创业初期股权结构设计必须考虑的几个问题？

导读：Q：和小伙伴们合伙创业，我们之间该如何划分股权？

Q：和小伙伴们合伙创业，我们之间该如何划分股权？

A：初公司团队成员之间股权划分的主要依据，是团队成员对公司的既有贡献和潜在价值。合伙之初，大家就应该对自己在创始团队中的位置有一个比较清楚的认识和判断，基于此协商一个相对公平合理的股权分配方案。

我们建议不要平分股权。创业团队需要绝对的决策者和精神领袖，这个人最好也是公司最直接的利益相关者。在确定团队核心领袖之后，为联合创始人配置股权时应考虑哪些因素呢？每个公司情况不同，但最重要的要素包括联合创始人数量、是否全职服务于公司、专长、未来能带给公司的资源和贡献。

Q：我枪匹马创业，后来公司发展渐渐遇到瓶颈，决定让渡一部分股权引入合作伙伴。面对这种半路进来的合伙人，我该如何划分股权？

A：这种情况不罕见，我们建议手紧一点，珍惜股份。比如，一位技术出身的创始人，埋头做了一个好产品，但迟迟找不到商业化的爆发口。这时，他可能会考虑引入一位善于商务营销的联合创始人加入公司。这位创始人除了把CEO职位交给新引入的联合创始人，更是在新合伙人的“营销下”恨不得把自己手上的股权分一半给这位新CEO。

这种情况下，我们议核心创始人给股份的手适当捏紧一点，半路进来的联合创始人能带给公司的资源和价值有多大，有待时间考验。现在给得少了，以后可以再加；但当这位“新神仙”不能胜任时，要想再拿回来，可就不容易了。

分多少股权给这位新伙人合适？可以适当参考前面的计点赋值方法。并且，分给新合伙人的股权也应该受分期兑现机制约束，比如服务满一年或达成什么样的业绩指标，方可兑现1/4股权。

Q：我们自己注司业，为什么投资人一进来就会要求把我们的股权锁定四年，再分期释放给我们？

A：早期融资阶段，为了保团队的稳定，股权分期兑现是将公司发展与创始团队利益绑定的有效手段。目前市场上最常见的安排是创始人持有的股权分四年四期兑现，即创始人每持续在公司服务一年，其手上股权的1/4解除锁定，兑现为普通股权。股权兑现计划限制创始人处置股权，但不影响创始人的表决权和分红权。若创始人中途离开公司，对于未兑现的股权，由公司无偿收回，对于已兑现的股权，区分离职原因、不同情形区别对待。

股权兑现条款经常出现在融资文件中，有些创始人误以为是为了保护投资人，其实这个条款让创始团队和公司直接受益。如果公司有多个联合创始人，有创始人中途离职，若没有股权兑现的安排，那么离开的创始人将拿走他的全部股权，留下的创始人却替他“免费打工”。

此外，股权兑现的另一个重要意义，就是可以避免创始人中途退场可能导致的股权纠纷。无论是和平谈判后的好聚好散，还是我们所不愿意见到的争执，股权兑现条款都可以将个别创始人中途退场对公司造成的影响降到最低，保证公司不会因为个别创始人的离开而四分五裂，公司可以继续稳定发展。

Q：什么时候做期权计划合理？我要为员工预留多少比例的期权池？

A：通常，公司可以在第一次融资完成后制定和落实期权计划。第一次融资完成后，公司价值有了投资人的定价，这个定价相对市场化，可以作为期权参考定价的基础，员工也更认同。

期权计划主要关注两个方面：

● 期权计划的制定：首先把明确划分为期权池的股权从创始人名下正式剥离出来。一般来说，公司首轮融资完成后预留10-20%的期权池，具体的数字各公司根据具体情况与投资人协商。其次，对这个池子里的授予、行权时间、行权价格、行权条件以及违约后果制定出详细的方案。

● 期权计划的实施：公司每年可以集中发一到两次期权。一般由公司董事会批准授予对象。第一次获得期权的员工，只要对公司持续有贡献，在后续的期权授予中仍然有机会继续获得期权。

Q：员工离职后，当初授的权能否收回？

A：这个问题首先要从期权的设置说起。期权给予本身也是一场创始人和员工的利益博弈。看好公司发展前景的员工愿意多拿期权少拿现金，打工心态的员工则更喜欢现金。有两个建议：

● 期权计划尽量做到未雨绸缪：为了避免分手时剧情太狗血，在“牵手”的时候就应该说清楚规则，对于未来可能发生的情形，应在期权计划中详细约定。比如，对于已兑现的期权，如员工与公司协商一致离职的，公司可以按商定价格回购；如果是恶意离职，公司无偿回收。无论是协商一致离职还是恶意离职，未兑现期权均应终止。

● 期权授予宜细水长流：要充分发挥期权的长效激励作用，授予期权时不宜一次授予过多。可以分散多次授予，每次授予设置四年以上的兑现期。

Q：我想高薪+期权请一个高方提出把期权改成限制性股权。限制性股权是什么？这个要求我能答应吗？

A：中国非上市公司没有限制性股权的概念。参照上市公司限制性股票的概念，可以把限制性股权理解为，当授予这位高管股权时，股权上的部分权利（比如转让、质押等）受到人为限制。限制性股权同期权的最大区别是限制性股权的获得者需要在公司登记机关登记为股东。

