碾压加拿大鹅，23年保持行业第一，波司登凭什么

导读：双向6车道的常嘉高速，像条巨大的动脉，由南到北从江苏常熟的波司登集团总部和物流中心、雪中飞生产基地、冰洁基地之间穿过。

双向6车道的常嘉高速，像条巨大的动脉，由南到北从江苏常熟的波司登集团总部和物流中心、雪中飞生产基地、冰洁基地之间穿过。

这个1992年规划的工业园区的整体设计，不像传统制造企业，更像一座大学城或科技园。西装笔挺(请注意你面前是一位生于50年代的企业家)的高德康坐在120米高的波司登总部大厦21楼办公室的沙发上，房间里有金粉红漆沉淀的厚重，外面柳树摇风吹面不寒，一览无余的是几十千米显出地球弧形的广袤长江中下游平原。

每年，从这间办公室里签发的道道指令，传递到山东德州、江苏徐州等6大生产基地。超过2万波司登人，将8 000多万米的布料、2 000多吨的羽绒，经过160多道工序，设计成了销往全球72个国家的男装、女装、童装等羽绒服。42年来，这个距离上海100多千米的江苏白茆镇，贡献了超过2亿件羽绒服，温暖了超过2%的地球人。

由电梯下降到大厦3楼，“波司登档案陈列馆”里陈列了从1976年创业至今，波司登以及他的创始人高德康的绝大部分记忆和荣誉。“世界名牌”“中国工业大奖”“优秀中国特色社会主义事业建设者”“中国纺织服装领军人物”……

不讳言地说，这些少部分独家和绝大部分稀有的荣誉，普通企业难得其一。参观者也常常啧啧于此。

荣誉琳琅固然很重要，但却不是波司登和高德康身上最动人的东西。这个博物馆里最让人印象深刻的是一幅铜像：高德康弓身骑着自行车，驮着几百斤的服装材料，从白茆镇出发，一路骑行到上海的背影。

42年来，自行车骑坏了换成摩托车，摩托车4年骑坏6辆换成了小皮卡，再从小皮卡换成集装箱，波司登也从11个人8台缝纫机，慢慢敲打成了年销售80多亿元，23年(从1995年开始从未间断)保持行业第一的巨大“铜像”。

当我们把庞大的波司登缩小到一粒种子大小的时候，就会看到它曾经有多么微不足道，以及它的成功有多么惊人。而这个过程，恰好又呈现了中国一代企业家风骨和做派的迷人之处。以至于看到2014-2018年这段时间波司登的沉寂和奋起，就像我们抓到了风中飞舞的一枚鹅毛，而后又惊叹一只天鹅从身旁飞过。

波司登的复兴史，才是当下最值得解构和分析的东西。

序章：归来

“请不要说我的话毫无新意，我处理主题的方式是新的。——帕斯卡《人是一根会思考的芦苇》”

用专业级头盔和护具，遮住和保护起一丝不苟的发型和身体，你很难相信，这个在园区里驰骋的摩托车骑手，是一位生于50年代的资深企业家。

他的员工比他还紧张(眼睛像是被摩托车吸住)。不时指挥刚刚发动起来的物流小货车赶紧停下，并一再善意地提醒记者注意安全。好像这会是一个多么危险和紧张的冒险。

11月的常熟，云低却不阴郁、风劲也不寒冷。高德康配合摄影师摘下头盔，坐在摩托车上，背景是由他亲自设计的波司登大厦——“老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍”。

从媒体角度讲，高德康的归来是孤独而珍贵的。那些像波司登一样，彪炳在中国改革开放史上的乡镇企业、集体企业，乃至后来的无数民营企业，绝大多数在商业的进化中，慢慢从镜头中央，走到了镜头之外。波司登从千帆竞进中，走到了现在的孤帆远影。

若高德康回一下头，他看到的恐怕将是弥散的硝烟。这是我们再次走进波司登的主要原因之一(上一次恰好是整整20年前的某一天)。

之二的原因更重要。不客气地讲，回顾上市以来，特别是2014-2016年的业绩，再加上在此期间波司登一系列动作和产品渠道的变化，专业人士以及媒体人一度将它和那些“活在过去荣耀中”的企业，列到了“名企预死亡清单”里。

高德康归来的同时，逐渐离开主流视野的波司登，也一起回来了：重新回到了潮头，登上了纽约时装周，2017年销售额达到了88.81亿元，同比增长约30.3%，上演了一幕“王者归来”。

可怕的速度和执行力。

从某种角度来看，企业和摩托车很像，都需要有人掌控方向，懂得操纵，敢于超越。高德康的商业动作和操控能力不比他的车技差。他大刀阔斧地重塑了波司登的整个渠道、产品和品牌：门店从高峰时的13 000多家，砍到了4 000;逐渐从老的百货商店、购物广场，升级到了时尚百货、Shopping Mall购物中心等高势能区域;品牌发布会开到了纽约等国际时尚舞台。

