创业一定要做到跟别人不一样

导读：很荣幸能够来到这所有着将近一千年历史的伟大学府，见到这么多同学。

很荣幸能够来到这所有着将近一千年历史的伟大学府，见到这么多同学。

主办方说现在很多在校学生多多少少还是充满着迷茫，大家都想让自己成功，都知道自己的A点在哪儿，B点在哪儿，但是不知道怎么到达。希望让我讲讲大学时期的经历，以及创业后几个重要的关键节点是如何做出选择的。

主讲嘉宾

刘强东

京东集团董事局主席兼首席执行官。2017福布斯中国富豪榜，刘强东排名16名，身价455.6亿；2017胡润中国富豪排行榜，刘强东排名26名；2017最新版胡润世界富豪排行榜，刘强东排名193名。

精彩观点

●当你的企业没有很好的管理机制，或者当你的管理机制失灵时，慢慢会把人性的坏给发挥出来。

●人们对未知的东西本能都是充满恐惧，但是坚持做下来，证明整个京东发展得非常好。

●如果你发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去。因为你的商业模式只要能够解决问题，就一定能够获得成功的机会，这是我的思维观念。

●如果你真心想成功，不用恐惧、不用迷茫，你只需要每天能够保持一直向前，一直向上，永不停止，那么你的梦想终究能够实现。

第一次创业

别人靠一家餐厅赚钱，我想做连锁化

到大三时，在那个年代，经过详细的分析，我觉得中国有十几亿人口，民以食为天，吃一定会成为未来20年整个中国不断上升的一个行业，所以我说开一个餐厅，希望有一天能够在中国开一万家餐厅，像麦当劳、肯德基。

然后就把打工几年赚到的钱，背着一书包的钱去人民大学西门找了一个我最喜欢的餐厅，门口告示说餐厅转让。我问老板多少钱转让，老板说24万。我把所有积蓄全部取出来，老板在那儿都傻了，他说你不讨价还价吗？我说：“我喜欢的东西不需要讨价还价，而且这是我事业的起点，我不是靠你这一家餐厅赚钱，这是一个种子，我把它做好以后要标准化，要连锁化，所以我不在乎这一家餐厅贵一点。”老板听了以后说：“你，有前途。”

那时我大四，忙着毕业论文，没有太多时间，所以每个月就去两个小时。刚开始员工给我钱，后来就不断问我要钱，到了半年多的时候，我的钱也没有了，然后我就去调查发生什么了。最后餐厅一个老人跟我说了一件事情，他说：“小刘啊，你这样开餐厅，永远是亏的，你家都亏没了。”我问为什么？他说：“收钱的小姑娘和后面的大厨谈上恋爱了。”

她每天把餐厅收银的复印联一扔，这钱不就不用交给我了嘛，这样就查不出来。买菜的小伙子刚开始不断地涨价，当年的牛肉，最早是8块钱一斤，到6个月以后变成18块钱一斤，他还不过瘾，想贪更多的钱，怎么办？买5斤说10斤，买10斤说20斤。所以大概6个月时间，那个餐厅把我的钱就亏光了。

因为年轻时是非常理想化的，对这件事情觉得是很痛苦、很伤心，那种痛苦和伤心不是来自于金钱的损失，更多的是对人性的某种失望。但到了企业工作两年以后，我觉得是我的责任，不是他们的责任。在那个年代他们都没有上过大学，没有受过良好的教育，文化素质一般。当你的企业没有很好的管理机制，或者当你的管理机制失灵时，慢慢会把人性的坏给发挥出来。

第二次创业

别人“都在骗”，我们做第一个明码标价的柜台

企业工作两年，把餐厅亏的钱还了，还剩一万两千块钱，我就拿着一万两千块钱去中关村。

那个年代北京的中关村是很火的，租了一个最便宜的柜台，买了一台电脑。大概还剩400块钱，如果三个月之内这个小柜台不能赚钱，基本上第二个创业的公司可能又倒闭了，但还好，很幸运。我在中关村走了一个多月，发现那个年代中关村几乎都在骗，假冒伪劣商品横行，没有什么服务。所以我说一定要做到跟别人不一样，1998年我开的柜台是中关村第一个明码标价的柜台，卖的所有货全部都是正品行货。

那个年代中国电脑还是很少的，我就记得有一次我教一个老板用鼠标，就教他放在桌子上不要拿起来这个，大概花了四个小时。因为我服务好，愿意花的时间比别人多很多，别人做一单生意可能三五分钟，钱收到了尽快打发走，而我愿意教三四个小时。这样大概坚持了半年的时间，所有买我电脑的都认识了“京东多媒体”这个品牌。

