咖啡战争中的搅局者：瑞幸们何以撼动星巴克们？
导读：中国咖啡市场导入期完成，增速快，由强势品牌主导的大众品牌市场逐渐分化，形成差异化竞争。互联网咖啡品牌的发展需要应对中间产品壕沟问题，在质疑声中也引发咖啡行业的新零售之思。
中国咖啡市场导入期完成，增速快，由强势品牌主导的大众品牌市场逐渐分化，形成差异化竞争。互联网咖啡品牌的发展需要应对中间产品壕沟问题，在质疑声中也引发咖啡行业的新零售之思。
技术推动变革
放眼望去，零售行业的创新不断在围绕着“如何买到一件商品”的问题延伸。最近为了解决“如何买到一杯咖啡”的问题，新零售的战场从生鲜到咖啡。
近来，在传统咖啡市场出现的打通线上线下的互联网咖啡品牌一时爆红——前期投资10多亿，开店超过500家，A轮融资2亿~3亿美元的瑞幸咖啡，以及宣称核心会员300多万、单店配送量日均千杯连咖啡。作为西方文化的代表，咖啡之苦自带消费门槛，由于原料产地、制作工艺及品牌文化的不同，咖啡品牌呈现多级化、多样化发展。
有早期进入中国的速溶咖啡品牌雀巢、麦士威尔；建立了自己牢固的市场份额和庞大的粉丝群体的星巴克、COSTA；推出平民化咖啡的麦当劳、肯德基等快餐品牌以及如韩剧一样“红得快凉得也快”的韩系咖啡品牌，诸如咖啡陪你、Zoo Coffee等。
“目前的中国咖啡市场已经从导入期进入了成长期甚至爆发期，未来会有更多的外来资本进入到这个行业，国产咖啡品牌将会受到比较大的冲击，也将会引发进一步的并购潮或者整合潮。”食品行业评论员朱丹蓬认为。
咖啡业蓝海真的来了吗？中国市场真的需要这么多咖啡吗？为什么在这个时间出现“搅局者”？在其所切入的市场是否能形成优势？对传统咖啡品牌市场又将带来哪些影响？
咖啡战火已现
中国咖啡市场进入成长期，大众品牌市场逐渐分化
伴随着咖啡价格可承担性降低，市场增速加快，行业的周期发展也在加快。所以，由强势品牌主导的大众品牌市场会逐渐分化，形成差异化竞争。
科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人王赛在接受《商学院》杂志采访时表示，从行业发展周期看，中国咖啡市场的导入期已经完成。培育期成熟的拐点标志之一就是星巴克从高端消费方式变成日常消费场景，特别是白领阶层的基础性消费。在他看来，目前，中国咖啡市场拐点已过，进入到成长期，未来将步入成熟期。
据欧睿数据显示，2017 年中国咖啡厅行业市场规模约为1024 亿元，远低于美国咖啡全年消费市场规模的13 万亿元；但是从增速上看，伦敦国际咖啡组织统计数据表明，中国的咖啡市场正以每年15%的增速爆发，相比之下全球市场的平均增速是2%。较高的增长率给了新入局者很高的想象空间。
根据咨询公司英敏特（MINTEL）预测，2017-2022年间，中国咖啡店市场的销售额将以5.7%的年均复合增长率增长，到2022年将达到794亿元，咖啡店的门店数量预计将达到8万家。朱丹蓬分析，近年中国消费升级趋势以及新生代成为主流消费群体之后，咖啡市场迎来爆发阶段。从产业角度看，咖啡市场从价格、市场、文化等不同维度可以容纳很多品牌。
跨国连锁咖啡品牌在培育市场同时，也一直在培育竞争对手。王赛认为，伴随着咖啡价格可承担性降低，市场增速加快，行业的周期发展也在加快。所以，由强势品牌主导的大众品牌市场会逐渐分化，形成差异化竞争，比如主打精品型咖啡等。“韩国、日本的咖啡市场也完成了这样一个发展过程。”虽然星巴克在韩国的门店数量和利润收入仍居于首位，但是，也面临着本土品牌途尚咖啡（A Twosome Place）、Ediya、Angel-in-Us、香啡缤（Coffee Bean）等咖啡的竞争。星巴克在日本的竞争对手，不但有KOMEDA咖啡店、DOUTOR咖啡店等大型连锁咖啡，还有7-11便利店的廉价咖啡。
