都在专心听其他企业家发言。他像一个羞涩的局外人，全程最多的交流是跟一个媒体集团负责人。
他是“科技改变世界”的信仰者。希望通过理解事物的本质，探究未来可能实现的方向，并变成现实。王兴抗拒成功学方面的书，他认为这种速成方法论能达到的高度很有限。
他一直享受创业的过程，更注重自己的感觉，追求做的事情是否有革命性。所以很长一段时间内，他就是美团最大的产品经理，他知道什么东西是有前途的。这需要在很早的时候就有所判断，而不是等产品做起来后，很多人觉得好用，才能看出有前途。
这大概就是硅谷所追求的“远见力”。最早投资Facebook的AccelPartners掌门人Jim Braye喜欢有远见的创业者，有独特见解和观点，有浓厚求知欲，对长期发展很有耐心，同时短期又注重结果。他认为，这些特质被证明是成功创业者的共同特点。
王兴经常说的一句话是，对未来越有信心，对现在就越有耐心。
但王兴更多时候是发现者，而不是创造者。
从校内、饭否到美团，甚至到如今触角无数的生活服务电商平台，他都能捕捉到用户需求，并提供相应的解决方案。他能发现别人意识不到的有生命力的东西。
回到最初的问题，王兴真的能把美团的核心能力打造得坚不可摧吗？
2014年接受《中国企业家》采访时，他曾坦承最担心自己不够接地气，因为这曾让他摔倒。“现在越来越倾向于其实一切错误都是自己的错，因为作为CEO，我决定应该往哪个方向走，应该谁来负责。”
他更明确地知道自己想要什么。
比如美团想成为一个平台，不是随心所欲的，而是要让商户和用户认可的，必须拥有一种基础的能力，是商户和用户都无法脱离的，就像微信一样。餐饮会是美团的核心，在这个基础上再去做延展，这一点不会改变。
今年4月份，在一家基金的闭门年会上，王兴做了演讲，他向在场三四百名创业者讲述什么是真正的企业家精神，“知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”
台上的王兴穿着白衬衣，随着讲话的节奏来回踱步。那时候他已经不再是陷入具体繁琐事务的一个创业者，而是注重谋篇布局的企业家。
2011年3月份的一次讲话中，王兴曾提到创业人分为天派和地派，之前他一直被认为属于天派，后来有人认为他是在向地派转。他说，“其实，我一向喜欢跳出问题回答问题，我觉得并不是只有天派和地派，可能还有一个人派。天时不如地利，地利不如人和。”