举例来说，同样分出1%股权给该高管，如果是以期权形式，公司和该高管只需签署期权协议，约定好行权价和行权期限即可，无需办理股权工商登记。但以限制性股权形式，公司需要通过增发或创始人转股的形式把股权转给该高管，并办理股权工商登记。

实践当中，有限公司给高管限制性股权的情况非常少见。因为已办理工商登记，若出现高管不能胜任的情况，公司和创始人要再收回股权在程序上会比较困难。更进一步，如果不能在股东层面及时清退该等高管，会出现“人走茶不凉”的局面，会影响公司股东会决策效率，后患无穷。

Q：我们公司一位市场总监离职后经营跟公司直接竞争的业务，还带走一批市场部小伙伴，我能告他吗？
A：面对这种情况，首先要检查一下这位场总监是否跟公司签署过竞业限制协议，如果签过，看看其现在的行为是否违反了竞业限制的条款。如果没有签过竞业限制协议，或者虽然签过，但是市场总监离职后，公司并没有向他支付过竞业限制补偿金，那么公司不能以违反竞业限制义务为由起诉这位市场总监。
市场总监这种另起炉灶跟前公司直接竞争的行为，虽说很可能会有侵犯前公司商业秘密（比如客户名单）的情形伴随发生。但因司法实践中，侵犯商业秘密举证非常困难，因此以侵犯商业秘密起诉市场总监的赢面不大。
对于这种行为，事前防范胜过事后翻脸。比如，美国P2P网贷平台Lending Club（“LC”）前CEO Laplanche离职不到一年，就杀个回马枪在LC家门口新起炉灶、重操旧业。由于没有与Laplanche签过竞业禁止协议，LC只能顶着股价节节下挫的压力继续应对Laplanche离职引来的一堆监管调查。
我们建议创业公司要全员签署保密协议，要求员工在职和离职后均不得泄露因工作获取、接触到的公司秘密信息；核心员工签署竞业限制协议，在职和离职后两年内不得从事与公司相竞争的业务，也不得招揽公司员工。保密协议公司无需向员工支付任何额外成本；离职后的竞业限制义务，公司需向离职员工支付相应的离职补偿金作为代价。离职补偿金通常是该员工离职前12个月平均工资的30%-50%。
Q：我们是一个刚成立的小公司，有一些研发的软件和请设计师朋友设计的App图标，这些需要采取什么知识产权保护措施吗？
A：当然需要。初创公司常常把埋头做产品、积累用户作为头等大事，而忽略了对自己产品、品牌的知识产权保护，有一天突然被告知自己的产品侵犯了他人的知识产权，一脸蒙圈。
简单说，知识产权不是一个自然权利，需要你通过一些法律程序来“对外宣布”你对这项发明、设计或作品的专利权、商标权、著作权等权利。
初创公司保护知识产权应该“内外结合”。对内，与核心员工签署知识产权归属协议，明确约定员工任职期间开发产品/作品的知识产权归属于公司，员工仅有署名权。对外，公司名称、产品品牌、LOGO、App图标等，可以考虑注册为商标；公司的核心技术可以申请发明/实用新型/外观设计专利；开发的程序、应用可以申请软件著作权登记；符合公司名称或产品的字段可以注册为国际通用域名。
哪些知识产权需要优先、侧重保护，哪些可以适当延后保护，根据公司实际需求来规划。
Q：我第一次创业，接受了一个有点业务的使投资。公司A轮融资接近尾声时，这位天使拒绝在交易文件上签字，理由是A轮融资及以后轮次的融资都不能稀释他的股权。否则，他会撤掉公司客户资源、截断公司流量入口。请问这位天使的要求合理吗？这是一种行业潜规则吗？这种情况怎么处理比较好？
A：公司通过发行新股的方式引入新投资人，前面股东（包括创始人及前轮次的投资人）股份相应被稀释是最基本的商业逻辑。公司总股本增加后，原来股东手里的相对股比自然会变小，但这部分股权的绝对价值却因公司估值的增长也随之相应增长。如果前轮股东想保持股份不被稀释，可以按照跟新投资人一样的价格认购部分新股来保持在公司的股比。
如果天使投资人为了个人私利，不惜以破坏公司业务来威胁公司，这就多少有点辱没“天使”的名号了。面对这种情形，我们有三点建议：
● 梳理公司的业务模式，判断公司经营是否会因“黑天使”的威胁变为现实而受到重大影响。如果是，要尽早从源头上解决问题，早点摆脱对这种外部资源的依赖。
● 收集、保留“黑天使”威胁、破坏公司经营的证据，一旦真的发生业务受损的情形，可以采取法律手段控告其破坏公司经营。
● 对这种打着天使之名行恶魔之实的投资人，不要在股东会、董事会给其任何话语权，应当在适当的时机将其清除出公司股东队伍。对此类行为的纵容会影响公司正常运营、管理，也会对后续轮次造成负面影响，及早处理从长远来看才是对创始人最有利的选择。
● 最后，我们想说——创投圈真的没有这样的“潜规则”。