火锅老大老二龙虎斗，巴奴能否超越海底捞？
导读：从内心来讲，我们希望巴奴能够超越海底捞。因为海底捞在餐饮行业一支独大，孤独求败，需要“鲶鱼效应”来激活。
引•启
少林硬气功巴奴PK武当太极拳海底捞，结局会怎样？
01
巴奴能否超越海底捞？接下来会怎样？
经常被问起，但我们非当事者，不便谈论，怕误导大家中伤品牌。但被问的多了，特别是媒体大肆炒作，“海底捞推10元毛肚割喉巴奴”之类的文章满天飞，不免担心如此刺激海底捞会适得其反。
故在研究火锅和郑州市场间隙进行了一些思考，可能有失偏颇，权当抛砖引玉，希望对围观群众和当事者有所触动，也算功德一件！
总部加强对郑州市场的重视；加快郑州的开店布局；灵活调整门店模式和价格。
这意味着，郑州火锅市场竞争空前激烈。
巴奴是谁？
它从河北邯郸杀到河南郑州，天天火爆排队，营业时间到凌晨5点，极力推崇产品主义，不仅推动了毛肚这一产品风靡全国，也是全国第一个叫板海底捞的火锅品牌，成为继外婆家、西贝之后，餐饮界近年最大黑马。
02
隔山打牛巴奴借势上位
巴奴为什么这么牛？
其实不是现在才牛，而是以前都不错：它本身就有好的基础，杜总做钢材贸易完成了原始积累，加盟德庄重庆火锅开始转型，后自创品牌，加盟店几百家，不差钱。
转折点是梳理完战略之后，聚焦直营做巴奴，启用巴庄品牌剥离加盟业务，在直营店上发力。
这种轨迹跟大多数餐饮企业不同，因为大多数餐饮企业是急着赚钱，甚至有加盟的念头，导致在经营过程中必然或多或少的变形。
虽然嘴巴上喊着打造品牌，但其实舍不得投入，也没有耐心，一旦经营出现异常，往往就会叛变。
正是这种轨迹决定着巴奴品牌基因，一般企业模仿不了。
点睛之笔是在既有优势中梳理出“毛肚和菌汤”特色，其实这个特色是早年加盟德庄遗留下来的，只不过杜总没有像其它加盟商那样急于赚钱而坚守了德庄固有的品质。
基于这个特色，巴奴最终把重庆火锅最重要的一道菜“毛肚”打造成招牌菜并上升为战略，试图去开创“毛肚火锅”。
这背后是什么逻辑？
巴奴一度想去做正宗重庆老火锅，这从早年“本色本味”诉求上可见一斑，也能从品牌名和包厢命名上洞见。但它非重庆品牌，不可能占据正宗，所以偷梁换柱改旗易帜叫毛肚火锅。
因为重庆火锅在历史上一度就叫毛肚火锅：在嘉陵江畔，纤夫为了果腹，捡别人舍弃的牛下水煮食，为了去腥，就发明了麻辣油腻的汤料，以开胃、下饭、耐饿。
1.抢先发动大规模营销推广，抢占心智！
在邯郸地区，巴奴家喻户晓，在大街上随便问一个人吃火锅去哪里，99%的人脱口而出去巴奴，可见其营销力度之大。
据不完全统计，巴奴目前营销推广费用高达3000多万，占营业额的5%以上，这种投入力度，在普遍开店坐等顾客上门、舍得投入巨资装修而不愿意在推广上花钱的餐饮行业，实属罕见。
2.加快开店布局，逐渐向高势能地区渗透！
巴奴早期在邯郸、安阳这样的四线城市培养了运营，配合广告开路，创造顾客的能力大大提高，开店节奏加快，剑指郑州并建立根据地。
由于开店的经验增加，品牌溢价能力大涨，承租率得以提高，导致门店的选址越来越主流，店越开越大，使品牌斩获了势能。
3.升级就餐环境适度高价，建立大牌感！
经过几代门店的升级迭代，特别是进入主流位置之后的倒逼，巴奴在门店装修上的投入越来越大，从曼哈顿店到商鼎路店，投入一度超过2000万大关，做出了“大酒楼”的感觉。
这在就餐环境上跟其它火锅店和大部分餐厅都拉开了距离，再配合涨价策略，巴奴建立了大品牌的认知，鹤立鸡群。
