西贝管店四大“秘籍”，年入43亿都靠它们
导读：西贝初创于1988年5月，当时还只是一个坐落在内蒙古河套平原上的不起眼的餐饮小店，卖西北人最常见的烤羊肉和大碗面。
西贝初创于1988年5月，当时还只是一个坐落在内蒙古河套平原上的不起眼的餐饮小店，卖西北人最常见的烤羊肉和大碗面。
2018年的西贝年会上，贾国龙发下去了7000万元，并许下明年还要发1.2亿元的豪言。
对于西贝来说，从一个不起眼的小店成长为年收入43亿的餐饮巨无霸，这一路走来的成功与它在实践中逐渐形成的这套独具特色的管理系统是分不开的。
搭建赛场，独创“裁判制”管理店铺
西贝和海底捞无疑是中国最出名的两家餐企。
有一次贾国龙和海底捞创始人张勇聊到管理，他说：“你这个东西（组织力），我看明白，但我做不到。你这套我学不来，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另辟一个新的‘体育项目’。”
在西贝快速发展的阶段，贾国龙正面对着严峻的组织管理问题：陈旧管理方式已经不能适应公司的快速发展，西贝急需新的组织管理方法。
把裁判制引入店铺管理
一场运动比赛给了贾国龙灵感：“体育竞赛这种方式很公道，为什么运动员在场上永远那么热情？第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。”
结果，贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。
2015年底，西贝开始了“裁判制”的试点。总部向各个门店派出“裁判”，以巡视的方式对所辖门店进行考核。
为了防止“裁判”与门店之间存在利益瓜葛，保证结果的公平、公正，“裁判员”完全超然于门店，吃、住、行等一切费用都由总部承担。
“裁判”本身也会受到严格的约束，一旦发现有人作假，立刻就会被整个公司除名，力保判决结果的真实。
西贝现在200家店，每个季度都会选取100名人员，从厨师长到档口组长再到高级师傅，把他们训练成裁判。
而这些来自门店的裁判是专职的，腾出来只做这件事，而不去做炒菜，也不去做培训。
而且这些裁判是不通知式到其他区域进行互查的，比如北京的厨师会安排一个季度到上海，上海到深圳，深圳到广州，以此进行互查。
“裁判”评判出了结果，西贝又是怎么实行奖惩机制的呢？
贾国龙说：
主要是开新店的牌照，一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。
一个新店按六四分成，等于开店40%的利益是他们的，所以他们就积极地挣牌照来开店。
越好的店，换的牌照越多；管得不好，那你就永远换不到牌照，就开不了店。
通过“裁判制”，西贝的店长们得到了很大的激励，积极为公司开疆扩土，同时店长们也会受到“裁判”的监督，避免弄虚作假，可以说是制度设计让西贝的发展势如破竹。
搭建赛场，门店之间进行PK
2016年年初西贝搭建了赛场，每个季度都会对每家门店进行PK排名，有实践也有理论考试。
公布排名的同时，把最大的问题点罗列出来，解决方案告诉大家，然后再到门店针对性地进行培训。
前10%做得好的门店管理者以及每位员工，西贝再拿出月薪50%作为奖励；前50%的门店奖励25%，最后排名10%的扣工资。
每个季度500到600名的参会人员，最后10%的也就是15到20个门店的店长会上台述职这一季度为什么做得差，到底差在哪里？
这个方法代表西贝的决心，但是这个决心是要有费用支出的，西贝认为这个费用和支出是投资，让顾客更放心。
只有顾客更放心，餐饮企业才能走得更远。
不管是每个季度都会选择出来的100个裁判，还是门店的管理者、甚至门店的员工，以及总部的教练，都是在比赛当中去练习的，在实战当中练习和管理门店。
西贝200家店，后厨有100个裁判，前厅有100个裁判，共200个裁判，厨师长的工资15万，店长的工资10万，算上工资就是更高的费用。
2016年，西贝在搭建赛场上大概花了3000万。
当你把这个费用作为投资，你就不会觉得高，因为在未来的几年、甚至十几年、甚至上百年，能够为你带来更大的回报。
“红冰箱工作法”管菜品
产品是一个公司的核心竞争力，只有不断开发好产品，才能真正促成企业的大发展。
西贝深谙此道，推出了很多独具特色的工作方法，其中以“红冰箱工作法”最具代表性。
爱因斯坦曾说过：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”
解决问题也许只要一个实验，而提出一个问题却是整个思维方式的转变。
实际的餐饮工作中也是这样，只要问题被发现了，总有办法解决，这只是时间问题，而那些没有被发现的潜在的危机却有可能是致命的。
利用“红冰箱”，发现问题
为了发现经营中的问题，西贝发明了“红冰箱工作法”，每家门店都有一台红冰箱，上面写着“消灭不良品，道道都好吃”。
它被放在十分显眼的位置上，冰箱里存放着被客户投诉退菜或自检发现的不合格食材或菜品。
西贝有一个考核标准，退菜率必须要在1%以内，100道菜只能退1道。
