KPCB 主席：如何正确使用 OKR？创业者应培养哪些技能？
导读：Stripe Atlas Community会定期邀请知名的创业者和投资者进行问答研讨。
Stripe Atlas Community会定期邀请知名的创业者和投资者进行问答研讨。最近他们邀请到了知名风投机构KPCB的主席John Doerr来回答社区创始人提出的问题。里面谈到了如何进行模板设定、团队建设以及怎样才能够顶级投资者那里融资等问题。值得创业者参考借鉴。
KPCB 主席：如何正确使用 OKR？创业者应培养哪些技能？
建设一家高产出的公司
团队如何才能从OKR中获得最多？
嗯，我们首先得定义OKR是什么。OKR是一个具有迷惑性的简单目标设定系统，它是由格鲁夫（Andy Grove）在1970年代发明出来的——此人被认为是同时代或者任何其他时代最出色的经理人。
格鲁夫及时以为极其出色的CEO，也是一位伟大的老师。一天他逮住我说：“John，你知道什么几乎毫无关系——执行就是一切。”当然，在英特尔，在芯片产业，成千上万的人需要将线蚀刻到只有1米的百万分之一那么点大的电路里面。而且他们需要做的很完美否则的话一切都工作不了。所以执行需要额外强调。
为了做好执行的指导，他发明了一套叫做英特尔目标管理的体系，后来我把它重新命名为OKR——目标与关键成果法。目标是你希望实现的东西，关键结果是你如何完成那些东西。What和How。
所以这就是OKR的内涵。衡量OKR的最简单方式是利用类似Google Docs这样的东西。但是随着你的组织和团队不断发展壮大，有各种各样的工具可以使用。我比较喜欢Betterworks，这让你可以利用移动设备、云以及社交信号来协调您的团队。
另一个很好的起点是我刚刚出版的新书《Measure What Matters（衡量重要的东西）》。这本书讲了一些初创企业和大企业的故事。有一则叫做Zume Pizza，一开始的时候两位联合创始人说他们是如何的步调一致所以人不不需要目的设定。但一旦他们往团队里增加其他人进来，他们发现OKR的帮助作用实在是太大了。
创业者应该培养什么样的技能？
在新（比如小型）组织里，每个人都在卖东西。我认为推销真的算是使命召唤——无论你是工程师，接待员，或者某位负责拿订单的人都需要这个。
Google的Eric Schmidt曾经说过“增长会掩盖许多原罪。”但如果你的公司不发展的话，你就会陷入到困境之中。
通常最困难的事情是得到真正伟大的人帮助你发展企业。所以我建议创业者——从早上起床的那一刻起到他们无法取得进一步进展之时——我建议他们要把所有的时间用在招聘、面试以及建设一支多样化的团队上面。
不过这个未必适用于所有的企业。有很多企业并不想由大型团队领导。在家族企业或者独资经营的情况下，招聘就不是那么重要了。
创始人如何才能更擅长招聘？
我会确保你已经对自己的企业有利非常清晰的了解。我会对此进行测试，那就是看看其他人是不是也理解了你的企业是什么以及为什么它很重要。我会为你打算要招聘的任何人写一份工作要求。
组织要适应在那里工作的人才，但你应该明确你想要寻找的是什么。理想情况下你会找别人帮你招聘——比如联合创始人。招聘的责任不应该光落在你一个人肩上，这必须是团队的努力。
关于融资的建议
融资的时候有哪些不那么明显或者往往被错过的问题是创始人应该想投资者提出的？
我建议创始人不要被投资者吓怕了。他们应该像招聘VP或者企业的关键合作伙伴那样面试他们的投资者。两者的一个不同是如果发现不行的话你很难炒掉一位投资者。
面试是衡量你希望达成的那种关系质量的手段。如果我是创始人，我会希望了解投资者的体验——他们是否曾经是你那种企业的一部分，或者是否正在建设类似的企业？我会问他们打算如何帮助构建这样的企业。我会要求进行背景调查。
我会问对方在第一次投资之后是否准备投入更多的资金。我会跟若干投资者进行非常长、非常详细的讨论。而且我还会比较现实——这也许也就是全部了，因为能找到投资者就已经足够幸运的了。
美国以外的公司如何跟美国投资者建立联系？
这是个比较棘手的问题。不同的投资者风格和做法不同。我们投资全球的创业者，但我们希望在地理上跟我们的投资对象近一点。或者我们会跟当地投资者结成合作关系。我认为你应该拼命找一位成功的当地商业人士或者投资者，让这个人帮助你建设自己的公司。
跟投资者合作时有哪些该做和不该做的事情？
先说应该做的，我会慎重考虑被引荐给投资者。如果可以的话，制订一份目标投资者清单然后问其他人他们的目标是谁。然后找出他们共事的创业者、律师、投资者以及其他的服务提供商是谁，请这些人帮引荐。得到一次友好的介绍要比冷不丁打电话给人家有效得多。