然后是排山倒海地换门头。“一夜之间全部门头要换成‘波司登畅销全球72国’。我们一个领导说来不及，准备工作不充分。我说，没有不可能，要把不可能变成可能，拿出创业之初的精神和执行力，一切都有可能。”

都说船大掉头难，为什么一定要掉头?冰山来了可以改造成破冰船，风暴来了可以改造成航空母舰。问题的关键是这艘船的船长，能不能调动并合理利用全船资源。

一顿操作猛于虎(试问除了那代从绝望中走出来的企业家，还有谁有这样的能力和魄力)，波司登瞬间改头换面。这被外界解读为是波司登实现了业绩利润口碑连续2年暴涨的最根本原因。

坐在21楼的办公室里，外面的风由轻转劲。提到这个被外界广为关注的变化，高德康的语气和神情却没有多大改变，轻描淡写地说：“我们的打法路子还是一样。”

多年以前，波司登还是一颗种子的时候，高德康就以超前的品牌意识，创立自己的品牌波司登;又第一个把羽绒服含绒量从业内普遍的30%~40%，增加到60%~70%，后来又增加到90%，提高了产品舒适度和溢价。同时，他又坚决不做批发，专走当时高端的百货商店、购物广场等渠道，成了羽绒服行业万绿中的一点红。

“产品创新、渠道创新、品牌创新，我们有3个创新是他们没有的。如果没有这3个创新，消费者不买你的账。”高德康总结说。

——其实这就像是摩托车和说明书。原理我们都看得懂，但开不开得好，还要看老司机。

章回：一个波司登和一类波司登

“当人们欢呼“一出好戏救活了一个剧种”的时候，他们期待以个体生命的强壮来挽救整个物种的衰老。——梁左《笑忘书》”

鸿毛与泰山

42年的历史证明了，高德康总能在关键的时候，做出超越普通人预期的正确判断。这是企业家的智慧。

世纪之交时，防寒服市场遇到了爆发性增长，各大企业开始打价格战。有波司登高管请示他，波司登是不是也参加这次战役。高德康坚决不同意，而是利用雪中飞、康博等多品牌、差异性定位等战略，把对手打得落花流水，继续巩固了波司登的市场地位和高端形象。

于是，这位高管再次向高德康讨教经验。高德康说：“我给你解释也不好解释，将来你自然会明白。”

所谓千军易得，一将难求，最高指挥官的不可替代性，是横亘在中国企业交接班中的致命问题。我们可以用无数的内外部因素去解释这种不可替代性，但最终还是会万卷归宗：他们已经跟企业融为一体，没有人比他们更了解自己的企业。

如果说从常熟到上海的距离是车程100多千米，那么对于上世纪80年代末的高德康来说，这个距离可以换算成自行车后座上百斤的材料每增加一公斤，每分钟要多蹬多少下自行车。这样他才可以保证每天来回一趟100 000多米，养活全厂的员工。

更进一步讲，他还要承受比其他人更重的负担。

60多岁的高德康，仍然有一头浓密的头发。但很少有人知道，他早在1994年就一夜白头。

那年，波司登业绩蒸蒸日上，高德康想要再添一把柴。在没有对市场做足调研的情况下，仅仅凭借自己的经验买进了大量不合市场的衣料，并贸然生产了23万件。

衣服打入市场，立即成了滞销款，全年卖出了8万件。仓库里堆了15万件库存，银行的800万元贷款马上到期……

与那时众多从乡镇走出来的企业一样，对市场的极度饥渴以及盲目的投资，机枪扫射般击倒了无数企业，高德康也到了破产边缘。“晚上闭上眼就一身冷汗惊醒。”

一夜白头。以致去美国寻找对策，站到异国他乡的大厦上，高德康想到的依然是一死百了。

波司登大厦往北不到20千米，就是长江。在这个江水冲刷出的平原上，诞生了无数的致富神话，也淘尽了数不清的历史英雄。如果那天，高德康跳了下去，中国只是少了一个微不足道的企业，多了一些带着悲伤再出发的家庭。但他能坚持下来，才有机会锤炼出一代中国企业和企业家。

1年后，高德康从颜色、面料、款式、版型、工艺5个方面对产品进行迭代创新，当年生产了68万件羽绒服。卖掉了62万件，利润去掉原来的亏损，还有2 560万元。“这是不得了的。”高德康说。更不得了的是，从此以后，无论市场多么波谲云诡，波司登的年销量再也没有让出过冠军的宝座。

