他何以功成身退，成就4000亿帝国？

导读：在家电行业，张瑞敏、李东生、周厚健等明星CEO们向来都是镁光灯追逐的宠儿，而何享健却常以“普通话不好”为由婉拒媒体采访。

在家电行业，张瑞敏、李东生、周厚健等明星CEO们向来都是镁光灯追逐的宠儿，而何享健却常以“普通话不好”为由婉拒媒体采访。

“少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”自创立至今，在股份制改造、上市、引进战略投资者、权力交接等一系列事关企业长远大计的关口，何享健走得谨慎稳健，其治下的美的也一直保持着持续稳定增长。

2017年前三季，美的集团营收1869.5亿元，同比增长60.64%，净利近150亿元，同比增长17.1%。今年年初，美的市值一度突破4000亿元。在2018胡润全球富豪榜上，何享健父子以1850亿元财富位列大中华区第七，全球第34位。

创业

改革开放初期有个说法：“全国看广东，广东看顺德”。顺德聚集了上千家企业，巅峰时期占据全国近1/5的家电产量，第一批全国十大乡镇企业中，顺德就有5家上榜。

何享健的成功，和家乡顺德有着密切关系。

1942年出生的何享健高小毕业后辍学，干过农活，当过学徒、工人、出纳，后来成了顺德北滘镇的街道干部。计划经济时代，街道办负责解决群众就业，何享健想帮乡亲们找份一天6毛钱的工作都困难，于是萌生了“生产自救”的念头。

1968年5月，何享健联合23个居民，筹集5000元创办了“北滘街办塑料生产组”。在背着玻璃瓶和塑料盖走南闯北找市场的过程中，何享健培养出了敏锐的市场嗅觉，1973年生产组终于迎来转机。

这一年，国家引进一批民生项目，很多配套产品的采购订单分发到了全国各地的生产组。何享健抓住机会，拿下大把订单。2年后，生产组更名为北滘公社塑料金属制品厂，企业自有资金超过10万元。何享健花大价钱请回来一位技术人员，专门指导产品的工艺更新，工厂开始生产挂车刹车阀、橡胶配件等产品，1977年实现年产值24.4万元。在当时。这几乎是天文数字。

1980年，在配套生产风扇配件的同时，他们开始试制自有产品，并成功生产出公司第一台金属台扇，取名“明珠牌”风扇。一年后，这家企业选了一个新的名字：美的。何享健通过自建研发部门、聘用兼职工程师等措施，开发自主技术和产品。美的成立第一年，营收便突破300万，净利润超过40万。2年后，在风扇行业竞争白热化的关口，美的研制出了全塑风扇系列，一举奠定了行业地位。

在美的博物馆内有一座雕塑，是两个工程师模样的人骑着单车来顺德，正好记录了这一段历史：上世纪80年代，这个乡镇企业最初就是通过广州的“星期六工程师”踩着单车过来慢慢成长起来的。雕塑旁边写着何享健的一句话：企业宁愿少赚一百万的利润，也不能流失一个人才。

1984年是中国市场经济的元年，联想、四通、TCL均在这一年成立。在顺德，家电尤其是白电领域涌现了一批脱颖而出的本土企业，容声冰箱、格兰仕微波炉，均在此期间创下赫赫威名。

为了谋求发展，何享健在风扇厂的基础上正式成立顺德县美的家用电器公司，将业务拓展的目标对准了国外流行的家用电器。1985年4月，美的成立空调设备厂，将日本技术引入美的。

巩俐代言美的空调

找到主营业务之后，放在何享健和美的面前的第一个挑战，是产权问题。当时顺德的家电厂大都是乡镇企业，归属集体所有，这一“身份模糊”在1990年国家整顿民营企业时导致了很多纠纷和悲剧。

两年后，邓小平南巡期间提出了“发展才是硬道理”，“改革开放胆子要更大一点，步子要更快一点”。顺德开始率先进行企业产权制度改革的尝试，何享健闻讯后立马毛遂自荐，充当试验田。由于改制早，美的成了中国第一家上市的乡镇企业，成功募得12亿资金。