4.狠抓运营和产品，服务比肩海底捞！
除了硬件上的投入，巴奴在运营和产品上不惜余力，强大的运营能力从员工的精神状态上可直观体现：个个笑脸如花、生龙活虎，且全部发自内心。
产品一度精简再精简，菜单由A3纸精简成A4纸，产品由70多个精简到40多个，这种高度聚焦，是其它餐饮企业不敢想象的，运营效率大大提高。
这种营销力度、门店布局、装修环境、极致产品和热情服务，不仅对同类型火锅形成冲击，还抢夺了广大正餐市场。
也就是说，巴奴对标海底捞，实际上去吸引了其它火锅和品类的顾客。因为河南餐饮较为粗放，特别是郑州交通发达，本身无菜系，导致正餐五花八门百花齐放，并无强势品牌。
值得注意的是，巴奴选址以街边店为主，杜总在各种场合提倡街边店的好处，称商业体为“笼子”，品牌进商业体就是“困兽之斗”，因此并未进驻商业体。
这背后其实有玄机：不是不想进，而是不能进。为什么不能进了？
1.渠道错位，避开商业体的海底捞，去收割只知道打价格战的街边店；
2.发挥营销优势，能够去吸引和抢夺同为街边店的其它品牌的顾客。而这在商业体是不具备的，商业体竞争更激烈，全国性大牌云集，顾客往往直奔品牌而去，巴奴尚未占据绝对优势，会被淹没；
3.提高品牌能见度，街边店的优势是有独立门楼和广告位，这样能够形成遍地都是的感觉，也能起到提醒、刺激、引导顾客消费的目的；
4.承接顾客需求，分摊营销成本。强大的广告投放量，街边店更有力于捕获，如果进了商业体，就会被其它品牌拦截；
5.倒逼团队，培养运营。自己拓展顾客，而不是仰仗商业体的自然流量，会逼迫巴奴团队服务好老顾客，想尽办法开创新顾客，从而提升了运营能力。
隔山打牛，这才是巴奴成功的秘诀！
03
变态的服务和专注海底捞代表火锅
解读声音有很多，但我认为除了天时地利人和之外就是变态——变态的服务和变态的专注：变态的服务解决了品牌传播问题，变态的专注解决了战略问题，成为第一个进入顾客心智的火锅品牌。
在10年前，餐饮水平很低，卖方市场，没有环境和服务可言，甚至还有宰客现象，而消费开始大规模爆发。
海底捞把握住了这个需求和趋势，高维打低维，把高档饭店会所的服务方式引入到下里巴人的火锅行业，升级了业态，开创了高档火锅，并逐渐把服务打造成自己的特色。
这在张总的相关书籍里可以洞察到，张总认为：对产品顾客很难感知到，而热情的服务、高档的装修、大气的餐厅、较贵的价格，顾客显而易见的就能感知到。
这就让海底捞率先跳出了火锅阵营，更远远超越了其它饭店。
只有“变态”才能引发传播！
解决外婆家品牌传播的不是杭帮菜，而是变态的性价比，高大上的装修，产品也不差，一买单就把你征服了。
海底捞可怕的地方在于只做火锅，虽做供应链但深度垂直为火锅服务，虽做了U鼎冒菜，但都用新品牌新团队来运作。
它不同于绝大多数餐饮企业，没有把一个名字用在所有的地方，没有肆意业务延伸。
专注火锅也不可怕，最可怕的是门店赚钱却不盲目开店，而是先取心智，只闻其声不见其店，市场处于饥饿状态，让顾客拉着品牌走。
这种定力和克制力，让人胆寒。
04
打造品牌的2种模式
我们在长期的一线实践中，总结商战沉浮，逐渐领悟到打造品牌的2种模式和规律。之所以说这个，是因为它决定着品牌和企业的未来。
01、先做大再做强！
就是先做规模冲销量，用规模换取影响力，斩获品牌势能来做强。其逻辑是顾客缺乏安全感，喜欢跟风从众，你规模销量大，就能打消顾客顾虑，顾客在跟风从众中把品牌推向高峰。
