创业24年，领导4万人，俞敏洪有这些领导力法则

导读：后来我做新东方的时候，也是先形成核心团队，然后再通过核心团队去招募周边有能力的人，一层层扩散下去，形成新东方的能力圈。如果说，你没有核心团队，只是你一个人，而其他的人，对你来说只是唯命是从，那么你的力量是爆发不出来的。

如何把小气的人培养得很大度？
如何调动领导者的气场？
如何最大限度地避免决策错误？

创业24年，领导4万余员工的新东方创始人俞敏洪老师，分享了他的领导力心法，全是对人性和商业的洞察的智慧，值得细细体会。

个性原则

领导力来自于一个人本身的个性，以及由个性所产生的魅力。

这种个性是可以培养的吗？可以。

我曾经真的把一个特别小气的人，培养成一个特别大方的人，怎么做到的？我就要求他每个星期必须请人吃饭，吃到穷水尽。他想要跟谁吃饭，如果邀请不到，我帮他邀请，但你就得请人吃饭。

对于一个小气的人来说，不断地掏钱这件事情是有难度的，大家不要小看这个事儿，往大扩展，当一个公司做大以后，你愿意不愿意把股权分给大家？愿不愿意把年终奖多分点？与此密切相关。

后来这个家伙终于意识到，跟人一起吃饭，变成好朋友，有多么重要，就是他突然发现花钱背后所带来的好处巨大，所以豁然开朗，就变成了一个很大方的人。其实很多时候我们是被自己给局限住了。

在个性原则中，与领导力相关的特质，我比较看重以下4点：

①一个人必须要有主动参与的能力。任何事情，如果你能够主动去参与，而且不太顾忌自己的面子，就表明你有参与能力，这是领导力的第一步。

②合群友好。你必须要能够融合到群体中间，才能够有机会得到更好的。

③开朗坦诚。

④果断坚毅。

以上四项，你只要有其中的一到两项，其实就已经奠定了你被人喜欢，被人接纳，以及最后有机会成为领导人的基础。

分享原则

分享，其实是一群人关注度的基础。

我的个性比较大方，小时候在农村就通过把水果糖分给小朋友，让他们跟我一起玩，在潜移默化中成为了小朋友的头。

有人问我新东方是怎么做起来的，其实就是一个分糖的过程：你想分到我的糖，你就必须把新东方一起做大，新东方就是这样不断的分配再分配过程中间做大的。

但当一个人感觉你背后总是藏着什么东西，让人不能100%信任，你就已经失败了。

就是说，你带一帮人，一起干一个事业，但这帮人对你不能100%的信任，总觉得你这个人背后有点猫腻，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享，而在利益分享的时候，又躲躲闪闪，或者总是被别人强行要求，最后你不得不再拿出来东西的时候，这件事情就麻烦了。

有难同当，有福同享，这是无比重要的一件事情。

比如越王勾践，当他把吴王府灭掉以后，范蠡就赶快走掉了，因为他觉得越王勾践是一个不能有福共享的人，但文种就觉得这个人没问题，待在了越国，结果被迫自杀。朱元璋跟勾践一样，打下明朝后，把所有底下的大臣全部给杀掉了，但像刘邦、唐太宗、赵匡胤就做的非常好。

总而言之，你要作一个真正有气度的领导人。

新东方的人对我的感觉还算比较好，是因为他们知道不管怎样伤害我，我都不会报复。到现在为止，新东方的人不管以什么样的方式出走，我从来都没有在公开场合说过他们一句坏话，尽管有的时候，我心里骂了他们一千遍，更加没有做过一件伤害他们的事情。只有这样，你的团队才会有安全感。

主导原则

主导原则就是指在一种场合，你能够迅速抓住主动权。

从小学到中学一直到大学，我当过的唯一一次班干部，是在高考补习班，我被选为班长。

怎么被选上的？其实我只做了一件事。当时，大家都是从全县的各个地方来到补习班，群龙无首，教室非常脏，我就抱着一个农村人的勤奋，带领全班同学把教室打扫干净，后来就被选为班长。当时的班主任说，我们班不需要一个成绩好的人当班长，但需要一个愿意为大家服务的人当班长。

就是说，你抱着为大家服务的心态，主动去承担某种责任，或者是主动去做某件事情，那么最后，你就能够占据到一个优势地位。

当班长这件事情给我带来两个好处：

①班长成绩要好，这让我最终考上了北大。

②我必须要组织他们，对周围所有的同学都好。

后来，这个班在我的带领下，40个同学，38个考上了全国重点高校。今天，新东方的CEO周成刚，以及新东方行政总裁李国富，都是我这个班的。天然的威望就在那，要跟着老班长走。