在中国咖啡市场，本土精品连锁咖啡品牌尚在培育中，麦当劳、7-11等快餐连锁咖啡的消费群体与星巴克咖啡的目标消费群体尚有差异。而韩国、台湾系咖啡连锁品牌在国内也只是偏居一隅，很难与星巴克、COSTA等巨头抗衡。
在这样的市场背景下，技术加持，打新零售牌的互联网咖啡品牌横空出世。比如，借着外卖模式、渗透在消费者社交媒体上的连咖啡；比如定位商务人士、白领阶层的“商业咖啡”——瑞幸咖啡。
这场咖啡之战正在如何上演？
互联网咖啡入场 抢占“星巴克们”的地盘？
对于咖啡消费，本质是属性消费而非功能消费，所以，性价比的作用是第二位。功能消费有赖于场景，而属性消费有赖于认同，不能简单依靠产品、交付和营销的设计解决。
如果说星巴克是咖啡行业的一头猛兽，那中国的互联网咖啡新生代一定是初生牛犊。新零售业态已经成为新晋咖啡品牌突出重围的重要机会？
实体咖啡店唤醒中国市场
目前国内线下咖啡市场，主要分为两大阵营：连锁品牌门店、精品咖啡门店。据欧睿国际数据统计，2016年、2017年中国连锁咖啡馆服务市场中，星巴克所占的市场份额分别为78.8%和80.7%；交易总笔数占连锁咖啡馆服务市场的71.4%和73.3%。
从最开始的“台系”上岛咖啡，到“美系”星巴克，再到“韩系”漫咖啡，经过二十多年的发展，形成了以星巴克为首的“一超多强”局面。
星巴克不仅满足了中国消费者对咖啡的需求，更在很大程度上教育了中国的咖啡市场。星巴克用了17年的时间，从一线城市开始逐渐渗透到大部分三四线城市，截至2017年底，星巴克在中国大陆门店数量已经超过3000家。而在五年内，星巴克要把这个数字提升到5000。
星巴克中国区CEO王静瑛说，“如果看每一年星巴克在中国的增长速度，你就会发现我们按照自律的方式去成长。这就是‘策略性发展’。”王静瑛强调，“门店的具体数字我觉得并不重要，重要的是我所开设的每一家门店能够让门店经理感到非常骄傲和自豪，正如我自己对于这些门店非常骄傲和自豪一样。”
针对未来的发展，星巴克宣布了在中国的“价值导向的增长计划”。首先是围绕“第三空间”星巴克体验的战略。“第三空间”的体验包括提升咖啡体验，更多关爱伙伴，让他们对工作充满激情，也包括产品、饮品方面的创新。其次是“第四空间”的体验，即围绕数字化的体验。首先是实现数字支付，有了数字支付，可以让伙伴有更多的时间和顾客交流，能够有更多的情感上的联系。第三是即饮饮品。星巴克目前有瓶装星冰乐的产品，有刚推出的星倍醇还有6月12日推出Chilled Cup系列冷藏饮品。这块门店外的市场也将延续星巴克的体验。
但这并不代表国外品牌在中国市场一片繁荣。咖啡行业素有“6 亏 3 平 1 盈利”的说法，被称为餐饮业第二难做的生意，第一是酒吧。据咖门和美团点评调查数据显示，2016年国内咖啡馆存量约为10万家，全年倒闭门店超过1.4万家，净闭店率达到14%。
即便是国外连锁品牌，也难逃厄运。其中代表性的是韩系咖啡在中国的全面溃败。伴随着韩流文化，咖啡陪你、 Hollys（豪丽斯）、Zoo Coffee、MangoSix、途尚咖啡等韩系品牌几乎都在 2012 年左右进入中国，并与中资合作，试图用疯狂扩张的方式侵占中国咖啡市场。这些最具代表性的韩系咖啡店在扩张最快的 2014、2015 年间，在中国一下子开出了八百多家店。但现在，豪丽斯被供应商追债，Zoo Coffee 已经被中资完全接管，忙于“去韩化”，最为激进的咖啡陪你创始人自杀，总部失联，位于北京东四环凯泰大厦的总部已经人去楼空。