此外，一旦对方答应了跟你见面，最好在见面之前先打个电话过去。说：“嘿，我准备过去看看你，我们已经预约好了这个见面时间，不过在我们见面之前，你能不能回答一些问题？我打算告诉你我们做的东西，但是我想知道你们特别想了解哪些东西？”这种操作能够让会面效果好很多很多。
最后一件事情是——要非常清楚你问的东西以及下一步你打算同意什么，这样那你离开时才不会只是进行了一次很好的会面，但是却没有任何明确的期望，对接下来的步骤也一无所知。
至于不该做的，在pitch介绍时幻灯片长篇累牍会是一场灾难。我认为你应该能预先说明你的价值定位，用100个字或更少，在一张片子内做到这一点。
还有，我本人对“你的驱动力是什么”这个问题的答案比较感兴趣。
创始人什么时候应该回答那个问题，又应该如何回答呢？
我认为在幻灯片里面有一张片子介绍“这是我们的使命和价值观”会很棒。当Google过来找我时，他们知道自己的使命时“组织全世界的信息并且让它快艇随时随地为每个人所使用。”——或者类似的描述。他们一开始就是这样，而且至今不忘初心。
贝索斯的想法是建立全球最以客户为中心的商店。他对客户的承诺一直都一清二楚。
不过对此我也不想表现得太高尚。很多人出来创业的目的就是想赚钱然后养活家人。
不管是什么推动了你，说清楚就行。
你会投资什么类型的风险企业？
我本人是个参与感很强，愿意亲自动手的投资者。我希望跟投资对象物理距离非常接近。如果我收到电话听说一家公司的VP已经辞职或者正在考虑辞职的话，我会开车过去试图帮助他们扭转局势。
至于我们的投资对象，KPCB支持技术风险创业——无论是早期还是晚期阶段。我们支持的公司从新的基于AI的服务到帮助车企开发无人车路由算法乃至于成功的大型音乐服务Spotify不等。其跨度从软件技术到移动技术到各种商业技术，以及从机器学习、人工智能到直销品牌、生命科学等等。
个人而言，我对医疗保健体系改革尤其感兴趣——利用数据获得高质量的、大家负担得起的医疗保健，同时我对应对我们的气候危机方面的创新也很感兴趣。
所以说我们的投资范畴很广，但是有些投资我们会有意识地回避。我们不会投资的包括传统零售业，或者房地产，或者重型制造业。
职业反思
你跟这个时代其中一些最成功的创业者都合作过。你从中学习到了什么东西呢？
最重要的是创业者的激情。无论他们是否专注于服务一个需要出色团队支持的大规模的未满足市场。创新可以是一项底层技术，一种商业模式，或者甚至是产品运作机制。
个人而言，我寻找的是致力于技术卓越并且对客户（而不是竞争）痴迷的创业者。我还希望他们追求无畏的、不切实际的目标，但是财务上又是完全合理的那种。公司有时候会融资太多，有时候也会严重不足。
我要寻找的是一种紧迫感，我要寻找很高的抱负和愿景，还有人性——以及置团队利益于个人之上的使命感。我要找的是传教士，不是雇佣兵。
在你资助的成功创业者当中你见过的最大的改变是什么？
最大的改变是他们跟团队打交道的方式。对于他们当中很多人（如果说不是大多数人）来说，这是他们的第一次，去建立团队，招别人进来一起干活，激励他们做出某种牺牲，从而创办一家有意义的新企业。创业维艰。我观察到了那些精英中的精英在建设和管理团队的能力方面是如何变强起来的。
回顾你的职业生涯，你学到的最有影响的经验教训是什么？
我觉得自己了解到的最重要的一件事是人的力量。如果你以人为本，并且让一个人专注于你所有的决定，如果你真正喜欢他们关切希望帮助他们的话，则事情往往会水到渠成。这不仅适用于商业，也适用于更范畴更广的生活上。
我相信家庭是第一位的，而让生活变得有意义的办法就是通过别人。所以这是一条非常重要的、具有指导意义的经验。
我还发现激情、乐观、幽默、服务精神——这些都是强大的品质，这些品质让你可以用更少的代价帮助大家做到更多，比任何人认为可能的都要多，而代价比任何人认为的都要少。顺便说一句，这是我对创业者的定义——用很小的代价（比任何人所认为的都要小）做到很多的事情（比任何人所认为能做到的都要多）。
现在风险行业一切都是围绕着创业者在转。风投家应该靠边站把舞台让给他们。我认为我们对VC的关注太多了。
还有什么其他想法吗？
作为创始人，你要么身处于某个非常难做的事情之中，要么要去做这么一件事情。开始这段旅程的时候你要知道这是非常谦卑也是非常令人兴奋的事情。
我鼓励你读一读我刚写的这本书《Measure What Matters》。里面写了十几个故事，谈的都是创业者的事情，既有做成了大公司的，也有在苦苦挣扎的初创企业。
我认为真正重要的是这件事，你可以也应该设定好你的目标，知道你的价值观是什么，写下你的目标和关键结果——而不是写个清单出来，打两下钩，然后束之高阁。它们应该成为你的北极星。把它分享给共事的每个人，让他们也这么做。
这个东西不能取代要有一款满足市场需求的好产品，或者有一个强劲的文化，或者有一支出色的管理团队。但是当这些基本面都到位时，OKR真的可以带你上天的。