所以，主动出手，抓住先机，尤其是在一个陌生的团队中间，非常重要。

当然，抓住先机以后，你要寻找一部分的伙伴。比如说我在这个补习班组成了一个核心团队——五六个成绩最好的人的学习团队，去帮助班里落后的人，实现共同进步。

后来我做新东方的时候，也是先形成核心团队，然后再通过核心团队去招募周边有能力的人，一层层扩散下去，形成新东方的能力圈。

如果说，你没有核心团队，只是你一个人，而其他的人，对你来说只是唯命是从，那么你的力量是爆发不出来的。

气场原则

要培养领导力，你不能总是跟着人走，一定要宁为鸡头不为牛后，学会避开高压创气场，自创气场。

举个例子，我来自农村，在北大的时候，同学的气场都非常大，每个人的能力都比我强，在英语、中文、读书、文艺、体育等成绩上，没法跟我同学比。

所以，我在北大的五年，气场一直被压着，即便后来成为北大优秀老师，我依然觉得我的气场被死死压住，因为北大著名教授太多了。

我发现这样下去，尽管也有一点发展前景，但永远是一个二流状态，你永远不可能主导北大的任何事情，这也成了我离开北大的主要原因。

其实，曾经有两件事给了我很大的信心：

①在小时候，我是小朋友的头。

②在高考补习班，我是个非常有影响力的班长。

然而，在北大整整10年，没有产生任何影响力，我就觉得北大不是一个我能发挥能力的地方。

有没有发现，当你在某个地方，是一个真正领导人的时候，到另外一个地方，你就只能端茶倒水。比如，我在新东方绝对是一个真正的领导人，但到企业俱乐部活动时，我会自降为柳传志、马云他们倒水的份，而且只有谈到教育话题，我能说几句话，其他时候，他们都是我的老大。

当然，当你气场增加以后，你也可以反败为胜，比如我今天在北大，气场还是非常足的，我是北大基金会的常务理事，北大校友会的理事，北大企业家俱乐部的创始人和理事长。就是说，你的能力只能当一个县长的时候，不要想当皇帝，每个人都应该有自知之明。

而且，你要避开这种高压气场，自创气场，这件事非常重要。

我出来办新东方，开始是一帮下岗老太太跟我干，那我绝对气场压得过他们，后来徐小平、王强进来了，这个气场，我就有点压不住了，你知道吗？后来，之所以还能混下去，是因为徐小平、王强他们才从美国回来，而我已经做了4年，是新东方的唯一创始人。

但我的领导力天花板是柔和有余，刚强和果断不足，没有快刀斩乱麻的能力。当王强、徐小平进来后，他们在北大又是我的老师，又是我的班长，我在这方面是盖不住他们的，最后的结果就是他们主导整个局面，我变成“端水倒茶”的。

所以，我建议创业者，如果你要拉原来的同学、朋友、哥们一起干的时候，你一定要先干个三四年，把这个公司做到让人感觉到已经成型了，再请他们加入，而不是共创。

判断原则

为什么新东方最重要的是教学质量？这不是我自己拍脑袋决定的，而是要求所有的人都参与讨论，最后大家达到共识。

当然，有人是不认的，后来新东方的几个高层管理干部离开新东方就是因为不认，因为他们有的认为营销是起作用的，只是中间的过程没做好，有的人依然认为要拼命开教学点。

但既然大部分人都认为教学质量非常重要，那么，不认可这件事情的，就只能离开。一个团队的一致性非常重要，我是做了比较广泛调研，也做了比较充分的讨论。

也就是说，有的时候，我们抓公司很简单，问一个问题就行，如果我们公司只做一件事情，应该首先做哪件？这个问题只要经过广泛讨论以后，你就能够明白，什么是最重要的事情。

纠错原则

我们个人常常是容易犯错误的，我在新东方也做错了很多决策。但是后来我发现，只要是经过大家讨论过的决策，也有错误，但比例会迅速下降。

所以，我在新东方就打造了一个机制监控——7人常委会，任何问题只要有4个人不通过，这件事情就不能干。

如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说，即使全部反对，我还是可以坚持干的，但是得有承担。

所以，我在新东方有过被扣掉工资的时候，有过被点名批评的时候，但是也有过我决策做对的时候。

当然，这里面还涉及到一个问题，就是别人敢不敢指出你的缺点。在一个公司里，如果有这样的几个人，总是能够勇敢的指出老总的缺点，并且老总还愿意接受，这个公司犯错误的可能性就会减少很多。

在新东方，如果我发现做了比较错的事情，我自我批评速度还是比较快的，这带来两个好处：

①大家心中的压力就会被释放掉，释放掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干。

②因为你自我批评，所以带来的是他们也会做自我批评。

相互批评，并且是用开玩笑的方式说出来，大家都不会觉得难看，更容易接受，而且，会形成一种风气。

这些机制会让公司不走歪。

奖励原则

我曾经公开批评过下属，但这会带来一个重大问题，下属的面子上很过不去，内心会纠结很长时间，甚至背后会对你产生各种各样的不舒服感。但当你私下把他叫到办公室，直抓缺点的时候，一般来说，他都能够接受，甚至还带有感恩的心理，因为他觉得你是在维护他的面子，让他进步。

奖励有两种，虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励，实就是现金的奖励。所谓虚实并重，就是要让人感觉到时时有鼓励，并且时时有一个开放的平台在他们的眼前。