互联网咖啡入局
最近，风头正劲的瑞幸咖啡（luckin coffee）因公开叫板星巴克又“火”了一把。其实，高举高打的“高调风格”是成立至今才7个月的瑞幸的“调性”。
2018年5月15日下午，瑞幸咖啡发布了《致星巴克的一封公开信》，公开信中，瑞幸咖啡“痛诉”星巴克涉嫌垄断咖啡连锁市场，进行不公平竞争，要求物业与供应商排他性合作，供应商“二选一”站队，并表示已接到部分合作商停止供货的通知。
距瑞幸咖啡控诉星巴克已经一个多月过去了，目前进展如何？《商学院》记者采访到瑞幸咖啡的公关负责人，对方表示，瑞幸咖啡起诉星巴克中国涉嫌垄断案件已在相关城市人民法院正式立案，进入司法程序，同时，相关投诉材料也已经向国家反垄断执法机构提交并被受理。
“它有巨大的想象空间，中国人现在咖啡消费量一年不到4杯，但是增量很快，这个市场又只有星巴克一家独大，又没有任何移动互联网的改造基因，所以咖啡行业还是有想象空间的。”瑞幸咖啡CMO杨飞表示。
“瑞幸们”何以撼动“星巴克们”？
资本加持 连咖啡诞生于2012年，以微信公众号为入口，早期通过提供星巴克、Costa等第三方品牌咖啡外送服务积累用户，从2015年8月开始转型做自有品牌的咖啡。在转型后，连咖啡受到了资本市场的青睐，2016年4月7日，连咖啡宣布完成B轮融资5000万元人民币，由华策影视(10.330, -0.12, -1.15%)领投。 2018年3月12日完成1.58亿元B+轮融资，由启明创投领投，高榕资本跟投。
瑞幸咖啡瞄准了高品质新零售咖啡市场，号称目标是为消费者提供星巴克以外的第二个咖啡选择。瑞幸咖啡的天使轮融资来自神州优车董事长兼CEO陆正耀及瑞幸咖啡创始团队成员。在今年瑞幸咖啡的品牌发布会上，瑞幸咖啡CEO钱治亚表示准备了10亿元资金教育中国市场。目前瑞幸咖啡在市场培育方面斥资已经超过10亿元，包括3亿元投入广告铺设和线下实体店的扩张。在瑞幸咖啡的品牌发布会上，钱治亚公开表示，瑞幸咖啡尚在亏损，无具体盈利时间表，已做好了长期亏损的准备。
6月初，有消息称，瑞幸咖啡已经完成了2亿~3亿美元规模的A轮融资，融资后估值超过10亿美元。
在2008年-2015年之间，资本在咖啡消费领域投资很少，且都集中在咖啡馆连锁企业上。而今年1-3月，超15家投资机构入局咖啡产业，其中多为新兴从业者，包括互联网咖啡品牌，如获得巨额融资的瑞幸咖啡、连咖啡，还有各类咖啡设备服务商，如小咖、星咖科技、友饮等。
资金在中国不是一个门槛，但这是中国新生代咖啡品牌底气所在。
新零售模式创新 “新零售咖啡是产品、价格、便利性的最优均衡。它卖的是咖啡本身，即好的原材料和机器，以及好的线上用户体验。” 零售行业专家、商性学院院长庄帅指出，用户在APP线上下单，以自提或者外送的方式取咖啡，可以大幅度地削减实体店的经营成本，因为传统咖啡店成本中的很大一部分是空间成本。
消费升级归根结底是消费者的需求升级，而新零售讲究人货场的新型结合，无论是消费升级还是新零售，都少不了“人”这一核心要素。以人为核心，首先第一层就是“咖啡找人”，这一概念最近在瑞幸咖啡的爆火下频频被提及，然而第一个提出者应该是连咖啡。2014年，连咖啡凭借提供星巴克、COSTA等咖啡外送服务，将消费场景“人找咖啡”重构为“咖啡找人”，一定程度上解决了找寻门店、排队的问题。
