共享单车覆灭记：花光600亿，堪称创投史上最惨痛的失算
导读：对比往昔，某种程度上说，共享单车堪称创投史上最惨痛的失算。那么这一次，我们究竟算错了什么？
对比往昔，某种程度上说，共享单车堪称创投史上最惨痛的失算。那么这一次，我们究竟算错了什么？
“600亿资本砸入，换来共享单车的阶段性结局：腰部及尾部玩家绝大多数死去，两巨头“一死一伤”，新巨头脚跟未稳。对比往昔，某种程度上说，共享单车堪称创投史上最惨痛的失算。那么这一次，我们究竟算错了什么？
逆企业生命周期
2016年1月，我们报道了ofo。那时候的它刚刚落魄转型，结束传统的单车骑行游业务；彼时，它的共享单车上线不到4个月，刚刚覆盖5所校园，单车5000辆；它没有巨额融资，天使轮150万元，Pre-A轮900万元。
那时候，也没有摩拜（共享单车），没有百团大战，各城市、各街道还未出现五颜六色的共享单车，“共享”二字远未流行。一个新生业务刚刚出现，大局面刚刚开启。
早年的戴威，脸上写满青涩。他或许很难料想，不久后ofo会变成一个独角兽公司。
但接下来2年发生的变局，让人不得不再次感慨：还没有哪一种生意模式，被证明这么不适合人类经营。曾经是团购、O2O，这次轮到共享单车。
2016~2017年数百亿元资本砸入，2018年形势便急转直下：4月摩拜谢幕，贱卖给美团。几乎是同时，ofo传来资金危机：至8月份时，创始团队已开始垫钱发薪资；12月份，又引发1200万用户退押金事件，目前处在生死边缘。
对比往昔，这个成绩堪称创投史上最惨痛的失算。据公开报告显示，共享单车行业累计获得超600亿元融资（仅包含已公开部分）。其中，ofo与摩拜分别各占约150亿~200亿元。600亿元的投资结局：大部分腰部及尾部玩家死去，两巨头“一死一伤”，新巨头脚跟未稳（哈罗单车）。
那么，这场耗资600亿的失算中，我们究竟算错了什么？
共享单车本质是一个聪明的生意模式，若是放在理想的商业环境下，或许可以成功。它的遗憾在于，从出生第一天开始，便犯了“逆企业生命周期”的错误，最终被“揠苗助长”。
资本并非万能，有时也是毒药。企业有既定的生命周期，它可以被资本加速，但无法被根本改变。资本可以短期内组建一支庞大团队，可以压缩产品生产周期，快速推出产品；可以缩短获客周期，迅速将产品铺向全球。但是，资本无法创造时间，一旦起到“揠苗助长”的作用，资本就是毒药。
有一本书叫《精益创业》，里面提及了一个观点：企业融资越多，往往死得越快。企业融资后，最容易被“计划”二字拖死：融1000万做1000万的计划；融1亿会做1亿的计划；融100亿，则做100亿的计划。在最后一种情况，CEO往往会自然而然地做着“逆企业生命周期”的事。时事所至，往往身不由己。
而当融资超出企业生长周期所限时，致命的危机便会发生：团队成长跟不上，产品跟不上，运营跟不上，市场跟不上，收入跟不上。而当这些数字全面跟不上时，融资烧完的时刻便是企业的大限。
以上，也是共享单车曾经犯过的错误。
大计划与大扩张
共享单车刚起步时，“揠苗助长”的问题便出现了。大家过度理想化地评估了共享单车的模式：低估了其消耗的成本与费用，高估了其盈利能力。从获得融资的起步期，便可能做了一个其现有资金无法支撑的“大计划”。
这组数字，相信大家还能回忆起。2017年2月，ofo投资人、金沙江合伙人朱啸虎抛出一个广为流传的观点：一辆单车200块钱（成本），（骑）一次5毛，每天骑10次，3个月（单车）成本就赚回来了。
这组数字，也普遍成为评估共享单车模式的标准。从成本上看，这组观点没毛病。但其致命之处在于，它只计算了成本，却没有计算费用。
