沈南鹏：除了做好创业失败的准备外，创业者还必须「善变」
导读：创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。在沈南鹏看来，创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外，创业者还必须「善变」，始终以一种变化的心态去面对市场的变化。
导言
创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。在沈南鹏看来，创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外，创业者还必须「善变」，始终以一种变化的心态去面对市场的变化。
— 核心观点 —
1.什么是思辨性思维：创业者不仅要有理性的商业常识，还要有艺术家般的创造力。你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的。
2.创业者必须「善变」：创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。除了做好创业失败的准备外，创业者还必须「善变」，始终以一种变化的心态去面对市场的变化。
3.筛选标准是不断演变的：比如，第一次讨论在电子商务领域，我们应该投什么样的公司，是平台型？还是垂直型？还是品牌型？这些话题的时候，没有一个好的答案。我们也尝试过投一些品牌型的电商公司，大部分其实发展很困难，所以这种尝试，这种思考都是不断在演变的。
— 全文 —
1. 什么是思辨性思维
创业者不仅要有理性的商业常识，还要有艺术家般的创造力。你需要有能力创造性地解决问题，而这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。
第一，企业要想培养思辨能力，需要有相应的组织架构去支持，尽量扁平化可能就是一种适合的架构。创业公司在一二十个人的时候，决策相对来说比较容易做出。但发展到三四百人时，怎样能够把基层员工的意见反映到最高管理层上来？这就需要倡导一种扁平文化，才能让思辨性思维发挥作用，才有可能去挑战一些固化的思维或者是仅仅「看起来正确」的想法。
第二，从方法论来讲，如何建立思辨性思维？正好最近我读了郝景芳的新书《人之彼岸》，书中一篇文章谈到她对人工智能的一些理解，我是非常有共鸣的，人类跟人工智能最重大的差别，也正是思辨里面最重要的两项能力：
一是常识及其之上的世界观。商业确实有一些独特的常识，如果上升到宏观层面就是世界观和格局，要根据对产业常识的理解去做出很多相应的判断。
二是创造力，我认为今天的商业比50年、100年以前的商业更加需要创造力。所以，每个人不仅要成为有精细化管理能力的CEO，同时还要有那么一点艺术家般的创造力。
我去上海交大的时候进了试点班，感觉班上很多同学智商都远超过我。但是我很幸运，我的路走对了，这些人生的选择，有一些是自我的选择，但很多时候都是时代浪潮推动的，包括当年去华尔街、回国和创业。
第一，我非常乐观，尤其在看上去好像机会不是那么明显的时候，或者市场相对比较低迷的时候。记得我刚刚进华尔街的时候，很多人说中国人进华尔街也就是做个配角，不会真正有机会在美国的主流界站住脚跟。没想到两年以后中国的机会就来了，我们的角色至少有能够发挥的一席之地了，所以我感觉乐观是很重要的。
第二，我们都是过去30年中国红利的受益者。
第三是我的好奇心。当然在商言商可能是希望能够获取一个很好的投资回报，但在背后，不管是我当年进华尔街，还是后来回来创业携程，再到今天做投资，其实我一直都抱着一个好奇心，觉得这件事挺有意思的，探究为什么这些公司能够成功，原因是什么？
我作为携程和如家的创始人之一，创业时都受到了风险投资的支持，所以其实挺好奇这个生意，我一直在思考，我是不是应该去做这个。当时我正好在上海，碰到了两个每天工作像打了鸡血比我还勤勉的人，一个叫周忻（易居中国总裁），一个叫江南春（分众传媒创始人），于是投资就好像变成理所当然的事情了。后来我碰到了红杉，我还是希望跟红杉合作，学到一些东西。如果换做是一般的基金，我恐怕会觉得他们投资的一些所谓技巧或者能力并不罕见，但是红杉确实让我感到惊讶，因为从1972 年到当时的2005 年，每一个时代的技术浪潮，它都抓住了。红杉能够在整个硅谷占据这么大的份额，变成了科技投资的代名词，我被深深吸引了。
2. 创业者必须「善变」
为什么出来做携程，其实很难说清楚。当时我的确是犹豫过，毕竟已经做了8年，离开的成本很大，但还是怀着一股激情出来创业了。现在想来，互联网的泡沫也不全是坏事，在那个挺忽悠的年代里，「泡沫」刺激了我们的创业神经。
