华为的营销干部培养选拔机制

导读：华为对二级部门主管的访谈为实例，提出了360度周边考察方式，即通过对拟任命者周边人员的调查访谈，了解其在平常工作中诚信、责任心、使命感、任职能力、职业素养、周边合作方面的表现；并充分听取基层员工及干部意见，提升了周边员工对干部选拔结果的认可度。

华为对二级部门主管的访谈为实例，提出了360度周边考察方式，即通过对拟任命者周边人员的调查访谈，了解其在平常工作中诚信、责任心、使命感、任职能力、职业素养、周边合作方面的表现；并充分听取基层员工及干部意见，提升了周边员工对干部选拔结果的认可度。

为了规范和完善国内营销体系干部任命与考察的程序管理，增强干部选拔任用的透明度，国内营销系统对系统内拟任命的中层管理者开展了一项名为360度周边考察的工作，通过对拟任命管理者周边人员的调查访谈，了解其在平常工作中诚信、责任心、使命感、任职能力、职业素养、周边合作方面的表现，尤其是是否能聚焦工作，是否具有领袖风范作为重点考察内容，以加强对干部的全面、客观评价。

对于调查结果和评价，坚持以事实求是原则进行甄别，看主流、看本质。对于员工反映在品德、绩效等方面有问题的干部，经调查确认的，调整其任命。属于一般性缺点和不足的，则制定相关报告及记录并正式上报相关任命，特别是对于那些敢于管理，有业绩也有缺点的干部进行大胆启用。我们也要防止那些只会搞群众关系、领导关系而没有具体业绩的干部得到选拔与任用。

下面有两个案例：

案例一：员工A被提名为某办事处二级部门主管，于是国内营销启动了对其的360度周边考察，被访谈员工纷纷发表了自己的看法：

“A的工作责任心应该说还可以，总的表现可以打80分。”

“A的业务能力属于中等，原来是XX产品部的，但其产品知识掌握得还不够，后来转到XX系统部搞客户工作。”

“A过于自信，比较清高，与上级及横向沟通能力还可以，但对下属及一般员工的沟通交流不多，管理风格过于简单，基层员工及下属感觉难以接触和交流。”

“A在业务活动中出现过一次较大的失误，在客户方产生了一些负面的影响。”

……

根据对A的360度考察及商议结果，国内营销调整了对A的任命。

案例二：员工B被提名为某二级部门主管，在360度周边考察的过程中，有若干访谈者提出了问题，“他对下属过于严厉，他的工作方法有问题，‘刚性有余，灵活性不足’，致使很多下属害怕他，甚至有人产生抵触心理。”经过进一步分析与调查，了解到员工B工作敬业，为人比较正直，与客户沟通、交流的效果也很好，只是在工作风格上对自己、对别人要求都非常严格，因此，仍然坚持了任命。同时，将周边的意见反馈给他，促使其改进。

在过去的几个月内，国内营销对20余名拟聘干部进行了360度的周边考察，涉及调查人员共100名左右，主要访谈方式为电话访谈（部分人员采用直接面谈的方式），总体效果较好。一位负责干部考察的员工表示：“有了360度周边调查结果，我们最终决策时信心大多了，在进行任前谈话时针对性也更强。”一位被访谈者说道：“这是我在公司第一次接受正式的访谈，不管我的意见能起多大作用，这至少表明公司在关注我们这些一线人员的声音了。”

360度周边考察规范、完善了干部选拔与任命制度，使得整个干部选拔的程序公正性大大提高。通过访谈，得到了重要的第一手资料，充分听取了基层员工及干部意见，也提升了周边员工对干部选拔结果的认可度；促进了干部梯队建设的良性循环和培养机制的完善，强化了干部选拔的制度性监督措施；同时，加强了干部的自我管理和自我约束意识，周边访谈有如一面多角度的镜子，从各个方面反射出拟任命干部的问题与不足，真正落实干部大会上提出的切实将干部放于员工的监督之中。

360度周边考察仅是一个初步尝试与开端，它将与干部任命公示，任前谈话等制度共同完善干部任命环节。此外，国内营销系统还将陆续完善干部问责、关键事件库等制度，建立一套清晰、系统、完整、客观的干部行为表现考察体制。通过一系列制度的建立与完善，进一步形成以“能力看业绩考核、品德重行为表现”的事实求是、德才兼重的营销干部培养选拔机制，加快干部队伍成长，适应公司发展需求。