想让员工时时活力在线，有三件事你必须从头再来
导读：徒劳无功的例行工作、官僚主义盛行的公司文化以及“繁琐的文案工作”磨灭了很多员工的野心，抽干了他们的精力，严重地打击了他们的士气。而对于迫切需要每一个员工全情投入的公司来说，这是一种极大的浪费。
徒劳无功的例行工作、官僚主义盛行的公司文化以及“繁琐的文案工作”磨灭了很多员工的野心，抽干了他们的精力，严重地打击了他们的士气。而对于迫切需要每一个员工全情投入的公司来说，这是一种极大的浪费。
任何一个新工作带来的新鲜感都会随着时间的流逝而逐渐消散，但是如果企业能透过表面症状，找到并解决产生组织拖拉的真正原因，就依然能够让员工保持精力和专注度。毕竟流程太长、会议太多、目标无意义、在无人关注的工作上浪费时间等表面症状无需太多努力就能够快速得到解决。
但是，造成这些表面症状的根本问题却是企业真正的麻烦所在。当企业失去了专注的目标，把资金投入到不会给员工和未来业务带来任何改变的地方，再加之杂乱无章的运营模式，就会白白浪费自己员工的时间、才能和精力。
着手解决产生组织拖拉的真正根源可以让企业消除不必要的工作，重新给员工注入活力，同时将业务带入更好的发展轨道。要做到这一点，企业需要遵循“三个重新原则”：
重新集中战略重点
重新制定预算
重新设计运营模式
三管齐下，这些举措可以帮助企业消除造成组织拖拉的混乱及干扰因素。
1、重新集中战略重点
第一步是将组织注意力重新集中到最重要的业务单元、客户细分群体和地区，判断重要性的标准是公司在这一领域是否有可复制的增长模式和“获胜的资格”。在业务单元内，高管应当削减所有无法产生利润的业务量。仔细观察，你就会发现大多数公司都存在这样的毛病：企业将自己品牌和产品组合延伸到那些产品毫无差别、利润低下的客户群体和市场上。这种扩张提升了运营复杂度、从而产生组织拖拉、拉高成本，让资源无法被应用到更好、更具盈利潜力的创意上。
例如，大型生物制药公司过往常参与多个品类的竞争，纷纷成为了这些品类中的追随者。但是，这种策略实际上削弱了股东回报。根据贝恩最近的研究，在品类中处于领先地位的生物制药企业往往能够创造出最大的价值，而那些能够将自己在品类中的领先地位与品类中产品组合重点相结合的企业每年带给股东的回报比那些在多个领域做追随者的企业高出一倍还多。这就解释了为什么有越来越多的生物制药企业选择出售或剥离自己的部分业务。比如：诺华将自己的流感疫苗业务出售给了CSL；百时美施贵宝将自己的糖尿病药业务出售给了阿斯利康；百健则剥离了自己的血友病药业务。
减少产生拖拉的因素通常需要管理者有一定的勇气，因为在转型期间，收益的增长往往会不甚理想。但是这么做能够创造出利润更高的产品组合，带来更长足的增长。企业通常采用分离或分拆的方法剥离自己业务中增长缓慢、利润率不高或者与战略相符程度较低的部分。但是，如果不着手解决起初导致公司分散注意力的根本原因，公司将依然无法拿出能符合内外部预期的表现。
2、重新制定预算
公司在分配资金时可能会保留那些没有存在必要的业务，从而产生组织拖拉。但要真正做到对这些业务完全抽资却并不容易。
我们推荐通过零基预算的方法和规划将决策清晰化，这也可以帮助公司克服剥离业务时经常遇到的窘境：是应当先去除业务，再削减支持这些业务的预算，还是通过压缩预算来排挤掉不必要的业务？从管理者的角度来看，前一个方法固然更加友善，但是我们通常发现这种方法只会带来渐进式的变革。因此，我们认为零基预算法更为适用。
零基预算和规划流程利用延伸目标，向传统思维发起挑战，带来更大胆的想法。有远见的企业会在市场或主动投资者提出要求之前就做出此项改变。举一个简单的例子：
在3G Capital将零基预算方法应用于卡夫亨氏之前，卡夫亨氏的一位管理者报告说自己每天要处理300多封邮件，参加无数个毫无成果的会议，这让他难以招架。而在采取了零基预算法之后，公司明确了角色和目标、消除了层级、实现了流程标准化，让这位经理每天只需处理不到40封邮件，会议也变得更加专注且高效。正是因为这些功效，零基预算法既能够重新设定成本架构，也能够长时间防止成本上升。
3、重新设计运营模式
在完成业务组合的精简和预算的重置后，接下来重要的一步就是重新设计运营模式——也就是该如何组织公司使得战略能够落地，其目的是消除不必要的工作、失效的流程以及其他任何可能造成业务停滞不前的因素。从客户和一线团队的角度思考可以有效地帮助我们决定该消除哪些工作。我们只需问自己：这个措施将如何帮助我们更好地服务客户？企业还可以寻找藏在组织夹缝中的复杂性和低效因素——在一些跨部门、跨地域、跨业务单元的活动中，管理人员或者团队没有明确的责任归属。每个组织架构中都有缝隙，而这正是优化和重新设计能发挥作用的地方。对于在运营过程中所发现的低效因素，企业应当考虑“往后退一步”、集中化或者外包。
组织的运营流程有正式与非正式的两种，高管们应当同时在这两个领域寻找复杂性及已形成的浪费。正式的流程和系统规定了工作方式，所以想要系统性地处理这一类问题将相对简单。真正的难点在于潜在的非正式因素，它们会产生组织拖拉但却常常被忽视。这些因素往往是行为性的——比如管理团队的决策方式。
以福特扭亏为盈的经典案例为例。2006年，刚刚担任CEO的Alan Mulally和他的高管团队不仅为福特设计了一条新的战略路径，更是让福特的运营模式改头换面。该公司从原来的地区性的业务单元制度转变为全球性的运作模式，通过减少汽车平台数量等方式，为更高效且更有效的运营打下了基础。公司治理和员工行为同样也发生了变化，Mulally推崇公开并坦诚地讨论已发现的问题。他鼓励团队简化自己的工作方式，去除无效的会议，节省出数千小时的时间投入到更高效的工作中去。正是由于全新的战略和运营模式的重新设计，福特成功摆脱了破产的厄运，重新回到了盈利的轨道上。
遵循以上三步将帮助企业提升绩效潜力，创建一个能将个人精力和创造力转变为生产力的工作环境。这会进一步创造一种良性循环：绩效的提升可以解放现金和资本，为新的增长机遇提供资金并对人才进行奖励，从而使组织的绩效提升到新的水平。在这种制胜环境下工作的员工将会发现他们在成为新员工时的精神状态将能够一直持续下去，个人精力也会在工作中获得提升，而非被其磨灭。
本文作者：埃里克·嘉顿（Eric Garton）是贝恩公司全球合伙人，全球组织业务资深领导，常驻芝加哥；陆建熙（James Root）是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席、大中华区消费品及零售业务资深领导，常驻香港；石教立（Stephen Shih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席、工业品及服务业务资深领导，常驻北京。