同样是以咖啡外卖起家，瑞幸和连咖啡的不同之处在于，前者的外卖服务必然要依赖线下门店的铺开。相反，比之起步更早的连咖啡已经证实了“咖啡站点”轻模式的可行性。
星巴克提出了“第三空间”，瑞幸咖啡则是一种“无限场景”。因为场景本身是没有成本的，虽然设备和原材料成本高，但从物理空间的角度看，成本大幅降低了有低价格的优势。
钱治亚表示，“一个成功的新零售模式应该是‘线上与线下’相结合的，客户可以坐在店里享受咖啡，也可以选择线上下单到店自提或者外送服务。”
而外卖服务也根据需求得以变化，比如连咖啡日前逐渐开通了夜场，甚至线上的货架页面从下午3点后自动从“咖啡馆”变身为“小酒馆”，只售卖椰子水、鸡尾酒等不含咖啡因的饮品，这一方面是为了消费者的实际需求考虑，另一方面也能为平台导入更多的流量以及拓宽用户群。
谈及外卖市场。对于外界纷传的星巴克与某外卖合作，王静瑛表示，她有兴趣做外卖，但从来没有说过跟谁合作，“在考虑外卖业务的时候，星巴克首先考虑的是给消费者带来的体验是不是和他们在门店获得的体验和情感联接相匹配。因此在这一点上，星巴克非常审慎、仔细地在考虑，希望能够做好。”
朱丹蓬认为，凭借星巴克在行业的沉淀，以及对咖啡文化、星巴克文化的打造，不可能一下被打败。但是，对于传统咖啡品牌来说，也有可能因为固守文化传统，而错过整个时代的变革。
由于庞大的移动互联网用户和发达的应用服务，中国市场对外卖服务的需求要比全球其他市场更强烈。但是，星巴克迟迟没有推出外送服务。在外界看来，这或许与星巴克一直倡导“第三空间”概念有关。对于星巴克来说，所卖的不仅仅是一杯咖啡而是品牌文化，也是空间体验，也或许是出于其他战略或成本管控等考虑。但在王赛看来，星巴克没有做外送服务，并非是对体验感的坚守。因为，从星巴克在即饮市场和康师傅合作推出瓶装咖啡看，星巴克并非固守场景体验。他认为，星巴克可能会加快外送市场的布局。
互联网营销打法 连咖啡、瑞幸咖啡从本质看，更像是一家互联网营销公司。从创立最初，连咖啡就选择了一条很轻的路。没有APP，一切功能、交易、营销都基于连咖啡的微信公众号，以及后来的连咖啡小程序。没有门店，只有配送站点，销售全靠外卖。
除了产品和服务，连咖啡值得一提的是其“线上社交”的场景玩法，比如“拼团”的新尝试，上线3个小时内就有10万人成功完成拼团，而且还为连咖啡的服务号引流近20万消费用户。这实际上就是在刺激消费者对咖啡从功能性需求转向社交需求，由此也迎合了消费升级的趋势。
相比之下瑞幸咖啡起步更晚，但互联网化程度更高。在营销层面，由于整个购买环节必须使用luckin coffee的APP，在一定程度上提高了获客的门槛，但从长远来看，能够使用的营销手段和玩法可以更丰富。无论是邀请注册送咖啡、还是现阶段主打的“买二送一、买五送五”，都很简单粗暴，通过社交传播，推动新客下单第一杯。配合两位明星代言人，汤唯和张震的影响力，更容易让新用户产生移情效果。
“分享给好友自己得一杯”、“2杯拿铁24元”、“买二送一”，“买五送五”等优惠方式，这定价对于喜爱咖啡的人们而言极具吸引力。
尽管互联网营销方式取得了一定的效果，但杨飞表示依然要坚守品质。“现在互联网时代，我们最不愿挑战的就是消费者，消费者的眼睛是雪亮的，消费者的口味是挑剔的，你做的是一个很容易被他们用脚抛弃掉的产品，他们有很多选择，百分之百要把品质弄好。广告可以全不打，汤唯和张震可以不用他们代言，裂变营销也可以不用做，但是产品必须得好。”