因此红冰箱还有更重要的一层含义，就是红冰箱的工作法：问题导向。没有问题就是最大的问题，问题即机会。
通过分析红冰箱内问题菜品的原因，找到店内潜在的问题。找到了问题，还会有一个和红冰箱相结合的红冰箱A4报告。
这个A4报告也就是从暴露问题，再明确这个问题，以及设定目标，到最后真因是什么，其实真因出来的时候，你的行动方案就出来了，以及你的后续步骤是什么样的。
因此对于食品安全来说，西贝用红冰箱工作法来暴露出在工作当中食品安全的问题。
我们会找到这个问题背后的原因是什么，原料出了问题，那是为什么，是因为接货的时候员工没有经过培训？还是因为在餐厅检查的时候厨师长没有仔细做检查？
背后一定有原因，但是如果你只是暴露了问题，而没有找到背后的原因，这个行动只是短期的或者是不能解决问题的行动。
所以当你找到了争议以后，你要去改善，而且这个改善其实又是一个循环，又会恢复到暴露问题、寻找真因、再去改善，只有达到这个工作方法才能达到培养人的目的。
鼓励员工主动暴露问题
正是因为有“千里之堤，溃于蚁穴”的危机意识，西贝十分注重问题的搜集。
红冰箱工作法还有一个原则，就是不能惩罚暴露问题的门店和员工，鼓励主动暴露问题。所以总部才能够收集到这些信息。
西贝200家店，有1万条顾客点评，每一条点评西贝都是通过人工检索来评定好在哪里、差在哪里，到底是哪道菜的问题。
西贝有一个对会员推送的平台，只要你是会员，吃完饭马上收到信息进行评价，评价完以后还会返5到10元的餐券。
每一周在这个平台上面，会有9起顾客反馈头发的问题，从2到9涨了4.5倍。
从2到9到90，差距还是非常大。
所以千万别小看在大众点评只有2起头发或者说只有1起食品安全的事故，但是在门店现场、在每个顾客用餐的过程当中，可能会有几十倍甚至上百倍的隐患存在。
从发现问题、分析问题，最后解决问题，西贝一直处于一个不断自我进化的良性循环中，正是在这种良性循环中西贝才能不断完善、不断壮大。
西贝大学，新人培训
2015年8月份成立西贝大学，西贝大学有一个非常重要的责任，就是新人培训。
每一个进店一到两周的新员工，必定到西贝大学为期四天的培训。四天很难培训一个新人，所以这四天要做的就是：淘汰、筛选。
西贝会淘汰掉至少15%到20%的新员工，在门店的两周已经淘汰掉一批了，在西贝大学还会再淘汰15%到20%。
西贝有5个针对新人训练的标准，其实也就是淘汰的标准。如果你不够勤快、不够认真、不够踏实、不够干净、不够喜悦，你就没有办法加入西贝。
2016年西贝轮训了1万名西贝员工，包括西贝的老人甚至每个厨师，都会进入西贝大学一年轮训一次。
西贝对食品安全有一个独特的理念：100-1=0。
就像足球比赛，前锋100次机会，抓住了一次，可能成为英雄。
但是守门员你守住了99个必进的球，最后一球没守住，这场比赛就有可能因为你的行为而导致最终的失败。
所以对于食品安全来说，西贝一直认为，要给食品安全打一个分数，满分是0分，最高分就是0分，做到好、做到没有任何事件发生，你只能得0分。
但是只要有隐患、只要有问题、只要有事故发生，那就是负分。所以西贝传达一个了理念，以防为主，构建食品安全的屏障。
其实是从员工的思想上面、管理层的思想上面，来给员工套一个紧箍咒。
菜品的制作你可以天马行空，但是食品安全必须要有规范，而且必须要执行，这是红线、这是高压线。
所以对于新加入的或者是筛选员工的时候，首先要去看人，要让员工理解，有赛场，做不好你就会被淘汰掉。
最后3%的门店店长、服务经理、厨师将会淘汰，降职，离开他的门店，离开他的管理岗位。
有了思维上的紧箍咒，接下来看一下在行动上怎么给员工进行培训？
食品安全和每一个员工都有关系，一万个员工对食品安全认知非常有挑战。尤其对底层的员工来说，学历不高能力有限。
只能是花时间来培训，但是怎么培训？一定要用那些接地气，寓教于学的方法培训。
西贝以网络视频教学的方法给员工进行培训，主要有两类视频：一类是常识警示介绍，一类在上面找问题。
这样日积月累积累很多东西，同时让经验不足、能力不高的员工的学习方法变得相对简单容易。
在套上紧箍咒的时候，还给了你一根比较好使的金箍棒：配PPT给员工进行培训，再进行考核。
“积分制”管理员工
传统的人力资源管理面临着两大问题：
要么是过于硬性，没有回旋的余地，比如现金罚款；
要么不痛不痒，毫无作用，比如口头批评。
积分制则可以解决这个问题，它很好地平衡了这两种方式，既能很好地管理下属，也不会引起员工的反感。
按照分数的高低，西贝的积分可以分为两级，一种针对的是重大问题，一种针对无伤大雅的小问题。
分数的设立以管理者自身的能力为标准，自己做不到就不能去要求别人。
每天下班后进行总结，当天销售、顾客满意度、乐于助人的行为都可以加分，累计到一定分数后，就会有丰厚的奖励。
在西贝门店实施积分制后，很多员工都争先恐后地为自己挣积分，由此创造出了良好的工作氛围。
员工在工作中收获将不仅是一份收入，还有被他人认可的喜悦，如此积极的工作环境员工怎能不尽心尽力的为公司服务呢？