管理的逻辑——过程即结果

导读：看过很多企业下面的分公司 部门做的规划，其内容均是放之四海而皆准，没有深度思考。

如何做一个有价值的规划，且让规划真正落地呢?

规划的逻辑

看过很多企业下面的分公司/部门做的规划，其内容均是放之四海而皆准，没有深度思考。比如：对于如何增加销售收入，几乎统一的策略都是增加渠道，这无可厚非，可是，每个城市的渠道一致吗?有过往的渠道拓展经验吗?成功的可能性是多少?哪个是必须进入的渠道、哪些是尝试性的?各自可能带来的客户流量是多少?为什么?这些几乎没有深入分析，而只是泛泛地讲拓展渠道。

因此，我们会说，没有因果论的目标是无效的，即不知道具体做什么才能达成这样的结果。

其实，规划在设定的时候，一定是层层递进的逻辑，即先定目标、再定目标下的策略、再定策略下的行动计划、再盘点组织及人才、再看资源需求。

如何设定KPI?

清楚了规划的逻辑，第一步是设定目标，即KPI(当然，对于一些不确定性的工作、无法量化的业务等也可以用OKR)。那KPI如何设计?首先，要明确自己所做的工作哪些可以支撑组织战略的达成?比如20个分公司中，现有4个A类城市(例如：规模较大、管理到位、在当地市场占有率排前三等)，12个B类城市，4个C类城市。公司2018年的规划是A类城市要增加两个，那么对于人力资源部门来说，其非常关键的一个指标，即培养2个合格的A类城市的总经理，这就是我们提到的支撑公司战略的人力KPI。

同时，在设定分公司的KPI指标时，既需要考虑一致性，又要考虑差异性。一致性是指指标项目的一致性，目的是让所有分公司清晰2018年的指挥棒，差异性是指每个分公司的优劣势不同，原则上对于分公司短板反而要加大权重，目的是引起重视并予以改善。比如：有的分公司总经理是营销出身，不太关注售后，于是考核时应加大售后类指标的权重。

如何设定策略?

指标定了以后，一定要有指标达成的支撑策略。比如房地产企业，以住宅地产为主，且希望缩短工期，提升周转率，加快现金回流，则支撑其实现的策略就会涉及设计部门关于产品的标准化(无论是户型、外立面还是园林等)，因为标准化减少了沟通的时间。再比如产品的采购，就要有战略性的供应商合作伙伴，因为这样才能保证采购的及时性，节约项目中的谈判时间。

再举个例子，一个零售企业，需要年度扩张20个分公司，开40个店，这样扩张的背后，是需要储备20个分公司及40个店的负责人，同时，要制定开办分公司的标准，以及店面管理标准与手册，否则无法快速扩张，或者扩张后进入无序的状态。

因此，大家一定要清楚，只有指标，没有策略，不可能会有好的结果，尤其对于某些没有战略思维的人员，更是如此。但笔者看到很多企业拿KPI就当成了唯一指挥棒，开会时也大谈特谈KPI，但没有人关心为何KPI没有完成。其实核心是策略不清晰。这就像现在很多人打算送孩子去国外上大学，但没有明确为了到国外上大学，现在该做些什么一样。

如何设定“行动计划”?

可能有人又会问了，策略制定好了，这总可以了吧?可惜，这也不行，就好比确定了要去月球，我们知道要坐宇宙飞船去，但没有确定宇宙飞船何时建造出来，也不确定何时起航，更不知道坐宇宙飞船对于人的身体有什么要求，以及路上会遇到什么样的问题和风险……你觉得你就能登上月球了?显然答案是NO。

什么叫行动计划，即要把策略拆解到每月甚至到每周，不仅如此，还要对应到具体的人，只有这样才可跟踪、可称量、可管理。

比如：前面讲到，公司要培养2个合格的A类分公司总经理，如果想把这个事做到位，首先是要制定出合格的A类分公司总经理的画像，否则如何培养?而制定画像是策略之一，如何制定呢?一定得有具体的行动计划，比如先做访谈，再汇总分析，做出标准，对现有人员进行测评，然后将标准及测评结果向决策层汇报，通过后再制定培养方案，一个节点一个节点地实施(过程中会有更细的内容不赘述)……这些其实都是行动计划，且要拆分得更细，才能更有效的管理和实施。

过程管理决定结果

当然，只有前面的各级拆分，而没有过程管理，也不会有好的结果。而过程管理的方式是什么呢?其实就是按季/月/周，将这些策略下的计划裁定下来，通过会议的形式进行检核，当然，也可以通过考核的方式去追踪，对于没有按时完成的项目，必须阐述清楚原因，并辅以有效的说明及解决方案，否则视同无效。

当采用此过程管理方式时，你会发现，其实管理变得不再困难，绩效也变得不再空洞，因为只有这样不断的PDCA，才会有一个好的结果。

其实管理的逻辑就是因果的逻辑，而过程的好坏直接决定了结果。因此，KPI并非神药，如果没有过程管理，KPI就是死水一潭;而如果有过程管理，同时KPI考核，组织才会真正有活力。当然，还需要有配套的激励措施。

但无论如何，管理者都要明白，规划是为了理清思路，KPI是为了明确目标，只有过程的有效管理，才是到达彼岸的真正推手。

过程即结果!