观点：对标星巴克，凭借性价比还是品质体验？
在营销上，瑞幸咖啡一封诉星巴克涉嫌行业垄断的公开信，直接对标星巴克。虽然被认为是“碰瓷”，但确实帮助品牌迅速赢得关注度。“这种营销方式很常见，比如当年百事可乐也曾通过打击可口可乐的方式来为自己引流，也被称作‘埋伏性营销’。利用了心理学的锚定效应，当对手应战时，让消费者认为你的品牌跟它是在一个档次，而被‘锚定’的品牌最好的方式就是不搭理。”王赛说。在产品上，瑞幸咖啡的产品定价大约在星巴克同款产品的七到八折左右，称要解决现磨咖啡市场价格高，购买便利性不足的痛点。虽然打专业主义的口号，实际坚持性价比优势，并非顺应商务人群消费升级的需求。
曾任尼尔森互联网研究高级副总裁，阿里巴巴研究院学术委员会委员、北京大学新媒体营销传播研究中心研究员马旗戟认为，对于咖啡消费，本质是属性消费而非功能消费，所以，性价比的作用是第二位。功能消费有赖于场景，而属性消费有赖于认同，不能简单依靠产品、交付和营销的设计解决。
在他看来，虽然，新型的互联网商业模式和业态，可以快速提升供需效率，降低交易成本，但对消费、文化和服务体验的建立养成上，并不是一蹴而就，特别是在二三四线城市。在他看来，这从来不是一个“试喝市场”。这意味着，试喝过后，买单渺茫。所以，从宏观角度看，即使中国咖啡市场教育在部分城市完成，并不意味着这部分人群对咖啡的消费是没有选择成本，是高频的。何况对于没有完成市场教育的城市而言，渗透成本更高。正如朱丹蓬所言，不同规模和不同收入群体的市场所容纳的咖啡品牌也不同。
那么，互联网咖啡在所进驻的城市，能以怎样的维度来抓住目标消费群体呢？从品质上看，全自动咖啡机完成制作的咖啡，对于普通用户而言，其口感和品质的等级差异并不明显，性价比被当作重要的选择尺度。这样一来，同样是机器现磨的瑞幸咖啡，品质优势并不明显。虽然，宣传可以很有品质感，但是口感很直接而真实。
如果瑞幸咖啡恢复到原价，与麦当劳、肯德基和7-11所卖的现磨咖啡相比定价又高出很多，性价比也不明显。同时，与星巴克产品的价差不大，但又无法提供与议价能力匹配的消费体验。王赛认为，根据竞争战略中的金字塔原理，最顶端的产品可以定价很高，低端产品可以定价很低，中间产品则容易形成壕沟。可见，互联网咖啡正处于这种尴尬境地。
碰瓷之后，互联网咖啡品牌的核心竞争力也备受质疑。除了要应对中间产品壕沟问题，还要用一杯咖啡讲好数据驱动运营的新零售故事，以及新用户培养，产品设计问题。
《 2017 中国咖啡行业报告》显示，流量高的都是那些能够提供第三空间的咖啡店。而新式茶饮，也或多或少地开始提供第三空间。瑞幸咖啡的团队设想通过这种“移动咖啡馆”，也就是“人在哪里，咖啡就在哪里”提高咖啡普及的效率。
“瑞幸咖啡仍加紧在中国开店的速度，这种迅速扩张市场的方式是否能够持续，仍待观察。瑞幸真正面临的挑战可能不仅仅是星巴克，还是整个咖啡市场和消费者的习惯。”庄帅强调，理论上来说，中国的咖啡市场很耀眼，但依赖于地域、文化、饮食习惯等因素制约道路充满挑战。作为创业的新零售咖啡还没有全面跨出北上广深这块高频消费扎堆的市场，未来能趟到哪一步，一切需要时间说话。
当然，新零售说到底只是一种方式，咖啡创业项目能否最终跑出，核心在于建立自身的壁垒。与互联网企业中“赢者通吃”现象不同，长期来看，互联网品牌咖啡能否站稳脚跟，并非是要制衡星巴克，更多考验是在自我的经营管理上，这是零售业的核心竞争力。
品牌跨界咖啡厅的生意
