OPPO将开 超级旗舰店优化20万零售终端

导读：OPPO终端形象设计与管理负责人周坤说，“进店后不会有人推销产品。”

OPPO终端形象设计与管理负责人周坤说，“进店后不会有人推销产品。” 视觉中国(27.990, 0.35, 1.27%)

[ “人海战术”将随着新消费族群的出现及传统渠道的成本提高而逐渐地失去其杀伤力，取而代之的是什么，每一家都在探索 ]

2006年的华强北市场，每天都在上演着金钱和财富的故事，从土丘荒地发展为中国电子的第一街，山寨手机商人们敏锐的嗅觉让这个地方一度成为最炙手可热的电子产品集散地。不足千米的街道上，据称诞生过上百个1米柜台的亿万富翁。

但想要在市场上真正找到一款“好用”的国产手机并不容易，当时品牌意识尚未觉醒的国产手机厂商依然在自己的小圈子里打转。

“那种工艺，那种质量，就算白送给我，我也不想用。”OPPO创始人陈明永花了5个小时也没有在华强北找到喜欢的手机后，决定投身手机行业。两年后，OPPO手机应运而生。

随后的手机市场被称为“动荡十年”，在经历了最好的时机和最残酷的洗礼后，山寨文化“褪下”昔日的荣光，华强北正式进入升级改造，OPPO则进入国产四强，与其他品牌共同抢下七成市场，中小品牌逐渐消失。

在全球调研机构Canalys今年的二季度报告中，OPPO以市场份额同比3%的增长稳居国内第二，但围绕在企业内部的“危机感”却久未散去。

“我们过去更多的布局在于消费者如何更加便利地买到产品，但随着大环境的升级，消费者对环境的体验和诉求都在提高。”近日，OPPO中国区销售负责人严涛在接受第一财经记者采访时表示，OPPO在渠道上希望做出更多的变革，其中超级旗舰店是OPPO特色零售终端的一步尝试，今年年内将覆盖至北京这样的超一线城市。

渠道变奏

随着手机市场竞争的加剧，国产手机品牌在过去两年遭遇了一次“结构”调整，“倒三角”到“T形”格局的分化变得越发迅速，具体表现为头部品牌继续扩张产品线，高中低价位全线洗牌，腰部品牌空间大幅压缩，规模受限，小品牌产品与消费者形成断层，渠道难以渗透，市场活力大幅减弱。

根据诺为咨询提供的一份手机报告，5月份零售销量份额中，华为（含荣耀）达到25.2%，OPPO和vivo分别以17.7%和16.6%的份额排名第二和第三，小米的国内零售份额则为11.1%。也就是说，华为、OPPO、vivo以及小米组成的“新国产四强”瓜分了国内市场份额的七成。

在这种微妙的格局下，每一家头部手机厂商都不能犯错，并且需要再推陈出新做出些应对策略。

严涛对记者表示，用户体验的诉求在不断提升，将倒逼厂商重新定位渠道的价值。“对于目前依然拥有20万零售终端的OPPO来说，我们会逐步考虑对这些零售点进行适当的优化，超级旗舰店是一个探索。”

而作为世界最大的电子元器件集散地，华强北的日均人流量曾经达到约50万人次，年交易额超3000亿元，是全国规模最大的电子产品交易集散地，一度被视为中国电子行业的“风向标”和“晴雨表”。选择在华强北开设超级旗舰店，OPPO认为既有示范性的作用，解决问题的经验值积累也更快。

OPPO终端形象设计与管理负责人周坤补充道，“没有特别打造引导路线是希望打破零售门店的常规套路，营造出‘城市客厅’的感觉。进店之后也不会有人推销产品。”

Canalys分析师贾沫认为，在小米、华为大举进攻之后，国产四强在一二线城市的竞争将更加胶着，简单的人海战术已经无法满足市场的要求，体验营销将成为未来终端店面吸引消费者的重要方向。

强者之战

在不久前的半年报沟通会上，华为消费者BG负责人余承东对记者表示，未来几年中国大部分玩家都会消失掉，未来全球智能手机市场将只剩一到两家。未来是强者之战，话语之间流露出华为典型的狼性文化，也把手机行业残酷的竞争现实摆到了公众面前。

据记者了解，国产四强中，OPPO和vivo以渠道见长，其中OPPO的线下零售终端数量超过20万。而作为追赶者，华为的零售阵地全球超过了53000家，今年计划再建10000家，其中体验店超过3500家，计划再建700家。而过去主攻线上的小米也加快了线下扩店的步伐，上市之后，小米之家的店面数超过400家。小米创始人雷军希望，三年内开出1000家店面。

面对“激进”的同行，严涛回应道，“品牌要长期继续走下去，必须要构建健康长久的渠道体系。”

严涛对记者表示，这里面包含了几个核心的观念，“第一，我们要满足用户的价值；第二，我们要满足好核心合作伙伴的诉求。让合作的过程变得越来越方便、越来越简单，让他们获取合理的回报，只有这样我们才能长期持久地走下去，其他的我们并不太在意。”严涛说，早两年不少品牌来找OPPO想了解发展背后的“秘诀”时，他们会说“这个问题和十年前的答案是一样的，OPPO做500万台机器和5000万台机器的态度都是一样的，不以排名定输赢。”

OPPO的一名内部人士对记者表示，十年来，陈明永拒绝的是成本导向的产品开发思路。他特别坚信稻盛和夫说的一句话，“不要追着利润走，要让利润追着你走”，产品做好了，自然会有用户。

因此，超级旗舰店在内部并没有严格的绩效考核指标。严涛对记者表示，超级旗舰店的运营费用由总部负责，以顾客满意度为店员考评标准，不做销售考评，但这并不意味着不加强运营，只是希望在尝试的时候能够打开思路，不受盈利压力的限制。

但也有分析师担心这种方式在和竞争对手“碰撞时”不具有优势。

“从实体零售的角度看，各种专卖体系的占比持续提升至20%，与此同时随着单品利润的下降和整体市场的不景气，一些成本压力比较高的店面临着盈利压力。”诺为咨询负责人李睿对记者表示，不管是OPPO还是vivo，抑或是其他品牌，升级旗舰店的问题是缺乏生态链产品体系的支撑的，而这又是高附加值的产品，并且，仅仅凭手机产品很难维系超级旗舰店的客流，久而久之也会对运营产生影响，这是品牌执行者需要考虑的问题。

“OPPO在产品的丰富这一块也会去做一些尝试，目前超级旗舰店里已经有Beats耳机、大疆无人机、B&O音响等科技潮品。”严涛对记者表示，OPPO也会在运营模式上做一些升级，比如顾客活动运营，除了定期举办产品知识类的即时讲堂，还会做一些跨界的合作，比如跟游戏合作，与用户进行沟通，提升用户黏性。

贾沫认为，从线上到线下，从三四线到一二线，未来一年，头部手机企业对渠道的争夺战无疑更加激烈。“人海战术”将随着新消费族群的出现及传统渠道的成本提高而逐渐地失去其杀伤力，取而代之的是什么，每一家都在探索。