百丽的衰落：战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰
导读：没有什么会永垂不朽，这一点似乎从百丽的衰落得到了印证。
没有什么会永垂不朽，这一点似乎从百丽的衰落得到了印证。
“凡是有女人路过的地方，都要有百丽”这是百丽CEO盛百椒说过的一句话。在曾经的百丽时代，这是事实。2007年刚上市，市值就达到670亿港元。百丽巅峰时期，拥有线下实体门店近2万家，是中国最的鞋履零售商，市值最高时超过1500亿港元。
百丽旗下拥有Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、Joy&Peace、Millie‘s等十几个自有品牌，此外，百丽代理了Bata、Clarks等国际品牌。按照2008年的销售额来算，百丽旗下已经有Belle百丽、 Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图、Senda森达、BASTO百思图六个子品牌排在国内市场的前十名。到2010年，百丽已经占据了中高端女鞋45%的市场份额，远超市场第二6.5%的份额。那时候，百丽的存在几乎占据了女性鞋类市场的半壁江山。
于是，凭借线下渠道优势、品牌众多的优势，百丽迅速扩大了规模。2010年到2012年，三年间平均每年净增门店1500家~2000家。2011年，百丽门店扩张最快的时候，平均不足两天开设一家门店。2013年，门店扩张速度放缓，市值超过1500亿港元。那时的百丽达到了巅峰，之后就开始走起了下坡路。
令人惊讶的是，百丽的衰落速度与门店扩张速度有得一拼，甚至有过之而无不及。
2014年6月~8月，百丽门店关闭276家，平均每天关闭3家门店。依靠线下业务盈利的百丽，业绩受到影响。2015年，百丽的业绩首次出现下滑，随之而来的是百丽股价跌了一半。至此之后，百丽状况堪忧。到2017年4月份停牌，7月份私有化下市，不过几年的时间，曾被中国女性推崇的“鞋王”百丽轰轰烈烈的落幕了。
2012年，对百丽而言是个分水岭。
2012年之前，百丽的净利润增速大多保持在20%以上，而2012年下半年，百丽门店的平均销售额出现了明显下滑。2012年之后，百丽的营收增长速度更是一路下滑。次年，就迎了电子商务爆发的一年。也就是在电子商务上的转型失败，直接导致了百丽的迅速衰落。如果不能走在时代前沿，至少要跟得上时代发展，如此，企业才好立于不败之地。显然，百丽不在此列。
作为一家传统实体线下零售商，与大多传统企业一样，百丽缺乏互联网基因，对电子商务更是知之甚少。但是，百丽并没有固执的拒绝改变。相反，早在2009年，百丽就开始布局电商，做了淘秀网。2011年，还全资投资成立了百丽旗下的电商网站，优购网。成立之初，百丽就挖来了前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军任职CMO、COO，加上百丽原高层张学军组成了优购网的管理层，被称为“黄金铁三角”。此外，还有负责货品采购的谢云立等人，百丽希望徐雷、张小军能给优购网注入互联网电子商务的基因。
最初，电子商务方面确实交出了一份漂亮的成绩单，不过几个月，日均订单超过7000，销售额近6亿。依托百丽集团丰富的线下门店、优质的供应链资源，优购网2013年的销售额达到11亿元，一度成为b2c鞋类垂直领域做的最好的网站，国内最大的鞋类电商平台。但是此后，优购网平台就陷入了衰退。
看起来前程一片大好，不缺钱、不缺人、不缺货的优购怎么就衰落了呢？
互联网时代讲究速度，这点百丽这个“庞然大物”没帮上优购网，反而拖了后腿。优购网的失败很大程度上是因为百丽集团的犹疑，不确定。一方面，百丽集团看到同时期的乐淘、好乐买融资过亿美元，在B2C垂直领域玩得风生水起，察觉到电商时代的来临；一方面，作为线下实体的庞然大物，不敢彻底改变自己的供应链、销售渠道。如此，百丽在最有优势的情况下，错失了转型的机会。就像百丽集团盛百椒所说的那样：“对市场的变化没有做出很好的预判，欠缺目前应对市场更加复杂情况的能力，进而导致了如此局面。至今为止，我还不会开电脑、没有微信。对于电商业务，以前没想明白，到今天为止，还是不太明白”。