就像一线大牌越来越青睐餐饮业，餐饮品牌同样也在努力跨界时尚圈。虽然评论褒贬不一但却足够抓眼球。毕竟，时尚界代表着年轻和潮流，而美食则更容易拉近跟粉丝的内心距离。
人对苦味的接纳就如对悲剧的赏析、对苦难的领悟一样，是一种超越本能的升华。正是得益于咖啡的独特文化和社交属性，很多品牌也在做咖啡馆的跨界经营，比如无印良品、奔驰、科颜氏、悦诗风吟、Moleskine等。正如朱丹蓬所说，这类以创造体验空间为主的咖啡馆，主要目的是希望与新生代消费者形成多重关联度，加大黏性，其功能以及侧重点与主营咖啡的品牌有很大不同。
“空降”北京三里屯的科颜氏咖啡店，继承了品牌的潮酷精神，店铺设计更延续了护肤品店铺的风格，金属门框、复古的霓虹灯招牌和红色哈雷摩托、乐队乐器等，均是166年前科颜氏品牌初创时设计的元素，浓浓的美式复古风，就像走进纽约的潮流聚集地。
继科颜氏大陆第一家咖啡厅后，有“传奇笔记本”之称的欧洲百年意大利品牌Moleskine也将亚太地区首家咖啡店开到了三里屯太古里南区。
推开Moleskine Café的玻璃门，一眼就能看到整个空间。没有过多的隔断与摆设，Moleskine就将整个空间变得明晰而有序。就餐区里充满现代感的浅色木材、明亮的白色墙壁和暖色调的家具，与致敬Moleskine笔记本的黑白色调形成鲜明的对比，带着品牌的自然属性，一贯的简约、自然和舒适。
Moleskine公司首席执行官Lorenzo Viglione表示 ：“我们非常高兴在北京开设新的Moleskine Café。这是一个重要的里程碑，体现了Moleskine为创意生活培育新平台的理念。Moleskine Café将为我们的品牌爱好者和新受众提供全新的视角，在独特的Moleskine环境中，通过文化、咖啡、食物和购物的结合，享受到Moleskine独一无二的零售体验。”
为何相中咖啡店的生意？品牌们这么做的原因是什么？“大牌们分别将目光放在餐饮品牌上，毫无疑问是在根据顾客的社交需求做出的改变，同时还能向外界传递自己营销方式的创新。”庄帅指出。
“就像一线大牌越来越青睐餐饮业，餐饮品牌同样也在努力跨界时尚圈。虽然评论褒贬不一但却足够抓眼球。毕竟，时尚界代表着年轻和潮流，而美食则更容易拉近跟粉丝的内心距离。” 北京知行韬略管理咨询有限公司总经理杨继刚指出。
互联网咖啡的未来在路上
靠补贴培养用户消费习惯，能否在咖啡消费上成功，这成为互联网咖啡品牌发展最大的不确定性，咖啡领域的新零售变革仍在路上。
在营销补贴热启动之后，互联网咖啡品牌将如何解决用户留存问题？这都需要咖啡品牌用互联网思维讲好新零售故事。
补贴之后客户留存待考
互联网咖啡品牌在线上下订单，线下配送或自取的模式也被认为与新零售领域的盒马鲜生类似。但是王赛却并不认同。盒马鲜生所解决的核心问题是提供了与传统生鲜店不同的优质鲜活水产品，提升购物体验，以此提高议价水平，再通过互联网在线上导流。但是，瑞幸咖啡的模式目前本质上仍是价格战，新零售的新价值体现并不明显。
经过调查，他发现周边很多人只因免费得到一杯咖啡才下载APP。一杯咖啡的获客成本相较于其他互联网企业并不算高。据瑞幸咖啡公布的数据，截止到5月初，用户达130多万，瑞幸寄希望于运营“流量池”，带来用户裂变，顾客增长。但是，前两年O2O模式的溃败阴影仍未散去，靠补贴培养用户消费习惯，能否在咖啡消费上成功，这成为互联网咖啡品牌发展最大的不确定性。
