创业不能让CEO一个人all in

导读：在趣学车有这样一群年轻人，“拿很少的工资，每天工作15-20个小时，每周工作7天”，这种战斗力不是靠高薪和股权激励，更多是靠“团队铁军文化”的渗透式影响。这样的团队，团结一心的同时效率又极高。

股权君说

1. 如何打造适用于创新型公司的铁军组织文化？

2. 合伙人与核心团队的人才标准

3. 论一个创始人的自我修养

在趣学车有这样一群年轻人，“拿很少的工资，每天工作15-20个小时，每周工作7天”，这种战斗力不是靠高薪和股权激励，更多是靠“团队铁军文化”的渗透式影响。这样的团队，团结一心的同时效率又极高。

近期我们邀请了趣学车创始人刘老木来到黑马课堂，为大家分享了“如何打造优秀的公司组织文化。”

核心要点

如何打造适用于创新型公司的铁军组织文化?

合伙人与核心团队的人才标准

论一个创始人的自我修养

01

团结一切可以团结的力量

谈及组织文化，有很多定义，但它不应只是一种口号或标语，真正的组织文化我认为是一群人的共享假设(共同相信一件事会更好并会为之努力奋斗)，一种集体潜意识，是不需要思考就能表现的思维及行为方式。

组织文化更不是公司的规章制度，而是公司文化集体、统一、持续的表现。

文化对于一个团队而言，其意义就如同人格或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到某特定行为的背后驱动力，然后，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样。

文化同样也通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。举个例子，找男女朋友时，性格的重要性有时要大于收入、学历、外貌等等。

于组织文化的重要性，有四个认知境界：

不知道自己不知道;

知道自己不知道;

知道自己知道;

不知道自己知道。

当你达到最后一个阶段，代表着企业文化融入了你的血液之中。

让学霸和学渣在同一个战壕里战斗

我经常跟别人讲，趣学车是学霸和学渣在同一个战壕里战斗，这一点非常重要。

如果公司是产品技术驱动的，像腾讯一样的，就是书生。阿里巴巴刚开始则是believe文化，像土匪。但是像我们这种劳动密集型的互联网驾校，就需要书生和土匪这两种完全不同的文化，用单一文化是解决不了问题的(互联网交给学霸、驾校交给学渣)。

但是让这两种文化融合非常难，而这种融合一旦成功的话，相互成就、彼此欣赏，事情就成功了一半。那要怎么做到呢?

我们公司一向都是尊重知识但绝不迷信学历。我们有技术和产品团队，他们以前经常说市场提出的需求是什么鬼，他们有没有受过高等教育?市场的小伙伴刚开始也会说，我们还是不是一家互联网公司，跟这帮码农提了个需求，上午10点半提的，APP到下午5点半了都没有更新。

后来技术团队在一次述职会议上听到了市场部苦难的经历，颇觉辛酸，深感人各有不易，之后技术部和市场部团结一心，完美融合了。

后来产品部的口号甚至变成了“没有枪没有炮，我们给你们造!”这一切的前提就是尊重知识、尊重他人、互相理解，共同为一个目标而努力。

而作为CEO，传递善意，激发他人的潜能和善意是他的重要职责。我自己给自己定义就是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样我就有一种天然的优势，把大家联合在一起。

升维打击竞争对手，形成部门文化

在八维空间打击竞争对手，首先就是每天拿出一点时间锻炼身体，像我们公司，每天上下午让码农、产品、运营等部门的小伙伴各做20分钟趣神操，楼下办健身卡，一周至少有一个小时的有氧运动，还会计入考勤。

磨刀不误砍柴工，这样小伙伴会觉得我们是真的要一起战斗到底，大家归属感认同感都会很好，最主要的是小伙伴们的身体会好很多，身体是革命的本钱嘛。

成部门文化对创业公司非常重要。可以看下我们公司几个部门的文化：

运营部是直接对接学员和教练的，他们的口号是：学员是我爹，我妈是教练。

市场部：打胜仗打硬仗，站得高尿得远。

品牌部：让品牌成为趣学车的光彩和守护者!

财务部：世界上99%的事情都要靠钱来解决，剩余的1%呢?靠更多钱来解决。

技术产品部：没有枪、没有炮，我们帮大家造!