其优点是容易掌握，适合大部分企业。要害是把握好盈利模型和运营能力的边界，否则往往会事与愿违。
很多品牌一开始很猛，要么跑着跑着熄火了，要么跑着跑着不见了，缺乏后劲儿，有心无力。其缺陷也很明显，无时无刻不面临品牌老化问题：顾客喜新厌旧，当你有了规模就会失去神秘感，顾客不稀罕了，品牌就开始走下坡路，往往回天无力。
打个比方，你假若经常跟范冰冰在一起，发现她睡觉也会打呼噜、上厕所也会放屁、不刷牙也会口臭、甚至也会掏鼻屎，你还会认为她是女神吗？她演再多精彩的戏，都无法改变你对她的认知！
02、先做强再做大！
就是先建认知蓄势，用认知驾驭顾客选择，斩获最大影响力。其逻辑是顾客喜欢第一迷恋权威，这让它有安全感，并具有彰显价值，你影响力大，就如同探囊取物，别人只是一时帮你保管市场。
其优点是不战而屈人之兵，适合打造高档品牌。要害在于能否克服人性的贪婪把握好节奏，否则就会功亏一篑。其缺点也很明显，它与人性相违背，短时间内不能利益最大化。
但从历史上来看，所有违背广普大众人性的东西才能建立强势品牌，且很持久，比如宗教和奢侈品。所以这类品牌的战略核心，就是涨价涨价涨价，并保持市场的饥饿感。
遗憾的是我们没有看到海底捞持续的涨价，大量的排队，且多以有时间的年轻人为主，导致真正有消费能力的高收入人群敬而远之，这实际上给其它品牌创造了一个极好的机会。
这2种模式的战役在商界经常上演，比如五粮液和茅台。前者典型的是先做大再做强，后者是先做强再做大，所以结果也很明显：五粮液冲销量反而丢了市场，茅台不作为反而成为国酒。
很多人说是五粮液品牌延伸太厉害，五粮醇、五粮春等品牌一大堆，价格带也太长，其实这只是表现，君不见茅台延伸更厉害，茅台啤酒、红酒、茅台王子酒一大堆。
茅台之所以能超越五粮液，来源于3个关键：
领导人喝，牢牢掌握了高势能人群和重要场合的消费示范；
每年涨价，动不动就涨价，变相吸引炒家；
拿钱买不到酒，还要靠关系，让市场保持高度饥饿状态。
在奢侈品领域，GUCCI、PRAD、LV求量，很多城市都有店，又老是打折，品牌势能大大透支被人抛弃，反而爱马仕一枝独秀受人追捧，因为它老是出限量款，老是涨价，还要预定。
在高档轿车领域也是如此，奔驰宝马求量越做越低档，所以把高端市场让给了玛莎拉蒂，路虎出了极光等低档车型，大家就转而选择奔驰G500和玛莎拉蒂、宾利SUV。
两种模式的选择，取决于品牌创始人的基因。从难度系数上来讲，后一种更高，因为它违背人性难以掌握，风险大，对品牌创始人的基因要求非常之高。
以苹果公司为例，乔布斯拥有先强后大的基因，库克就只拥有先大后强的基因，所以他们的经营理念和策略是风牛马不相及的，导致的结果也不同。这也正是苹果衰败的关键。
很显然，巴奴属于前者，海底捞属于后者。但巴奴努力想往后者上转，店越来越大，档次和价格也越来越高，并切换战略路径，往北京这种高势能城市布局······
05
少林硬气功战武当山太极拳巴奴要当心
从内心来讲，我们希望巴奴能够超越海底捞。因为海底捞在餐饮行业一支独大，孤独求败，需要“鲶鱼效应”来激活。
甚至我们认为中国餐饮目前就只有一个强势品牌，挂上招牌，凭借招牌上“海底捞”这几个字就能创造顾客上门，不需要寄生在任何流量平台上，它就是海底捞。
那么，巴奴能否超越海底捞了？我们换一个角度来看看在这场攻防战中，巴奴和海底捞双方的战略动作。