一方面，互联网咖啡要做规模化、效率高的标准化连锁咖啡品牌，就很难顺应成熟咖啡市场消费升级的需求，比如提供手工冲泡、场景体验更好的精品咖啡等。另一方面，要面向大众市场的话，就必须要让不习惯喝咖啡的人群爱上咖啡。但是，王赛认为，互联网咖啡品牌的出现与咖啡市场的大众化并无关系。“即使今天没有互联网咖啡，在一二线城市的咖啡消费群体已经形成。”对于已经习惯叫外卖的用户而言，提供外送和自取服务的互联网咖啡，并没有吸纳一批以前不喝咖啡的消费者或者改变他们喝咖啡的方式，而只是一种营销模式的变化，产品缺乏创新性。
不过，对于瑞幸咖啡等互联网咖啡品牌来说，正在努力通过自有资金、天使投资和新的融资，开展各类营销活动，通过社交和广告拉新，补贴教育用户，寻找新的消费群体。既然选择对立定位巨头企业，打法上必然不会保守，如瑞幸咖啡对外声称“做好了长期亏损的准备”。这种要打持久补贴战的阵势，与其他以互联网思维改造传统企业的逻辑如出一辙——先赔钱获取用户，再以规模效应寻找盈利点。
不过，马旗戟认为，互联网擅长制造“现象级”商业的生活服务，如黄老吉和叫只鸭子，但至今成功可持续的案例不多。“重要的一点在于属性消费的生活服务讲究本地化、社区化，网络现象级流量并不能自动且低成本转化。”
用互联网思维讲好新零售故事
为了讲好互联网思维做新零售的故事，瑞幸选择了要独立做APP，把用户数据全部归集到自有平台上。根据瑞幸自有的DMP（用户管理数据库），管理信息流、资金流。但是，王赛认为，由于咖啡的商业模式比较简单，所获取的消费者数据不够丰富，价值不如其他零售行的用户数据价值大，能否通过大数据来拓展商业模式还待定。同样，马旗戟也指出，以“便捷快速”作为核心竞争能力的互联网咖啡，如果想持续存在并具有足够高的资本估值，它的咖啡营收不可能占据主要比例，但如果真的如此，压根儿不是“XX咖啡”。
王赛也指出，瑞幸咖啡目前并不能称为是互联网公司。一般互联网公司会通过前端积累的客户大数据来变现，而互联网咖啡仍是一个产品经济模式。咖啡的补贴与滴滴补贴模式不一样。互联网产品的马太效应明显，头部为王，通过补贴教育形成的用户会因为平台价值而留存。但是咖啡作为实体产业是一个分散性市场，消费者对某一品牌的黏性不高，可替代型强。通过补贴带来的高流量，留存度面临考验。这就导致互联网咖啡其实是没有护城河的。
一边要打造爆款产品，一边要打造品牌文化
瑞幸咖啡并没有像网红奶茶一样，推出爆款产品被人们记住，更多是通过补贴、代言人、广告等方式扩张用户。单品突破可以形成很高的周转率。在王赛看来，咖啡也是一个有发展前景的品类，与餐饮业很难提高周转率，个性化太强不同，咖啡可以通过单品爆款打入市场。根据公开信息，星巴克咖啡毛利率达到80%左右，食物约50%。瑞幸咖啡的商业模型则倾向于把利润率降低，提高周转率，同时通过线上向线下导流，提高杠杆率。如果瑞幸咖啡按照星巴克的模式，发展会很慢，因为没有杠杆率。
所以，在王赛看来，“瑞幸咖啡要解决的核心问题是，公司的战略到底是跑马圈地拿到用户数据，还是慢慢积累留存客户。”如果要留存用户，能否建立品牌文化是关键。“一个品牌没有文化根基，无论在哪个市场，哪个时代，终究会是昙花一现。”朱丹蓬说。
那么，未来中国市场是否会诞生一个可以与国外咖啡品牌抗衡的中国咖啡品牌呢？王赛认为一定会。“因为伴随着中国经济发展，文化自信越来越增强。正如中国制造的家用电器慢慢取代国外品牌一样，在快消领域也会诞生属于中国的本土知名品牌，比如啤酒领域虽然也是外来文化，但是中国品牌逐渐强大。反观韩国、日本的星巴克都不像中国这么火。但是是谁？会用什么模式做？能够做多大？是另外一个问题。”