成本是成本，费用是费用。单车从研发到生产所消耗的资金计为成本，生产出来后消耗的资金计为费用：组建团队产生人力费用；促销推广（补贴）产生运营费用；单车丢失、损坏产生折旧（销售）费用。
综上，“3个月成本就回来了”的观点并不客观：只是回了成本，并没有赚回费用，与盈亏平衡是两个概念。若是在这个论断上实施扩张计划，如饮穿肠毒药。
实际上，共享单车不可预知的支出并非成本，而在于费用。
以ofo为例，其成本相对可预估。据官网数据及媒体报道显示，ofo目前的单车投放量约1000万（实际可能不止）；据ofo供应商凤凰财报显示，每辆单车成本335元。两相叠加33.5亿元，一辆车即便按3年使用寿命，摊到每年后的成本为11.16亿元。这个数字与其150亿~200亿的融资相比，尚属于可控范围。
共享单车之所以未能像预测中快速盈利，关键在于费用。共享单车的每一项费用，均存在较大未知性。
以折旧费用为例，因过度竞争、过度投放，给整个共享单车行业带来了巨大资源浪费（回收/清缴/报废）。12月初，一组艺术家的共享单车照片引发热议，该艺术家花费10余月的时间，跑遍共享单车曾经辉煌的20个城市，回收的共享单车五颜六色，密密麻麻似一片花海。
据公开媒体报道，各城市单车回收数量惊人：广州40000台，上海100000台，杭州40000台，厦门200000台，武汉25000台... ...若按每台300元成本计算，仅回收报废一项，单个一线城市的费用便是数百万上千万，若再涵盖损坏、丢失车辆，费用更难预估。
以摩拜单车为例，我们可以得出结论：折旧费用甚至比运营费用高。据美团点评上市前提交的招股书显示，其收购摩拜单车的26天时间里，收入1.47亿元，折旧费用3.96亿元，运营费用1.58亿元， 26天内整体折旧率为7.4%，平均每天折旧率为0.27%。
除去折旧费，共享单车另一项重支出是（市场）运营费用，这其中又包含两个方面：线上运营与线下运营。线下运营主要包含运维人员工资、车辆运输费等，在此不作重点赘述。
我想重点强调一下其线上运营费用，如推广费（1折月卡、免费骑）。我的观点，共享单车行业极度不适合打价格战，一旦打起来就会陷入囚徒困境：不打吧，流失的全是用户；打吧，折扣力度必须猛烈，否则用户没有感知。事实证明，共享单车的价格战，最终可能影响收入的90%~100%。
我们可以拿当年网约车大战与之做对比。
据公开信息显示，滴滴打车等网约车的客单价约30~50元；网约车价格战时，滴滴曾立下政策：乘客减10元，司机奖10元。由此可计算，其促销行为最终可能影响整体收入的40%~66%，影响已经足够巨大。
而相比之下，共享单车的客单价则是微乎其微：ofo仅为0.5元，摩拜定价与ofo类似（1小时1元），客单价预计相差无几。双方要么别打价格战，要打便是尺度更是惊人：不仅折扣大（1折、0元），并且时间持久。
2017年，其价格战持续整整1年。去年夏天尤为猛烈。摩拜推出月卡与季卡，售价1折，月卡2元，季卡5元；ofo则直接1元包月。同时，2家企业还不定期推出0元免费骑活动。
我们具体感知一下：若是按照1折计算，则意味着影响整体收入的90%，原本是X个月可盈亏平衡，而今需要9X月；若是按照0元免费骑，则是影响收入的100%。原本X个月可盈亏平衡，而今遥遥无期。
2017年9月，基于ofo、摩拜巨大的运营费用，朱啸虎转而改口：唯有两家合并才有可能盈利。但结局未能如其愿。
这是共享单车“揠苗助长”的第一个危害：将其置于过度理想化的商业环境，低估了其业务消耗的成本费用，却高估了业务的盈利力，从而制定了一个现有资金无法支撑的扩张计划。
ofo、摩拜的融资周期，也侧面验证了这一点。我们常说，企业的每一轮融资，最好足够用于未来18个月的业务扩张。而据铅笔道DATA显示，ofo的平均融资周期仅约4个月，最新一轮融资结束（2018.3）不到半年，即陷入资金危机；摩拜平均融资周期约3个月，最新一轮融资结束（2018.1）不到3个月即被并购。无论是摩拜还是ofo，都并未能很好地驾驭资本的力量。