改革

上市初期美的的发展并非一帆风顺。

1996年，美的空调的销售排名在业内由第三下滑到了第七位，业绩也从25亿退步到20亿。有传言称，顺德政府为了组建家电航母，甚至有意推动科龙兼并美的。

内忧外患之下，何享健下定决心改革管理体制。当时高层里有90%的人反对改革，何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效。

一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”借着“杯酒释兵权”，无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退，其中包括他的妻子、当时的仓库管理员梁凤钗。

他从日本松下那里学习了一套新方案，即事业部制。1997年，他将企业按照按产业划分为空调、风扇、电饭煲、小家电、电机五个独立的事业部，产研销一体化，独立运营。总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。同时，何享健的放权非常彻底，有部门经理请示千万级别的产能扩张意见时，他经常只说一句：你自己拿主意。

先后任广告部与市场部经理的方洪波，被安排到空调事业部任副总经理兼营销部总经理。后来他回忆说，“美的空调这么大规模，最怕出现方向性的错误，面对激烈的竞争和快速的市场变化，你必须作出决策和选择，有时甚至感到没有任何人可以依靠。”

前有虎狼后有追兵，方洪波需要面对的不仅是老大春兰、老二华宝、老三格力三座大山，还有科龙、海尔这样的后起之秀。他对美的空调的销售体系进行了刮骨疗毒式的再造，90%的本地人在这轮更换中被辞退，几乎所有的顺德本地市场代理龙头被拿掉，他还在全国招收了19批大学生营销人员亲自培训，并根据市场摸底的情况，打通生产—销售的通道，集中精力做“明星产品”。

改革立竿见影。在1998年的空调大战中，美的的营销军团做到了有空调的地方就有美的的销售员。其空调销量达到90万台，超过了合并华宝的科龙，销售收入超过50亿元，比1997年翻了一番，一举奠定了三强地位。方洪波则凭借威望被何享健视作肱股。

1998年美的三十周年厂庆，从危机边缘幸运“绕”出来的美的举行了盛大的庆祝活动，何享健在致辞中几度哽咽。

度过危机的美的开始进入全面发展的快车道，2000年，集团营收突破百亿大关，发展了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机等一系列新产品;国际化方面，先后设立了美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等分公司，取得了不俗战绩。

这次改革本来是为了改变经营困局，却在无意中培养了美的第一批真正意义上的职业经理人。从那时起，美的开始每年进行校园招聘，并且不断提升博士、硕士的占比。“美的60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才!”何享健如是描绘他的人才与国际扩展观。

伴随着内部大批职业经理人的崛起，何享健积极推动实施管理层回购(MBO)计划。2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。

此后十多年间，持续的股权与管理改革成就了美的的牢固根基。

资本

2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，李东生率领TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。这轮热潮中，一众家电企业纷纷将资本市场视为企业做大的出路。

而这时的美的也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿跃升至330亿。为此，美的规划了30亿元的投资预算，洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，先是吞下了云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业，接下来几年里又陆续收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。

对于那段时期，何享健在接受中国企业家采访时回忆：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

敏感的何享健意识到风险迫近，投资战线全面收缩，他甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白电主导者的机会。2004年，美国第三大家电巨头美泰克找到美的，希望何享健能够出手接盘。但何享健给出的意见是：可以接触一下，但送给我，我都不要。

“我们有什么能力去管控别人?看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗?”

2005年回到正确轨道上的美的又实现了40%的营收增长，但何享健却喜忧参半。

他在一年一度的内部管理工作会议上说：“产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难……而我们内部却面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、人员臃肿、费用高居不下。”“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱，要进一步调整组织结构和经营结构。”

2006年3月10日，美的电器股改方案获高票通过，实现了全流通。股改后，何享健家族控制的美的集团在2006年3月至5月期间，分五次增持美的电器的股权，最终以10.8亿元把持股比例从过去的22%提升为50.17%，实现对美的电器的绝对控股。何享健又将荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入美的集团，计划让美的旗下每一块盈利业务都实现上市，并正式对战略投资者敞开大门。

2007年，春节长假后的第一次内部高管会议上，何亨健喊道：“我要否定自己，去变革!”他首次将“资本运营”与“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”等能力并列，把这“五个能力”的提升当作2007年甚至今后几年的工作核心。

不久后，何亨健接受《中国企业家》专访表示，“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。”