归隐

波司登走过的42年，成千上万的不同企业在竞争中出现，又在竞争中消失。可能他们共同的遗憾就是，顶层上缺少一个像高德康一样的人。

遗憾的是，即便是在波司登，高德康也只有一个。即便像长江实业的李嘉诚一样，他也不可能永远屹立在一线。好的企业，始终需要一个继承者。从波司登的历史线上，也总会发现他为放担子做的林林总总的努力。

现在我们尝试截取波司登的几个关键历史事件，来观察在中国民营企业最富集的大本营里，一家传统制造企业的传承之路。

2007年，波司登成功在香港上市。这是一个重要标志。彼时，波司登六大基地已投产其四，波司登、雪中飞、康博、冰洁，四大羽绒服品牌从高中低档到各个年龄层次，形成了精细化和壁垒深厚的矩阵，核心业务优秀。因此，高德康并太不需要去资本市场融资，急速扩大产能。

创业阶段，高德康对全体村民说：“总有一天要让大家过上和城里人一样的生活。”

这话他做到了。1999年，他拿出自己从创业以来积累的近亿元个人资产，投入家乡康博村的建设，建成了427幢小洋楼供村民居住。到如今，他已经投入超过1.3亿元用于康博村的建设，并坚持以企带村、工业反哺农业。这个曾经贫穷的小乡村，如今已经是远近闻名的“全国十佳小康村”“国家级生态村”“全国文明村”。

但产业特性决定了，他无法把波司登的核心资源像他生产的服装一样，带出白茆镇，带到更远。所以，人才是波司登一类乡镇企业的极大短板。

而上市不仅进一步规范了波司登的公司治理，同时也极大方便了这个身在农村的巨型企业招才纳贤。

2009年，波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购了江苏康博制衣的“波司登男装”品牌。2010年开始，为了摆脱羽绒服带来的单季收益不稳定性，波司登决定进军非羽绒服品类，并称之为“四季化”战略。这是波司登历史上的又一重要事件。

战略提出后，波司登在短期内创立和收购了多个男、女、童装品牌，加速开店促进业绩增长。2012年，高德康决定走国际化道路，以2 000多万英镑的价格买下了伦敦繁华商区的一栋物业。该楼毗邻著名购物街牛津街，波司登花费900万英镑将其改造为首个海外旗舰店，售卖波司登品牌产品。

继续往下讲，就需要用几组数字说明高德康做出这一系列动作的原因——

2006年仅1年，一款女装羽绒服，波司登卖到了1 035 976件;2007财年，波司登销售额突破50亿元，自此进入高速发展期；2010财年，4个当家羽绒服品牌占到中国羽绒服36.7%的市场份额，集团毛利率超过50%；2013财年，是波司登羽绒服发展的巅峰，销售额达到93.25亿元，50.6%的毛利率也是近年最高，门店数量超过1.3万家。

所以，高德康有必要也有实力在管理上继续放权、在产业上尝试多元化。这是一类从成功走向成功的企业，必经的试错和进化过程。

2014年5月，高德康聘任了新的CEO。旋即，波司登启动终端门店改造，计划将20家面积在400~500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店。上海南京东路店与北京西单旗舰店将率先进行模式变革。这被看作是波司登提速转型的信号。

危情

不到1年，问题来了。

2014年，是整个服装行业的拐点。波司登的财务年报一般在每年的3月份左右出来。那天高德康抽空翻了一下2014财年的报表：营收62.93亿元，比上年下滑23.6%，净利润仅为1.32亿元，不及上年的七分之一……

而这一年，波司登“逆势”开了2 560家店。平均1天7家，每家店的租金、装修费……高德康再次感觉到了1994年的那场寒冬。

他虽然离开了一线，但天赋和多年的经验，让他对市场和行情的掌控并没有减弱。他观察到，2013年是中国服装行业10年来面临的最大挑战：生产、租金、原材料成本都在大幅增加，又逢冬日气温异常偏高，羽绒服行业深受影响。

一组同行数据佐证了他的判断：2014年上半年，七匹狼关闭了347家门店;同年，李宁关闭了519家门店。全行业进入了结构性调整期。

如果说，财报的不景气以及波司登的一系列动作，让他看到了一丝危情，随之，波司登四季化和多元化问题的慢慢浮现，更让他如坐针毡。

站在2011年的高处，意气风发的高德康曾表示：“几年内将非羽绒服产品比例增加到40%以上。”但自2009年起，欧美风潮风行，优衣库、ZARA等品牌在华扩张，店面规模几乎都采用大店模式。而且，无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主。波司登错过了重要的风口。因此，3年后，波司登非羽绒业务营收10.11亿元，仅占整个销售额的16%。

