面对2019：互联网上 下半场的“八个不同”

导读：关于互联网上下半场的不同，我总结了八条。这八条总结的契机是前不久看到一篇美团的王慧文一篇采访的报道，题目就是互联网上下半场根本不同。

19年即将到来。

19年既有很多的不确定性，充满各种挑战；更有很多的机遇，将会推动企业跨入更好的发展时期。

为协助大家更好的分析、把握、洞察19年快削品、零售市场，近期，鲍跃忠论坛邀请部分有关专家、老板与大家一起，分别从品牌商、零售商、服务商、物流商、技术商等不同角度，分析预测19年市场。

本次分享特别邀请著名营销专家林枫老师：

面对2019：互联网上、下半场的"八个不同"

大家晚上好！应鮑老师之约，很高兴今天晚上给大家做一次分享。

关于互联网上下半场的不同，我总结了八条。这八条总结的契机是前不久看到一篇美团的王慧文一篇采访的报道，题目就是互联网上下半场根本不同。

我看到王洪文谈的观点之后，感觉他没有谈的太透彻，所以我就基于我的点点滴滴的体会，总结了八条。

互联网的下半场到底是什么？它和互联网上半场本质上有什么区别？在两年多的过程，我发现是传统的厂商在互联网下半场做互联网的时候，它依然是受到传统电商互联网上半场的理念思想的影响。在错误的方向上在继续的去买单。譬如茅台云商，花了很大的代价，去年做到100亿的流水，今年年初的时候，茅台云商的负责人说：我们升级花了接近一个亿，请了阿里等好多的公司来帮他们解决技术问题。

我就问他，茅台云商的指导原则和哲学思想是什么？他说是用户思维，我当时很明确的告诉他，用户思维一定会失败的。

茅台这么一个大的供应链系统，需要的不是用户思维，需要的是供给思维，需要考虑的是茅台传统经销商的痛点比如说北京170多个茅台的合作伙伴，有小的就是一个专卖店，有大的上百亿的中国顶级的商家，他们参差不齐，各种复杂的痛点都不是标准化的。

如何去找到他们的痛点让茅台的经销商和专卖店能够发自内心的愿意使用茅台云商的系统，而不是去造假。这应该是茅台云商这款产品系统设计的顶层思想。

所以遗憾的是他们基于传统互联网的所谓用户思维的影响，导致去年100亿的茅台云商的数据，但是大多数都是假的。

在这里面我们也看到，仅仅在酒水这个行业，五粮液、洋河、今世缘、景芝酒业等一二线名酒企业都在重兵投入，都在花钱，少的也是几千万，多的花了几个亿。

我感觉就像上一轮在电商时代一样，红星美凯龙和美特斯邦威做垂直的、基于自己企业主导的这种电商平台，结果无一例外的都失败了。

那么在互联网的下半场，传统企业这么干，可能也是在重复着过去上半场的错误。

基于此，我总结了上、下半场的八个不同。今天给各位做简单的分享。

第一个不同：上半场讲需求，下半场讲供给。

上半场就是消费，互联网是to C的。下半场，讲的是供给，是厂家、经销商、零售店这三个环节，需要解决这三个环节的痛点，这是第一个差异。

第二个不同：上半场做增量新业务，是开发区建设，下半场做存量老业务，是旧城改造。

新业务对于传统企业来说，到天猫、京东上卖东西，它是一个新的增量，甚至消费群体、消费场景不太一样。

所以对企业来讲是建开发区。但这个开发区需要花钱，甚至这个开发区的增量和线下的存量会有冲突。下半场需要用互联网工具为线下传统的存量去赋能，对既有的市场、既有的产品上进行升级改造，所以它属于旧城改造的范畴。

第三个不同：上半场是去中间化，是颠覆式创新，靠资本烧钱滋养，下半场不去中间化，是赋能、是强化，靠产业资源的滋养。

上半场因为要讨好消费者，要烧钱、补贴、要低价，所以它会就意味着把经销商、二批干掉。所以它是颠覆式创新。颠覆创新就不会得到传统产业厂商的支持，甚至成为被追打的对象。

在这个过程中只有靠资本来撑腰，靠资本烧钱滋养。下半场他是不去中间化，是为线下的经销商、零售店去赋能强化，要让他们的生意做得更好，所以在这个过程中是靠产业资源的滋养。