而且，奖励一定要公开，这样就会给他更大的激励，如果你私下授予，会造成整个团队的猜忌。

把所有的奖励都能公开，你自己也会考虑这个奖励是否公平。

奖励的频次，不能太高，也不能太低。比如在新东方，每一个季度都会给员工来一次小的鼓励和奖励，进行阶段性认可，到年终结束时，再来一次大的鼓励和奖励。

还有，每隔半个月、一个月，你要跟员工有一次面对面的交流，或者说微信交流，鼓励他们，这个非常重要。

我对自己有一个规矩，每天不管是通过微信，还是面对面，鼓励的人数不下于5-8个人，因为新东方的核心管理干部有接近150个人，要轮一圈，一个月就过去了。

他们最怕的是你把他们给忘了，尤其是派驻在外地的大将，比如到哈尔滨这样冰天雪地的地方，半年都没有一个问候语，只是业绩差的时候打个电话说你这个业绩怎么做的那么差？对方马上就崩溃掉了。

掌控原则

我告诉大家一句话，千万不要去做你认为掌控不住的事情，以及你认为会出问题的事情。比如现在很多创业公司死掉，为什么？就是因为当你有投资的时候，你突然就变得充满雄心壮志，开发了很多大系统，人员增加好几倍，最后突然发现后续融资跟不上，这是三分之一的创业公司倒闭的重要原因。

所以，要学会掌控速度和节奏。当你发现用那些顶尖人才，你有一点把控不住的时候，你宁可用中级人才。你想想，你的公司是要活着，还是被你的顶级人才推翻掉？

比如新东方前四年，我用的是中国本地的老师，并没有想把徐小平、王强叫回来，直到能掌控时，才叫他们回来，即使这样，他们还是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。

韬光原则

当你不行的时候，你怎么办？我来讲一个故事。

新东方在合伙人时期，所有的利润当年全部分配完毕，公司是不留利润的。但是，2001年，新东方公司化以后，是以上市公司为指标，利润要留下来，每个人只拿工资。

结果就产生了一种误解，说俞敏洪通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司去，直到最后的结果是，没办法再跟着俞敏洪干了。

我当时就提出两个解决方案：

一种方案是，我把股份全部收回来。他们当时已经分走了新东方50%的股权，我要用5000万人民币把你们的股份收回来。这在当时是一笔大钱，而且我本身其实没这个钱，我要到处去借才能拿到这个钱。这样的话，我一个人做新东方，免得我们天天吵架。

另外一个方案是，我把自己45%的股权，全部分给你们，我离开新东方。后来他们想了一想也不行，说你分给我们了，我们互相又要打起来了，还不如我们联合起来一起和你打。

但是，他们说俞敏洪没有领导能力这件事情已经被确认了，所以你不要再当董事长了，也不要再当总裁了。后来，我就不当了，我就去管教学，后来说教学也不能管，因为你把所有老师拢在手下，我们极其不安全。所以，在那段时间，我就变成了新东方的普通教学老师。

最后他们说，你董事会也不要开了，因为你占45%的股权，你一开董事会，我们大家也不敢讲真话。

后来的新东方，有那么2、3年，他们轮流当董事长和总裁，3年以后，他们又把我叫回来说，老俞，我们觉得董事长和总裁真不是人干的，还是你来吧。

最后，我又回到了董事长和总裁的位置上，我提了两个要求：

①如果我上去了，5年之内不要让我下来。

②我对新东方的发展必须要有绝对的决策权，我带领新东方发展的目标，就是到美国上市。

其实，在最开始，如果我的脾气刚强一点，完全可以让那些人离开，但如果那样，新东方团队当天就散，也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。

我不能用极端的行为和语言把这个团队给解散掉。沉浸了3年以后，2004年年底，我回到新东方，2005年新东方启动上市，2006年新东方美国纽交所上市。

包容原则

第一，过线必罚。什么概念？当你的部下违反了原则性问题，是必须罚的，新东方到今天也送了有5、6个员工进了监狱，贪污是绝对不能容忍的。

第二，线内包容。如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作贱你，都没关系。

比如，在我们几个合伙人斗争最剧烈的时候，居然有人，而且我知道背后是谁，把我隐私的事情放到了网上公开，这种东西某种意义上是破了底线。但我认为这件事情其实能够解释，一是对方对我感到绝望了，因为新东方的改革步伐，我没有引领好；二是你暴露我的隐私问题，只影响到我个人，没影响到公司发展，不是什么原则性的问题，所以我是可以容忍的。

第三，广开言路，有所设计。首先，你周围必须有几个人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指着你的鼻子骂你，比如新东方CEO周成刚。其次，让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。为什么？因为你让一个比我年轻20岁的人指着我的鼻子骂我，这是有巨大难度的，但是周成刚就可以把他们的意见转达给我，说，老俞，这件事情你不能这么干。

第四，民主集中。所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论，其实有的时候越达到了核心问题，一旦这个核心问题达到一致意见，对外执行的时候，你会发现这个公司越能风生水起。