陈生强：京东金融白条等资产未来统一转给机构
导读：在亚洲博鳌论坛2018年会上，京东金融CEO陈生强接受网易财经的专访时透露，未来会将包括京东白条在内的金融资产都统一转给金融机构去做，京东金融自身不经营金融资产，只为金融机构提供底层技术。
在亚洲博鳌论坛2018年会上，京东金融CEO陈生强接受网易财经的专访时透露，未来会将包括京东白条在内的金融资产都统一转给金融机构去做，京东金融自身不经营金融资产，只为金融机构提供底层技术。
京东金融脱胎于京东集团，在服务C端客户上积累了数据和经验，这也让京东金融从向C端客户提供支付以及白条、京保贝等融资服务起家后发展非常迅速，并于去年从京东集团体内剥离出来。
一直有外界分析指出，京东金融的独立是为了以内资的身份获得银行等相关的金融牌照，谋求将进入板块做大做全，针对这个分析，陈生强回应：京东金融现在的一些牌照都是小牌照，我要没有这些牌照，所有的都做不了，这是一个合规的基础。拿牌照只是为了防守，而非进攻”。
陈生强还表示，牌照从事的金融业务、资金最后都转到金融机构，从原本向C端客户提供金融服务的1.0阶段进入只服务于金融机构的科技公司的2.0阶段。
他说京东往这块转型并非因为科技热或者监管趋严，实际上他在2015年京东发展最为顺利的时候就在思考这个问题，经常拷问自己公司最核心的价值是什么，才决定走这条路。
陈生强坦言金融业务利润高，他在说服团队从金融向科技的转型上做了不少努力，“天天像唐僧一样不断说”，但他也透露并没有给这个转型做限定日期，也未设KPI，否则很容易走偏。
以下是陈生强专访速记整理：
从京东到底为什么做金融说起。京东最初做金融的逻辑比较简单，一是供应商有融资需求，二是消费者有信用采购的需求、有理财需求。完全是基于这些需求，所以京东搭建整个金融板块。我原先是京东的CFO，后面才转过来做的京东金融。所以我们最开始做金融业务的逻辑，是以用户需要为导向的搭建的，包括供应链金融、消费金融、财富、众筹以及保险、证券。
但是做金融这个东西，我们得去想怎么做才可以更大地结合自己的优势，以及整个金融行业的核心到底是什么。所以最早开始做的时候，我们的定位是无论如何要把风险定价做好，这个是前提条件，结合京东所拥有的数据以及我们的外部合作伙伴数据，开始大力搭建风控引擎，包括B端的风控引擎以及C端的风控引擎。
这里面用了大量的技术。从2014年开始，实际上我们已经开始用人工智能的技术在做整个的风控引擎，到现在已经是第九代模型，基本上已经有几十万个变量了。
在这个过程中，人工智能只是一个基础，这里面会碰到其他的一些问题，例如说运算速度的问题。所以在这个过程中，我们又搭建了一系列的Graph（图计算）技术，以提高整个运算的速度。原先的数据都是存在表结构里面，要抽出来做复杂运算，一般的模型根本算不了。我们采用Graph技术，完成了从表结构到图形结构的转变，这样整个运算速度就快了，包括能够找到数据跟数据之间的关联关系。
我为什么讲这一点，实际上我们在大量用科技做整个业务的东西。所以，根儿上实际上是科技，这是一个基本逻辑。我对整个业务的第一要求是，跟做同类型业务的公司相比，客户体验要更好，效率要更高，成本要更低，否则我们进去是没有价值的，因为我们不能给这个行业带来新的东西。
在这个前提下，我们前期投入了大量的成本搭建整个风控引擎。我对于互联网模式的观点是，互联网模式实际上是可以快速可复制的，快速可复制必然意味着你的变更成本很低，所以这是一个互联网逻辑。这个属于京东金融的1.0阶段，我们用科技去做金融业务，去提升这个行业的效率，降低这个行业的成本，同时提升客户体验。
举一个例子，像我们最早的产品——京保贝，我的要求是必须3分钟到款。这样的客户体验也体现在效率跟成本上，传统模式下，贷款三万块跟一个亿的成本是一样的，所以金额小的话实际上很难挣钱。而这个模式降低了成本，但是变动成本是比较高的，这是一个逻辑。这个是1.0的京东金融。
到2.0阶段，2015年，我当时一直在想这个模式未来的天花板跟限制到底是什么。这是核心的一个问题，只有把这个问题想明白之后，才知道未来的路到底应该往哪儿走。1.0的时候，我们是用金融科技的方式做金融。限制这个业务规模的是净资本，有多少钱决定了规模有多大，比如银行都要有一个资本充足率，虽然这个东西不在监管要求范围内，但是考虑到自身抗风险能力，必须要有。