从2008年开始，在“家电下乡”政策的推动下，中国家电行业在全球经济衰落的背景下异军突起，2010年、2011年美的销售、产值均实现了大幅度增长。

交班

2012年8月25日，70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长。何亨健的独子何剑锋首次进入美的董事会，而多年来他一直以个人创业者的身份游离在家族企业之外。

曾经，何享健也有过让儿子接班的打算，但对于父辈打下的江山，这位叛逆“太子”并不感冒。

何剑锋与方洪波同岁。1994年，当方洪波还在美的当内刊编辑的时候，何剑锋已经另立门户，先后成立了现代实业、东泽电器等多家企业，并最终在围绕美的创业之后，转向资本运作和投资。他创立的盈峰控股，旗下有盈峰资本、贝贝熊、上风高科、盈峰粉末等16家控股子公司，同时还是易方达基金管理公司并列第一大股东，并战略投资开源证券、顺德农商银行、香港卫视等。除此之外，投资还涉足艺术品、影视文化产业。

何家的子女虽然不直接参与经营，但在美的的生态链里却无处不在。据时代周报报道，何享健的大女儿何倩嫦实际控制合肥百年模塑科技有限公司，何倩嫦与其妹妹何倩兴均为合肥市会通新材料有限公司的自然人股东。上述企业主要生产模具、塑胶制品，均属于美的集团的上游产业。

2004年，美的集团董事会换届，方洪波等职业经理人不再在美的集团层面任职，业内风传何剑锋将进入董事会。不过，何剑锋后来并没有进入。何享健在接班人的问题上，更加坚定了交给职业经理人的想法，多次在公众场合放言“美的一定不会成为家族式企业”。

何享健与儿子何剑锋(右1)、接班人方洪波(左1)

其实，从2001年起，美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设，职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面就花了很多工夫。一直关注美的的陈春花认为，何享健从那时起就开始为交接班铺垫。

从2004年开始，何享健开始尝试放权给职业经理人。2004年收购华凌、2008年收购小天鹅，何享健均没有出任董事长，而是让方洪波等职业经理人担当要职。2008年美的实行股权激励制度，当时方洪波一人独获550万股，占授予数量18.33%。年中，何享健再次表示，美的集团从来不是家族企业，不用担心接班人问题。

从2009年开始，何享健退休的步伐加快 ，8月将美的电器董事长的职位让给方洪波。2011年10月，他又转让15.3%美的股权给融睿投资与鼎晖投资，使美的形成多方股东共同持股的股权结构，完成了“去家族化”的转变。

2012年，何享健将方洪波叫到自己的办公室，彻谈了两个多小时，并最终决定让方洪波接班。

据中国企业家报道，每隔几个月，何享健就会把方洪波叫到他的办公室，然后拿出几张记得密密麻麻的即时贴，上面写满这段时间他观察到方洪波的纰漏：要让别人把话说完，不要太快作出反应;有些话，你说不合适……

千亿民企交班给职业经理人，在业内被视为家族企业转型的典范。中欧的一名教授问何享健“为什么选择方洪波做接班人”时，他不假思索地说出方洪波的许多优势，同时也强调，美的这么多年来，一直致力于机制建设，从来都是靠制度而不是靠人。

的确，与其说何享健“传位”给方洪波，倒不如说是传给了方洪波为首的职业经理人团队。在新一任董事会班底中，黄健、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟等，皆是清一色的职业经理人。

接班后的方洪波砍掉了所有不盈利的产品品类，产品型号减少至50%，变卖、退还了超过7700亩土地。2013年美的集团整体上市，在现金流、库存、营收、利润率等数据上均出现回升，2016—2017年数度问鼎深市市值第一，进入2018年更是一度突破4000亿大关。

方洪波给美的的目标与定位，已经不是一家家电企业，而是一家全球领先的科技集团。美的先后在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地设立生产基地，又连续并购了东芝的白电业务、5000多项专利技术，以及德国机器人制造商库卡。过去5年内，美的研发投入超过200亿，在全球设立了17个研究中心。

卸任后的何享健将慈善作为人生下半场的事业。

2014年2月，他发起成立何享健慈善基金会，捐赠4亿元作为首批项目运作基金。2017年7月25日，他公布了60亿元慈善捐赠计划，这笔钱将以慈善信托和慈善基金的方式管理，用于顺德社区建设。