我在携程网做CFO，不过这并不是特别典型那种CFO。我既是携程网最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO。这几种身份的融合，使得我能够在第一时间切入到业务的细节进行管理。CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展，因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是企业业务最开始因为某个原因不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO，可能就难以理解或不知从何下手解决了。
携程在刚开始做的时候，第一步还不能将服务直接跨越到互联网上，因为那样做太过超前。我们首先要立足于中国国情，要先建立呼叫中心，紧跟着再运营互联网，使二者同时运行，这就是携程网「鼠标+水泥」的经营模式。后来我将六西格玛引入到携程网，靠着这种以服务为中心的思想提升了企业的竞争力。要建立一家公司实属不易，这个世界上每天都要诞生无数新公司，每天也都有无数公司倒闭，所以每一个细节都要把控到位，把业绩拿出来，否则很容易就被人甩得很远。
携程初期，我们四人一共投资了200万元，这么点儿钱其实根本就是杯水车薪。如何找钱成了我要面对的问题，虽然融到了第一笔钱让我们稍微舒了一口气，然而这还远远不够，一开始携程网一直处于亏损状态，未来还要发展壮大，一旦资金链断裂就会功亏一篑。
别人都说我投行出身，融资应该非常拿手才对，其实不是，哪有那么容易？一些大的投资银行看不上小企业的生意。不过最后好在在年底的时候，软银为首的次轮融资进来了，我们因此熬过了2001年的互联网寒冬。
2001年携程网开始逐步盈利，我开始为登陆纳斯达克铺路。2003年，国内掀起一阵上市热潮，不过「非典」爆发了，整个中国旅游行业暂停，至今想起还心有余悸。推至次年，携程上市。
现在回头看，我觉得：创业是一件具有高风险的事情，作为一名创业者应该做好全面的准备。美国的绝大多数成功创业者都经过了比较充分的准备阶段。创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。
投资界有「51比49法则」。那些被「枪毙」的商业计划书真的一文不值吗？其实只是这些企业在投资方那里得到的是令人遗憾的49%而非51%，创业者能不能获得风险投资具有一定的偶然性，对于投资者来说，投与不投往往只在一念之间。
尽管做了充分准备，商业模型也是正确的，但由于市场、竞争等多种因素的存在，创业还是有可能失败。的确，很多人看到的都是成功创业者的光鲜亮丽，却看不到那些默默无闻的失败。创业者一定要对创业失败做好充分准备，除此之外还要为自己从事的新行业做好技术准备。
除了做好创业失败的准备外，创业者还必须「善变」，要始终以一种变化的心态去面对市场的变化。即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。
3. 筛选标准是不断演变的
筛选标准是不断演变的。比如很重要的一个主题就是电子商务，我知道电子商务投资是在十年以前开始讨论的，那时我作为电子商务创业企业的过来人，看到了很多电子商务公司面临的困境：支付、配送。好在旅行它并不需要配送，但是支付的用户习惯还没有形成。
到了2007、2008 年，我们感觉到电子商务的机会似乎来了，因为用户习惯正在形成。大家已经非常愿意在网上直接购物，同时基础建设像配送、支付开始跟发达国家一样，达到一个完整的体系了。所以我们就开始研究，在电子商务领域，我们应该投什么样的公司，是平台型呢，还是垂直型呢，还是品牌型？其实第一次讨论这些话题的时候，没有一个好的答案。我们也尝试过投一些品牌型的电商公司，大部分其实发展很困难。所以这种尝试，这种思考是不断在演变的。
我们今天的团队已经非常成熟了，不是一个人在战斗。我们的核心竞争力是团队共同拥有的知识背景，我们的知识库，我们对行业的认知。这个认知一方面是帮助我们对项目，对公司做一个判断，判断我们应该不应该在这个行业，这个公司上花时间。
另外，当你跟企业家去交流的时候，因为你带了这样一个知识库，他们会对你产生认可。在投资完以后，你能够帮到企业家，真正在公司发展当中帮企业解决这样那样的问题，去出谋划策。我相信企业家是很聪明的，他相信他要找的是一个聪明的投资人，这个投资人聪明在哪里？投资人要对行业有非常深入的了解，能够有自己独特的见解。如果今天企业家所说的，我们百分之一百都认同，恐怕这不是一个好的投资人。因为好的投资人，他可能同意大部分创业者的方向性选择，但同时能在很多方面给创业者提供额外的观点和帮助。