所以，我想如果按照1.0的模式走，我们的发展规模上限是考量净资本，跟团队、技术能力和团队基因实际上没有太大的关系。我们能做的就是在净资本的基础上，让资金利用效率更高，也就是说同样的钱可以赚更多的钱，风险更小、风控引擎可以做得更好，仅此而已。但是我认为这不是我们真正的核心能力，我并不认为中国缺一家科技能力很强的金融机构。
所以，我们还是要回到核心能力上来，我们的核心能力在整个用户的运营层面，在我们对金融的理解层面，在运用科技手段为金融服务层面。我们要用这个核心能力去做企业服务，为金融机构作服务。
2.0阶段，京东金融成为了一家服务于金融机构的科技公司，这是我们现阶段的核心定位。这个就是京东金融的前世今生。从1.0到2.0，最大的逻辑就是不是因为现在大家在谈科技、因为监管，我们才往这个方向走，而是经过深刻思考，经过拷问自己公司最核心的价值是什么，才决定走这样一条路。
本身从整个思考逻辑上面来看，我不觉得我应该去做金融，所以这个是一个首要的出发点。而我现在的一些牌照都是小牌照，我要没有这些牌照，所有的都做不了，要是没有基金代销牌照，是做不了这个业务的，你要没有支付牌照也不可能做这个东西的，你要没有小贷牌照也不可能做，这是一个合规的基础。
而未来，我会把这一系列的东西逐步向金融机构去做转移，成熟一块输出一块给金融机构，我将不再有这些资产，但是可能会不断有新的东西出来，新的东西出来之后，一定要在牌照合规的基础上去做，还是需要牌照，并不是不需要牌照，但是我的主轴实际上还是成熟一块业务，我把这一块业务的东西转给金融机构。
这个转的概念比如说，同样的，第一可能在我的场景下面，由金融机构直接去做资产、资金以及去做用户运营。或者我们帮金融机构在它的基础上去做资金、资金以及用户的运营，我将不再持有资产。
但我一定要在场内，我得在场内，但是我会把所有金融相关业务交给金融机构去做，金融机构有什么，实际上它是一个资产跟资金的组合，未来我会把资产和资金统一交给金融机构。
因为我觉得金融的业务还是要回归金融牌照里面去。但是因为我们对金融有深度的理解，我们对用户有深度的理解，而我们可以做得更有效率，核心在这，我们做成本会更低，体验也会好，效率会更高，我们也会触达到金融机构触达不到的一些客户，我们可以更好地做下沉。
我的收入模式产生了变化。拿白条举例吧，我会接整个金融机构，我会跟金融机构一块做联合建模，资产直接到它那儿，而不是在我这儿，不会在我这儿。相当于我把我的风控能力也提供给金融机构，我把我的用户运营的能力也提供给金融机构。
把资金池子放在了金融机构，跟整个运营这一条链上从开始发生业务到终结业务，实际上赚的是金融机构的钱，而消费者的钱进来之后，不过京东金融，全部过了金融机构的手，把资金这一块全部抛弃。
因为这个游戏首先来讲你的天花板实际上是高的，而不是低的，这个是前提条件。而另外，你这家公司到底要干吗，你是想把自己做成一家金融机构，还是你可能变成一家现在可能还没有的公司，我觉得这个可能会更有乐趣一点。
就像我一样也会拿牌照，不是不拿牌照，但是牌照对我来讲是一个防守，不是一个进攻，我的意愿本身不在于做牌照，但是我得有牌照，万一央妈说，这个事儿你也不能干，但是我至少还有一个牌照，我可以把业务装进去，避免我死，所以我很多的思考都是基于第一怎么样避免我死掉，第二，怎么样可以让我更好去发展。实际上一个最低，一个是最高的东西，我会两个维度同时思考。
在就转型问题和团队的沟通中实际上没有什么太多交锋。核心的点，是大家会回到自己的惯性思维去，我说就开会，我说我觉得往这条路走，大家觉得怎么样？哥几个都说挺好，不错，我们支持。然后回去该怎么干怎么该。今儿开会，怎么样？大家觉得这条路有异议吗？没有异议，挺好的，回去继续该怎么干怎么干。
最后就把自己从本来是个孙悟空，直接变成一个唐僧了。天天说，不断地说，不断不断不断不断地说，所以搞得我都不是我了，从孙悟空变成了一个唐僧，这是一个极其痛苦的历程。
你不能下命令，下命令这一帮人绝对把你给做歪，一件事情它要把你做砸很容易，他要证明你错很容易，直接做砸了就错了，他认为你对实际上是挺难的，所以你很难通过下命令让大家去做执行，那这个团队就没有活力了，因为未来更多的创新是需要他们主动自发地去做，所以大家一定是说得达成高度的共识，这个才有办法，就把他们从固有的思维里面挪出来。