品控部：品控是趣学车的老大哥，想埋谁就埋谁。

还有一点非常重要——团结一切可以团结的力量。

千万不要一冲进来就说要颠覆整个行业，这样往往会遭受竞争对手的群起而攻。要尽可能让竞争对手、友商和行业主要玩家不那么难受地跟着我们的节奏打，考虑对他们的收益和感受。

战争文化与家文化缺一不可

创业公司要有战争文化和铁军文化，但是支撑这两种文化背后的东西，是家文化，所以我们公司有个“家庭日”，让家属聚集在一起，相互吐槽，意识到自己的爱人不是最“糟糕”的那个。一家公司人情泛滥立马死，但是无情无义也会慢慢死。

创业公司可以去学习BAT的文化，但不能一味拷贝，可以模仿，但一定要有所超越。

公司再小也要形成大法原则

国家有宪法，华为有基本法，创业公司也要有大法原则。在一个共识的大法原则下创业，才能解决矛盾冲突，帮助初创公司做出选择。

对创业公司而言，干成就是最大的公平，就是大法原则。创业公司一定是一结果为导向，效率为导向，需要有公平意识，但是不能以公平为导向。不留骂名的创业者，往往就不是一个好创业者。

02

让所有核心团队一起跪着活下去

组织文化决定领导力标准

领导力，不是说自己特别能干，而是让别人跟随你，并通过他们拿到卓越成果的能力。

文化和领导力，是一个硬币的正反两面。在组建团队和组织的时候，领导者的风格信念决定了文化的方向，一旦文化假设成立，文化就开始决定领导力的标准，并决定谁可以成为一个领导者，而文化变革的核心在于重新定义领导者的标准，但前提是变革文化假设的成立。

这段话可能有点绕，但是仔细思考一下，比如阿里巴巴早期是卫哲这样的销售型领导，但现在却启用很多诸如大数据等专业技术人才。也就是说，一个公司每个阶段的文化都有可能改变，可能刚开始是业务驱动型，领导需要有业务能力;慢慢变成运营驱型，领导力就是抓细节抓过程、精细化管理的能力;再后来变成产品技术驱动型或者品牌驱动型，领导力又要随之而变。

变革文化假设意思就是，比如公司想要从业务驱动型转变为产品技术驱动型，但整个公司都不相信这种转型是必要和正确的，这时候变革文化假设就不成立。

卓越领导力有三个原型力量---勇猛、温柔、顽皮，和四个基本素养：第一，要有自己相对形成闭环的哲学体系;其次，心术正直，要在关键时刻能够发光发热;第三，有小俗吏的才干，不能只谈理想，也要会解决实际问题;最后，一定要有劳动人民的身体。

靠价值观和使命吸引创业者

吸引海盗的不是金银财宝，而是广阔海洋;吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是崇山峻岭;而优秀的创业型人才，真正吸引他们的是使命和价值观。

很多之前是公司竞争对手的人都加入了我们团队，因为当他跟我们聊完之后，觉得这里的使命和价值观与他更加契合。

不能让CEO一个人自己all in

不能让CEO一个人all in，要让所有核心团队一起跪着活下去。这样一来，压力是一样的，思维方式是相似的，动力也是对等的，沟通同频就容易形成。

如果只是CEO all in，你会发现同样一件事情，你和团队其他人的要求不对等，一个产品你觉得做得非常差，其他人却感觉可以了。

在团队和组织中，有一股特别的力量(隐形动力)在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走向岔路，这个就是系统良知(与道德无关)，这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。

当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐;如果不符合方向，系统将自我修正，团队失衡、冲突、矛盾、直至毁灭。而团队一起all in，是领导力和隐性动力发挥的前提。

03

论一个创始人的自我修养

作为创业者，自我修养很关键。李开复说，创业公司CEO应该把90%的精力放在三件事情上面：引领公司的文化和使命;聚集顶尖人才;让自己变得更加强大。

我觉得创业公司要有5个搞：搞钱、搞人、搞战略(战略也不能天天搞)、搞文化价值观和搞免费PR。

举个例子，你要找到聪明的钱。在融A轮时，有一个房地产老板找到我，他说你给我讲讲你的项目吧，我们反正也有钱，想投你一笔。我给他讲了三分钟，他就说不用讲了，如果我让你讲完，再决定投你，说明我没有眼光。这种投资就不能要，一定要找真正懂你的、认可你的投资者。

再比如你要找到正确的人，记住，优秀的人不一定合适，合适的人终将优秀。

始人的自我修养包括三个力：能力、认知力和心力。

能力就是指会说英语、会写代码、懂财务等能力，但是这些能力是不够的，因为创业对你的要求非常多。

比如说原来学金融的如果创业，产品、技术、品牌、PR、运营、财务、法务、融资、人力资源、大政府关系、小政府关系等等，都需要学。这就涉及到认知力，认知力就是对未来能力的掌握能力。但如果没有心力的加持，即一种坚强的信念和强大的心态，认知力和能力都是纸老虎。

创业要走过一个又一个槛，过程中有的人会分心，就有的人会落后，但你能保持你的心力，这些都不用担心。练就强大心力有四个步骤：

事上练难上得。

此心不动，随机而动。

不管它。

知行合一，致良知，我心光明。

最后，为什么要创业?这个问题大家一定要不断叩问自己，因为这样你才能在关键时刻扛得住。

我一直觉得，创业者是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。

他们一定是有眼界的人，他们可以看到别人看不到的东西，他们一定是内心非常强大的人，因为他们可以承受别人承受不了的压力，他们是一群有梦想、不为名不为利，为的是渴望成功的成就感，他们是改变世界的人。