如何成为最懂消费者的企业？这里有一份攻略
导读：长期以来，运营能力一直是企业的竞争优势。如果一家公司擅长精益制造，产品质量高或者拥有强大的分销渠道，就能超越竞争对手。
长期以来，运营能力一直是企业的竞争优势。如果一家公司擅长精益制造，产品质量高或者拥有强大的分销渠道，就能超越竞争对手。但如今，这些能力已经成为企业持续运营的基本筹码。新的竞争优势来自于：深度洞悉顾客的需求，然后以高效的方式给予满足。
深度洞悉需要大量数据以及对数据的有效分析，并将数据转化为有关消费者动机的洞察，然后再制定战略，这种创新的组织能力被称为“洞察引擎”。2016年，由咨询公司Kantar Vermeer主导的一项全球市场调查研究揭示了“洞察引擎”所能赋予企业的竞争优势。这项研究名为洞察2020（i2020），采访并调查了全球1万多名公司从业者。
本文主要介绍联合利华公司内部的洞察引擎。联合利华有400多个品牌，年营业收入超过600亿美元，年基本销售额增长4.1%，这种高绩效需要公司包括供应链、研发、市场和财务在内的所有部门，16.9万员工的通力合作。而联合利华的消费者和市场洞察（consumer market insight，CMI）团队的洞察引擎，是该公司以顾客为中心战略的支柱。基于i2020研究以及联合利华的实践，本文总结出洞察引擎的十大特点，其中7个属于运营层面，3个属于人员层面。
洞察引擎的运营特点
洞察引擎有7个主要特点与运营相关。
1.数据的合成与应用：从数据中提取价值、将离散数据源联系起来进行解读的能力，如今变得至关重要。很多高绩效企业为此专门组建了数据团队，由高层管理者领导，负责整合、管理、分析数据并在组织内部进行分配，这也是联合利华CMI部门的职责。
联合利华的CMI和IT部门密切合作，在公司内部采用全球营销信息系统，该系统整合所有数据，包括销售数据、媒体投放数据、呼叫中心记录和社交媒体监控数据，并以统一格式输出，保证所有营销人员都以同样方式看到同样信息。CMI因此不必像很多公司的洞察部门那样，对来源复杂的数据进行烦琐的汇集工作，而可以集中精力挖掘洞察，并为实践提供创意。
例如，在联合利华改善顾客心脏健康的宣传活动中，CMI扮演了重要角色。公司当时正在销售低胆固醇的调料和饮料，但很难让消费者持续使用这些产品。基于所搜集的消费模式的数据，CMI首先得出的洞察是：人们至少要在使用某产品3周后，才能改变行为习惯；第二，让消费者长期使用某些产品的最佳方式，是通过群体力量——即让一组人共同参与。根据这一洞察，营销团队创造了名为“It Takes a Village”的宣传活动，鼓励人们参与到降低胆固醇的活动中来。这一活动现已在超过10个国家推行，迄今为止，参与这一活动的消费者中85%降低了胆固醇。
CMI以最领先的技术搜集和分析数据，如CMI的人类数据中心，每天能搜集到40种语言数百万组对话数据。CMI能迅速将这些原始数据转化为影响企业的决定。调研显示，多数人喜欢和自己口味相同的人，受这一研究启发，联合利华的家乐推出了“一见钟情，一口倾心”活动。家乐找到口味相同的单身人士，安排他们一起吃饭并拍摄下相亲结果。之后将视频在社交媒体上发布，并和那些被称为“美食家”的账号互动。在最初的3周内，该视频点击超过1亿次。
2.重视协作：传统的市场调查部门更注重是否能提供有效服务，类似CMI这样的洞察部门则截然不同，它更重视共同的目标和合作关系。例如CMI和公司IT部门合作开发了“智能”信息共享平台——“People World”，任何员工都可以通过使用这个人工智能平台，在平台包含的7万个消费者的档案和海量社交媒体数据中，挖掘某个自然语言问题的答案。
公司上下都知晓，任何人都可以随时提供洞察。因此，CMI鼓励并提供工具，帮助每位员工和顾客互动，获得关于顾客需求的洞察。所有人员都可以通过一个“People Voice”的平台，直接针对某些主题，如“可持续”或“消费体验”，在活动中和顾客联络。员工还可以使用公司的一款内部app，从视频或其他互动方式中截取对话内容；CMI会统一存储和分析此类笔记、故事、图片和视频，然后使用数字挖掘技术找出不同区域和群体间的行为模式。在联合利华，每年有大约3万人加入“People Voice”项目，这不但帮助公司更深入地理解消费者的需求，还提高了每个人提供洞察的积极性。
3.前瞻导向：如今，多数企业现在已将市场调查焦点转移到实时监控消费者行为，预测他们将要做的事情。那些更加成熟的企业，例如有洞察引擎的企业则更进一步，使用预测分析工具和其他技术，辅以相配套的组织架构，预测并影响消费行为。
如CMI和谷歌以及睿域营销（Razorfish）进行合作，利用实时媒体监控技术，预测发型趋势，培育相关产品需求。联合利华利用这一项目的定制化工具，分析和头发相关的谷歌搜索结果（大约每月10亿条），洞察发型趋势，迅速在YouTube的频道“话说头发”（All Things Hair）上发布了对联合利华相关产品特色介绍的视频（不是直接的宣传视频）。访问者可以按照发质浏览并购买相关产品。自2013年推出该系列后，“话说头发”已经在多达10个市场，获得了1.25亿次点击，这种方式对销量的带动作用比传统广告高3倍。