因为别人卖电脑不培训，而我培训了，所以半年之后很多人都纷纷去中关村找京东多媒体。四个月后聘了第一个员工，后来几乎每个月都聘员工，我的柜台是在中关村买东西唯一要排队的。后面开始租了门脸，一个不够，就两个、三个、四个，6年时间，我在中国就有了12个IT连锁店面。

选择做线上

十几个兄弟走了，因为觉得“老板疯了”

那时我就希望做连锁，因为看到国美、苏宁的成功，做家电连锁很成功，我想IT连锁没人做，这应该也是能够成功的。结果到了2003年来了非典。中关村几乎所有的老板都逼着自己的员工必须上班，不上班就开除。我反过来把12个门脸全部关掉，要求员工在家里不许出来。

我们有一个经理，迄今为止谁也记不清是谁说的，当时中午大家喝了酒，都在那儿郁闷。一个经理说：“既然我们不敢跟客户见面，为什么不通过网上去卖东西呢？这样就不用见客户了，就没有非典的问题了。”

我们说太好了，赶紧去接了一个ADSL（非对称数字用户环路，是一种新的数据传输方式 ）。后来有一天我去了CD Best发了一个帖子，结果CD Best的老板，既是创始人，也是总版主，就把我这个帖子给置顶了，置顶的时候他做了一个回复：京东多媒体我知道，这是中关村五年以来从来没卖过假货的一家公司。结果一星期之内有21个网友给我们汇款，买了我们的东西。

二十多天之后整个非典就过去了，想想还挺有意思的，真的有人在网上买东西。

2003年年底我做了一个分析，判断出电子商务一定是零售的未来。2004年，公司全年电商业务占了5%销售额，95%是来自于线下，90%的净利润来自于线下12个店，线上只占10%。那是我创业第一次遇到的一个大的抉择，年底把38个兄弟召集起来，召开了员工会议，大家整整吵了一天。

本来我想说服大家做线上，因为资源有限，不可能线上线下同时做好，结果大部分同事说要做线下，因为线下很赚钱，还可以不断发展。但到最后，我还是坚持要把线下的店全关掉，那也是我的团队第一次发生动荡，6年内没有一个人离职，但那时候前前后后有十几个兄弟走了，因为他们觉得没有希望，觉得老板疯了。

人们对未知的东西本能都是充满恐惧，但是坚持做下来，证明整个京东发展得非常好。

2007年，是我做电商之后的第二次大的抉择，决定扩充品类。之前我们只做电子产品，现在要从一个只卖IT、数码的垂直平台做到全品类，但投资人非常反对。她说你就做成中国的NewEgg就行了，说你市值能值10个亿。

我说：“如果只是做一个垂直品类的话，那么我永远是一个小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来可以做成100亿美金市值的公司。”当然我们投资人根本就不信，后来我说我就尝试，如果数字不好随时可以停。最后品类扩充，数字非常好，慢慢投资人同意了。

品类扩充与否，注定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这是决定一个公司两个完全不同的走向，2007年的时候我们决定一定要做全品类的超级大平台。

自建物流

投资人都反对，被迫跟他们“对赌”

到2007年底，我们又发生第三次大的抉择，就是自建物流。因为2007年底，我发现全年72%的投诉都来自于物流，我们卖的产品太高值了，被偷窃掉包的风险也大，所以说我一定要做物流。

那个年代整个中国的物流行业效率低下，成本高、服务意识差。既然中国快递行业、物流行业没有一个像样的公司，对于我来讲就是一个机会。

我做生意有个原则：如果行业很完美，几乎看不出来这个行业还有什么问题，京东是从来不碰的，因为意味着对你来说几乎没有机会。如果你发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去。因为你的商业模式只要能够解决问题，就一定能够获得成功的机会，这是我的思维观念。

当时决定做物流，投资人又不看好，几乎所有的投资人都反对。最后跟他们做了对赌，我说这个决策是我做出来的，如果将来亏了钱，我拿我的股份补偿给你们，如果赚了之后，大家按照股份比例，享受公司的利益。

今天在座很多中国的学生，大家在来英国之前应该在京东上买过东西，应该知道京东物流有多好。今天京东物流不仅带来优质的用户体验，最主要的是创造了全球零售行业最低成本。我们希望京东物流一定要为我们国家做出贡献，未来一定要成为全球化的供应链基础设施，不能只服务于京东，要服务于整个社会。

给大家总结一下：我永远不知道怎么去成功，我也永远没法教你们如何成功。但我可以告诉各位同学，如果你真心想成功，不用恐惧、不用迷茫，你只需要每天能够保持一直向前，一直向上，永不停止，那么你的梦想终究能够实现。

谢谢大家！