这一点我深有体会。一个茅台渠道都有300亿的利润。洋河在江苏有12万个核心店，一个店平均一年陈列费是1万块，这一项费用就是12个亿。

陶石泉陶总跟我说，他们也在做链接，从它的出厂价到零售价之间还有20多亿，参与分配的是大B、小B和C，所以这里面其实有20多亿的空间可以去整合，可以去利用。

也就是说传统产业花在渠道上，花在终端上，花在消费者上的钱是无数的，它比资本烧钱能力要大得多。

所以互联网下半场它不是靠资本的横冲直撞的烧钱，它是靠以厂家为核心的这种产业资源的滋养。

第四个不同：上半场是新建需求导向的供应链，下半场是数字化赋能升级传统的供应链。

也就是说上半场是天猫、京东B to C，这是凭空打造一个新的链接C端的、以需求为导向的供应链，而下半场是针对线下传统的供应链进行数字化赋能升级。

我在去年就判断，未来5到10年有一个很大的看点，就是两链之争，一个是线上的B to C，五六万一六七万亿的电商供应链。另外就是线下几十万亿的传统的供应链，经过数字化赋能升级之后，要进行两点较量，一个是基于效率的较量，一个是基于关系场景的较量。

新的供应链，基本上构建新的交易效率，已经登峰造极。但是它的弊端是没有场景，它不好培育需求。线下的供应链效率很低，通过未来这几年的数字化赋能之后，会提升传统供应链的效率。

传统的供应链效率距离B to C的功能效率差距会缩小。但是传统供应链有一个很巨大的优势，它本身就是有关系、有场景，它能培育新的需求，有信任在中间传递。比如说大B和小B就是个社区，经销商终端店本身就是天然的社区、社群。那么小B和小C，终端店和消费者也是个天然的熟人组织。这些基于关系的特定场景，都是传统的线上的供应链所不具备的。

第五个不同：上半场是商业新物种的主场，下半场是传统产业巨头回归舞台中央，并与上半场巨头翩翩共舞。

上半场出现了天猫、京东，这是过去历史上没有的。他们是商业新物种，它们占据了主导，掌握了话语权，成为舞台中央的主角。

下半场将是传统产业巨头回归舞台中央，他们借助互联网的工具为线下天赋能，实现数字化升级，并且与上半场的巨头和谐共生，翩翩起舞。

第六个不同：上半场从边缘市场切入，下半场从主流市场突破。

上半场马云、刘强东早期的时候都非常难，因为它触动了传统厂商的利益，所以他很难获得主导厂家、主导品牌、主导市场、主导渠道，他是从边缘切入，像天猫的、淘宝，都是从一些农产品、非品牌依赖、没有厂家主导的一些产业切入。

在一个产业里面，也会通过这种边缘性产品，小厂家，小品牌，或者是开发产品来切入。但是下半场就不一样，它需要从主流厂家、主流产品、主流渠道，这种主流市场来突破。

第七个不同：上半场是资本在辽阔平原的角逐，长驱直入。下半场是产业在崎岖丛林的蹒跚前行，渐次演进。

上半场其实它的商业模式都非常单纯，叫简单、粗暴、直接、快。只要烧钱能解决的问题都是简单的问题。无论是OFO的共享单车，还是滴滴，甚至天猫、京东，它通过资本的烧钱、低价策略。所以从这个意义上来讲，上半场他是以往一眼能看到辽阔的平原，它比拼的是力量、速度、资本，所以通过烧钱长驱直入。

下半场太复杂，要研究每一个不同的产业，它都有非常独有的规律。比如说B to B，我们就发现B to B在白酒、在快消、在休闲三个不同的赛道里面完全不一样。白酒这个行业能够让B to B的公司一箱赚到五块钱以上的毛利，但是厂家太强势，B to B公司在酒行业没有话语权。快消领域，一箱的毛利就五毛到一块5毛钱，基本上做多少就亏多少。因为B to B公司要五块钱以上一箱的综合成本，但是快消行业它是一个特别大的流量高频，所以它的优劣很明显。休闲食品两头分散，有话语权，毛利要高是天然的做B to B的沃土，但是休闲食品它是SKU特别多，他的仓配对整个系统运营要求特别高，它又是一种玩法。

我讲的仅仅是Bto B在不同的产业里面的做法，为产业赋能，不同行业、不同企业，一个企业不同阶段都不一样，特别复杂。所以它是在崎岖的丛林里面。如果没有对一个产业十年甚至20年精耕的理解，想做产业互联网是非常不现实的。

第八个不同：上半场是看不上，看不懂追不上。下半场是看到了押上了、受伤了。

电商早期的时候，当时主旋律话语权，都是在工业企业的领袖张瑞敏、柳传志、宗庆后等老板一端，所以很长一段时间马云、刘强东是没有地位的，传统企业当时开始看不上，后来看不懂，最后追也追不上。

下半场大家就心态归零了，因为话语权已经从工商业之间完成了转移移交。商业领袖而不是工业领袖有话语权，所以下半场大家的心态是归零的。

以上是我总结的互联网上半场和下半场有八个不同，这八个不同，需要换思维、换理念，需要改变企业的资源配置方式，只有这样才有可能在互联网的下半场少犯错误，能够把握机遇，抓住时代的红绿。