4.实验文化：在i2020研究中，高绩效公司中奉行实验精神的，是低绩效公司的3倍。联合利华通过大量不同方式进行实验，如在2014年推出的“铸造厂”项目（Foundry），最初是一个营销技术的创业孵化器，后来逐渐发展成为黑客马拉松、解决可持续问题的合作平台、鼓励并提供创新营销概念的平台，以及由联合利华专家为初创公司提供产品和品牌研发以及营销战略建议的导师项目。
在“铸造厂”项目中，CMI推出了“创智赢家”，在两年的时间里，创智赢家甄选出超过650项技术，并实验了其中175项，大规模开发37项。一家名为weseethrough创业公司，使用可穿戴设备观察消费者的真实行为，发现这些行为往往和人们自己认为的不一样。Weseethrough让消费者佩戴谷歌眼镜进行日常活动，测试项目包括打扫卫生、做饭或购物。然后分析设备捕捉到的视频，发现了消费者自己未能意识到的行为。例如，人们可能觉得打扫客厅比卧室需要更长时间，但实际恰恰相反；这样的洞察帮助联合利华调整了产品组合。
5.整体规划：为了辅助公司制定战略，洞察小组必须要和战略规划、营销、财务等部门的活动相协调。在联合利华，CMI首先要解决的问题是“选择哪个战场？”是在现有市场追加投资？还是拓展到周边市场？为了帮公司做出决定，CMI使用名为“Growth Scout”的定制化软件工具，深度挖掘不同人口统计信息、区域和国家的数百万客户需求数据，针对产品类别或品牌渗透力的潜在市场价值给出定量分析。例如分析泰国市场沐浴露的品牌渗透力提高10%所能产生的影响。
6.独立性：出色的洞察团队往往完全独立于营销部门和其他部门，向C级高管汇报。这样洞察团队可以直接和CEO沟通，平等地和其他部门合作。比如，在CMI的努力下，广告试播进入联合利华的标准流程。联合利华的广告投放世界第二，即使广告的收效只提高百分之几，也能降低数千万美元的成本。CMI利用消费者调查和面部表情识别软件，采用了严格的测试程序，让公司能够在广告播出前，看到顾客的反映，以撤掉糟糕的广告。CMI通过这种方式与营销部门合作，提高了广告投放收益率。
7.触发行动：CMI以行动为导向，给其他部门积极提出建议，并招聘培训“行动派”员工。CMI建议，通过扩张公司当前的产品市场，以获得“盈利潜力”；CMI将该建议分解为3部分：创造更多产品用户、增加使用频率、为用户带来更多好处，然后帮助业务部门找出有效方法。例如，在增加使用频率方面，CMI认为推广晚上刷牙有助于产品销售，也符合公司在社交媒体上改善口腔卫生的使命。CMI联合其他部门举办了一次研习会，向参加者讲述了父亲教育孩子刷牙的重要性；公司还创作了一首营销歌曲，通过有趣的方式鼓励孩子们在晚上刷牙，并借此和父亲培养感情。
人力特点
出色的洞察引擎除了具备上述运营特点外，还有3个和人员相关的特点，包括全脑思维、专注业务、讲故事的能力。多年来，洞察部门的成员关注的是分析能力，以左脑导向为主；但今天的洞察团队需要具备全局观，运用创造性等右脑能力。
实现左右脑平衡需要双管齐下：聘用全脑思维人才，并在组织上下鼓励这种思维方式。CMI采用的方法之一是开展“UppingYour Elvis”研习会，培训充满互动和活力，鼓励大家突破惯性思维，和不常联系的同事一起创造性地解决问题。所有员工在参加完研习会后，都会掌握一些新的协作工具，并成为全脑思维的榜样和传道者。
在专注业务方面，CMI推动公司开展了一系列培养员工商业才能的项目。如通过“CMI学院”培养员工突破传统领域的思考能力，课程包括为非财务管理者提供的财务课程，以及高效业务合作课程等。讲故事的能力，也是强大洞察引擎的一个关键特点。i2020研究表明，在高绩效企业中，团队成员擅长用动人的叙事方式传递信息。联合利华的CMI要求人们在做陈述汇报时，采取富有吸引力的方式，并逐渐通过令人印象深刻的TED式演讲和其他试验性方式来讲述重点内容。
大部分企业洞察引擎的工作是搜集并分析数据，但对于想要取得成功的企业来说，这点远远不够，决定竞争胜负的是将这种能力转化为以顾客为中心的业务增长能力。在这一过程中，洞察引擎将扮演重要角色，并要依靠高层领导确保公司的研发、营销、CMI等部门都能明确重点，努力理解并满足消费者的根本需求。
弗兰克·范·德里斯特、斯坦·萨纳南森、基斯·威德/文 弗兰克·范·德里斯特是品牌及营销战略咨询公司Kantar Vermeer的首席客户官和联合创始人。斯坦·萨纳南森是联合利华消费者和市场洞察部门的执行副总裁。基斯·威德是联合利华首席营销及通讯官，“Kantar Vermeer洞察2020”董事会主席。本文有删节，原文见《哈佛商业评论》2016年9月刊《打造洞察引擎》。