大敌当前，巴奴主要做了以下几个事情：
1、防御性布局主流商业体，这以拿下郑州最优质商业体大卫城为核心标志。
逻辑很简单，一旦海底捞抢先完成优质商业体的卡位，巴奴将被边缘化：虽然心智认知领先，但假若你没有在主流位置出现，就难以创造顾客，毕竟知道跟购买是两回事儿；
2、极力去建立“更好的产品”认知：在装修上以更利于表现食材的方式来强化明档，甚至把食材元素作为装修的一部分；在产品上极力去塑造食材，并在门店进行展示；在诉求上主推“深入原产地，精选好食材”，并举行相关产品发布会，热火朝天；
3、升级核心品项，推出更贵的新西兰毛肚刺激顾客；
4、加快开店节奏，且不断升级门店形象和体验，以大店居多。
巴奴作风强硬，像是少林硬气功，以“更好的产品”单刀切入，试图招招致命直切海底捞“服务好”之要害。“啦啦队”媒体煽风点火，一副志在必得胜之不武的架势。
面对巴奴的咄咄逼人，海底捞只是一个“跟”字决了事：
1、加快开店布局跟进巴奴，选址以贴近巴奴为基本原则；
2、推出巴奴同类产品跟随，试图让对手成为自己的实验室；
海底捞作风谦逊，像是武当太极拳，以柔克刚、见招拆招、借力打力、化力于无形。
但值得注意的是，由于商业体渠道的排他性，一个品牌出现在同一个商业体的可能性几乎没有，导致这种跟进难以形成致命的威胁，因为顾客很难在这个商业体消费而跑到另一个商业体去吃饭。
反而在街边店，由于缺少渠道的保护压力反而较大，这可能也是巴奴快速进军商业体寻求庇护的原因。
相对海底捞做出的战略防御动作，更值得关注的是海底捞高层决策者对郑州市场的重视，因为在此之前，总部赋予地方足够的权力以确保一线的灵活性和能动性。
这意味着海底捞将郑州市场上升为战略的一部分，不管在郑州做出什么动作，都会威慑巴奴，从而牵制巴奴的发展壮大。
但遗憾的是目前并没有看到海底捞在心智层面发力，导致巴奴在郑州心智领先的地位将会逐渐拉大。
因此，时间有利巴奴而不利海底捞，虎患已成，想在郑州结束与巴奴的战斗非一朝一夕之功，这注定是一场持久战。
但一个科学的战略，应建立在敌人所不具备的能力上，而不是对手有可能的反应上！
也就是说你不要抱有侥幸心理，认为对手不会这样做而奋力一搏，应该把对手会这么干当做指导原则而提前做好应对，未雨绸缪、决胜千里！因为对手不是傻瓜，早晚会醒悟过来。
那么巴奴要当心什么了？
01、老虎屁股摸不得，巴奴需要重整战略！
巴奴至始至终都不是在跟海底捞抢生意，而是借海底捞的势去收割杂牌。那么巴奴为何要去刺激海底捞了，以至于把战火烧到根据地市场？
这需要巴奴去反思！从很多痕迹上看，是媒体为了博出位，讨老板的欢心而助纣为孽，对巴奴品牌的不负责任。但归根结底，还是品牌创始人的情绪失控：毕竟生意好，追捧的人又多，难免傲慢轻敌。
只说自己好，不说对手坏，这是关联定位的一个重要原则，也是生死存亡之度，这个度一旦把握不好，就会由侧翼变成进攻，在巨大的实力悬殊面前自取其辱，招来杀身之祸。
当年五谷道场发明了非油炸方便面，陈宝国代言的广告片中把一桌子的传统方便面全部推倒在地，高喊“非油炸，更健康”，视康师傅统一于不顾，妄想取而代之而不是提供一个新选择，导致渠道封杀的灭顶之灾。
在战略形式上，巴奴打的是一场什么样的战役？是防御战、进攻战，还是侧翼战？
明确这个战略形式，是这场战役的核心，因为它决定着品牌所扮演的角色！