因为不懂，向电子商务转型这一方向始终没有得到百丽集团足够的重视。电商只是百丽战术层面的事，而不是企业战略层面的转型。长时间以来，优购网都充当着百丽集团的处理尾货、销售打折平台；应季新款并不常见。百丽绝大部分的利润来自线下实体门店，因此在优购网与线下门店销售利益发生冲突的时候，百丽集团仍是保障线下门店利益。例如，百丽更多的款式门店专售，并不在网上售卖。
此外，垂直电商这一商业模式始终没有得到市场验证。同行业竞争对手乐淘在2014年被收购；好乐买也风光不再；已经上市的聚美优品股价暴跌，至今不曾回落；甚至乐淘的创始人毕胜公开宣称：“垂直电商是骗局”。
再加上2012年底，优购网内部实行CEO轮换制，导致优购内部领导体系的混乱。外聘高管前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军相继离开。2013年，百丽的自家人谢云立同样离开了优购网。核心领导者三去其二、张学军更擅长传统企业的投融对接；没有互联网基因，优购网发展自然有限。
种种原因下，本就缺乏持续创新力的优购网，渐渐没了声音。就算后来，优购网尝试了O2O购物、转型优购时尚商城，仍于事无补。优购的失败在一定程度上预示了百丽衰落的结局。
走过四季、依然百丽，这句话似乎不再适合百丽集团。
一方面百丽受电商冲击，线下实体零售逐渐凋零；加上电商转型失败，赖以依存的线下门店生存状况并不好。与电子商务擦肩而过是百丽的战略失误，更令人遗憾的是百丽同样错过了线下的购物中心。
以线下门店为主要盈利来源的百丽，门店大多在百货商场的一楼。得益于百丽集团十几个自有品牌、七八个代理品牌的优势，那时候，一楼卖鞋商场里有半数以上的品牌都属于百丽集团。不管消费者买什么品牌，似乎购买的都是百丽集团的商品。但是，随着人们消费观念的改变、青年消费者的崛起，线下顾客流量开始从老式的百货商场向新一代集时尚、吃喝玩乐于一体的购物中心转变，而百丽仍固守着百货商场。
百货商场到购物中心的转变，一方面是消费者对快时尚、新潮设计感的追求；一方面是市场供需关系发生了改变。过去，只要占据渠道优势，把商品送到消费者跟前就可以了；如今供远远大于求，消费者的主动选择占据了主体。
渠道优势、品牌多、价格区间大，曾让百丽成为中国的“鞋王”；固守原有渠道、品牌同质化严重、高价却低性价比，让百丽迅速失去了年轻消费者的青睐。
就商品本身而言，同价位的鞋，可以代购到海外名牌；同质量的鞋，可以找到款式更新颖、更具性价比的时尚潮牌。而百丽的设计过于陈旧、缺乏个性、风格并不讨喜，且大多以正装鞋为主。而那时候，消费者显然更青睐舒适、时尚的运动鞋。百丽里的CEO盛百椒曾说过一件小事，在自己遇见的20个人里，其18个穿运动鞋，只有2个人穿正装鞋。其中一个是他自己。其次，百丽的众多品牌风格没有太大的变化，只是价位区间不同，品牌同质化严重，缺乏多元化，很难吸引越来越挑剔的消费者。
就像百丽最新年报中总结的那样，“随着消费者成熟度快速提升、零售渠道格局不断变化，本集团过去行之有效的经营模式受到重大挑战，很多传统的成功要素逐渐变成劣势。除了渠道战略调整不够到位，新型营销方式有所缺失之外，在核心鞋类业务中，也出现了品牌形象老化、产品更新周期过长、设计感不足、性价比较低等诸多问题”。
也许，百丽老了，而消费者正年轻。
随着百丽的衰落，盛百椒说过的那句很是大气的话“凡是有女人路过的地方，都要有百丽”，最终成了一句空话。
对于百丽转型的失败，要有高度警惕性：传统产业在遭遇互联网的冲击时，往往想到的是用电商去对抗电商。问题也往往发生在这里。如果仅仅是把“电商”作为营销渠道，作为战术防御的工具，就会忽略电商运营的高成本和对整个供应链管理水平的倒逼程度。做此类转型，与其说是结构革命，不如说是认知革命。
我在过去调研的时候也发现，类似于百丽这种战术转型的思路在传统产业中非常多见，但反思能力强的企业会很快纠偏。销售模式虽然不是企业的顶层建筑，但会是现有模式的整体表现形式。比如你的营销结构、组织结构、战略观，都会在市场终端体现出来。反过来说，你如果做了电商，就要在战略高度对企业做出整体改造。
是不是要垂直一体化，这不重要。电商进化到今天，“场景”是否能促成交易，而“交易”是否建立在产业链优势之上对用户需求进行深度挖掘，这是关键。电商思维本质上是平台思维，企业流程是不是可以平台化，这就是战略问题了。