而英国旗舰店方面，恰逢英国脱欧；国内业务又适逢GXG、七匹狼、海澜之家等一众资深男装品牌的共同崛起。

外患与内忧同来，波司登女装、童装业务也相继遇阻，危机重重。

多年之后的今天，每每回忆起2014年的往事，高德康都会挥一挥手，“太惨了，不提也罢。”一如他回忆起1994年的生死之劫。

但公允地讲，横向对比防寒服乃至整个服装行业的颓势，波司登其实也没有那么惨(武林高手的实力就在于，即使你只用一成力或者仅凭一口丹田之气，也没有人可以打倒你)。相对惨的那几年，波司登仍然稳坐防寒服销量第一的宝座。

因此这也说明了某些道理，所有的尝试或试错都需要代价，能不能承受住这个代价，什么时候止损，才是智慧和鲁莽的真正分水岭。

不过，从另外层面讲，这个代价可能是超值的。因为它至少让高德康和他的高管们看清了某些东西。

比如四季化。“其实四季化不能这样做。我们应该围绕羽绒服，做强做精的情况下，再延伸品类。”

比如产品。产品不能按照自己的年龄走，要跟着时代走，要与时俱进，适应时代。

又比如开店。“要做好调研，因地制宜，定位准确、商渠匹配。”

高德康说：“(业绩下滑)都是我的问题，不怪任何人。但是我接下来肯定要培养总裁，不会再去做总裁。在没找到(合适的总裁)之前。我先坚持下来，一定要把企业的流程做好，使谁来都可以做(总裁的时候)，那我就下来。”

如今，“我的团队现在基本都是80后、90后。”

再序章：凡是过往，皆为序章

“有例外，才能证明规律的存在。——罗伯特·弗兰克《牛奶可乐经济学》”

在一次媒体沟通会上，高德康面对镜头：“我承认，之前把波司登做成功了，但是中间可能没有管理好，里面出了一点问题。现在回过头来，我们要追求年轻潮流。我们想的都是年轻人要的，我们做的都是年轻人喜欢的。”

“那个时候(我的)办公室桌子上都是灰尘，”采访中，高德康指了指自己的办公桌，“今后我会专门安排时间，每个季度出去一下，去寻找好的设计，了解消费者真正的需求。”

这也是波司登如今努力融入更时髦、更高端市场氛围的原因。

参加纽约时装周只是一个开始。“我认为好多事情我是把品牌放在第一位的，到现在也没有变过。”

因此，英国的旗舰店重新开业，“把法国、意大利、美国设计的产品都吸引进来做国际化的高端产品”。2018年10月波司登和国际设计师做联名系列、进入羽绒服销售旺季后和一群明星合作。然后是牵手华特迪士尼和漫威推出迪士尼系列和漫威系列产品，拍时尚杂志大片、入驻小红书、开设快闪店、拍创意视频……

刚刚过去的“双11”，波司登全渠道销售突破7.4亿元，销量仍然冠绝整个羽绒服行业：它在不断被打破，又不断被重塑。它在努力活回26岁时的样子。

高德康是“苏南模式”下典型的代表人物，借助乡镇企业的草根和瞬间释放的蛮性资源获得了迅速发展。的确，在过去的42年间，高品质的产品和累积起来的品牌声誉成了波司登生存的根本，也因此给了他足够的底气。

谈及如今的羽绒服市场和行情，高德康似乎更有底气。面对蒙克莱、加拿大鹅等国外高端羽绒服，掌握了全球供应链，以及重新在管理、品牌和渠道方面梳理完成，他看到的是在高端品牌引导下，羽绒服的天花板进一步被抬高，波司登的未来成长空间更大，品牌竞争力更强。

“3年后，现有门店中很多都会再次调整，取而代之的是主流渠道和新型门店。”坐落在上海南京东路的波司登旗舰店，由顶级设计师操刀设计，外立面采用了矩阵橱窗式设计，分割的侧条电子屏将外立面分割成28个橱窗，加上科技感十足的LED大屏，颇为吸睛。

这不再是印象中那个每天挂着“打折”“促销”的波司登，而是一个指向国际、指向未来的新型门店。

“高度成就梦想，品牌引领未来。”这幅字被高德康高高地挂在了办公室里，并着重让记者记下来。这句话对于他的意义在于，“在我这里没有竞争两个字，不竞争是最高的境界。”这也是波司登创业至今一以贯之的精神。他拿开车来比喻，“你要超过他你才能赢得成功，如果你跟着他后面，他刹车你来不及刹车，就会撞上去。”

所以，无论是在产品、渠道还是品牌上，他的对手都只有他自己。

外部的内部的、有形的无形的因素交汇冲突，雕刻成了如今的高德康和波司登。把他和波司登雕刻成了既活在规律中，又活在规律之外的存在。

未来学家尼葛洛庞蒂说：“预测未来的最好办法就是把它创造出来。”从认识与实践的关系来看，实践永远高于认识。关于波司登的成功之道以及未来，高德康用42年的智慧总结了一句类似于尼葛洛庞蒂的话——“相信就会看见”。