据目前局势，巴奴在心智中打的是防御战，它要去维护自己的心智领先地位，并尽快把这个差距拉大，在市场中打的应是侧翼战，尽量在无争地带进行，错开海底捞，而非发起进攻，避免正面冲突。
02、战略空心化，关联仅停留在传播层面
老二的战略应该由老大决定！你可以关联老大进入心智成为老二，但老二必须在某个阶段去对立老大，彰显新的差异化价值作为安身立命之本，否则依然会被老大压制。“一山难容二虎，除非一公一母”深刻的暗含了这个道理。
巴奴虽然关联海底捞，说“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”，并极力塑造“产品主义”，暗示自己“产品更好”。
但这个早期有效，一旦与对手短兵相接就会陷入被动，因为顾客不认为海底捞的服务好而产品不好，况且它还可以直接复制跟进你的产品！
可能存在的一个正确的常识和逻辑是什么？凡是敌人拥护的我们就反对，凡是敌人反对的我们就拥护。
海底捞打造变态的服务，我们能不能变态的不要服务？没有服务员，完全自助化！羊毛出在羊身上，没有服务，可以把服务的高昂成本用到食材上！
这样确保让顾客花同样的钱吃更多的菜，或者花同样的钱享受更高品质的食材，巴奴就是一个优质食材搬运工，不变相赚服务费。
这种感觉是不是很熟悉？瓜子二手车，没有中间商赚差价！
没有服务，不仅彰显显而易见的差异化，它还有一个好处：保证在不涨价的情况下能够真正提供更好的食材。
否则按照它既有的逻辑，为了建立“更好的产品”的认知，巴奴必须把价格拉起来，甚至超过海底捞，往高档发力，去吸引不愿意在海底捞耗费时间排队的顾客，但这需要承担巨大的风险，更需要下异于常人的决心：毕竟客单价100元以上的餐厅，没有服务怎么做？
03、大敌当前分兵，巴奴此番意欲何为？
既然是防御战，就必须在兵力上压制对手，确保局部拥有绝对优势，乘胜追击，彻底拉开与海底捞的心智差距。
但巴奴以前盲目在无锡、江阴、常州等地发力开店，此番又北上北京直捣龙巢，并试图南下武汉，如此分兵，巴奴意欲何为？
会不会更加刺激海底捞，为防止出现第二个郑州而采取特殊行动，把战火控制在郑州就地解决战斗？会不会是巴奴故意不按套路出牌，跳出封锁开辟敌后根据地，故意拉长海底捞的防守战线，然后各个击破？会不会是巴奴自有妙计，认为战事已无大碍，从而高枕无忧，开疆扩土？
但愿会像《三国演义》里面经常看见的那样，以弱胜强，必须埋伏一支奇兵，待战斗胶着之际偷袭敌人后方，让敌首尾难顾，兵力优势瓦解，或者正面佯攻，派一员猛将直取中军大帐，让敌陷入恐慌。
除此之外，诉求变来变去，巴奴有陷入内部思维之嫌！
在决战之际，关联海底捞更能发挥威力，海底捞越发力郑州这个认知就越强烈，巴奴所能借到的势就会越强。
笔者发现巴奴的品牌主诉求变来变去，版本之多让人诧异。当然，河南局部市场可以根据当地的竞争情况而具体制定，但在强敌压境的郑州市场，理应力出一孔，声出一线。
但遗憾的是，它并没有集中火力去延续这个让海底捞一度关注的诉求，而是转移到“更火的火锅，排队的人更多”，进而又去强调“深入原产地，精选好食材”，变换频繁。
虽然看起来层层递进，符合逻辑：关联进入心智 - 热销凸显特色 - 强化产品构建壁垒，实际上却步入内部思维。
因为根据战略防御的需要，你还是要强调自己不同于海底捞的地方，宜进一步关联对手，并为品牌注入更大的信任背书。
这个诉求是什么？
就是巴奴在郑州的领先地位，这个在事实上可信，与心智又吻合。