团队进化危机
“揠苗助长”带来的第二个问题，便是没有给团队留出足够的成长时间，超出团队的成长极限——这是一个硬指标，或者说是客观规律，与学习能力无关。团队成长不能逆企业周期而行。
据铅笔道DATA抽样100家公司数据显示，平均每家C轮及以上的公司的成长周期约为6.9年。而ofo的成长周期为3年零3个月（2015.9~至今），摩拜同样如此，周期为3年零3个月（2015.1~2018.4）。
两家公司的驾驭难度何止于C轮企业：融资总额150~200亿元，团队人数均突破1000人。据近期媒体报道，目前摩拜团队人数近1000人；而ofo团队巅峰时人数达3000人。
缺乏经验是两名创始人的共同短板。ofo创始人戴威生于1990年，创业时还在北大读书，大学未毕业即创业；摩拜创始人胡玮炜生于1982年，创业前是一位媒体人。创办摩拜前，胡玮炜曾创办一家汽车媒体——极客汽车。据铅笔道DATA显示，摩拜成立时，这还是一家天使轮公司。
企业适当地融资，可加速团队成长；但当资本超越企业正常生长周期时，团队自然也会成为企业进化的阻力。此时，要么团队加速进化，要么选择空降，引进更优秀的人。但不管是哪一种方案，都是巨大挑战。
摩拜在2015年底便引进了王晓峰，后者曾是Uber上海总经理，也是Uber在中国的早期管理团队成员之一。
总体过度平滑，没有内乱，但带来的致命问题是：王晓峰最终无法成为掌握摩拜命运的人。今年4月3日，决定美团入场的最关键一天，尽管王晓峰投出了反对票，但始终无法挽回结局：股东会上，75% 以上股东通过收购提案。董事长李斌弃权，胡玮炜投赞成票。摩拜的创业生涯，以作价27亿美元卖给美团结束。
对于ofo而言，戴威虽能掌控企业命运，但却与滴滴空降（ofo资方）高管内讧，最终与滴滴彻底决裂，错过融资发展的最佳时机。至于未来，戴威能否独立左右ofo命运还是未知数。
据界面新闻报道，2017年年中，ofo因团队年轻出现“管理腐败”问题，滴滴为帮助其跑通工作流程，空降了3名高管：原滴滴品质出行事业群总经理付强任ofo执行总裁，原滴滴开放平台负责人南山和财务总监Leslie Liu分管ofo市场及财务部门。
随后，当滴滴再向戴威索要高管人事任免权时，被后者认为是在挑战底线。直至2017年11月，戴威向付强下通缉令：滴滴的人全部离开ofo。
进入2018年后，二者关系一直保持微妙，有几件事值得大家注意：1、从公开数据看，滴滴再未实际参与ofo的任何投资；2、2018年1月，滴滴接受了小蓝单车的运营托管，且同月上线自有单车品牌——青桔；3、2018年Q1，据一位摩拜投资人透露，滴滴曾试图联合软银投资ofo竞品——摩拜。
“揠苗助长”带来的问题还有很多。比如，过度的融资会让企业失去生存压力，当一个企业失去生存压力时，往往会忽视商业化验证。2018年5月，经历约3年探索，ofo发公告称已开始探索广告业务，但为时已晚：供应商欠款、1200万用户押金......哪一项都是沉重的负担。
当公司手上握有无限资本时，最容易过度追求虚无的数字，比如单车投放量、订单额......你感觉可以用手上的资本创造无限价值，但用户只可能为你的一部分价值买单。忽视商业化验证，你可能会做大量无用功。等到发现，当手中的钱与时间消耗殆尽但公司依然无法盈利时，此刻再验证商业化很可能最终无力回天。
共享单车3年的生死回转告诉我们：即便融资能力再强，也应当精益创业，不该急于求成，逆企业生命周期而行。
这是600亿资本买来的真相，我们应当铭记，历史应当铭记。