" 投资教父"沈南鹏，4年赚到20亿还嫌不过瘾，他一举砸下500亿 , 11年创下2.6万亿奇迹!
导读：有人说，沈南鹏把中国互联网的大半个场子全买下来了。数据显示，2016年红杉中国的基金总额仅500亿人民币，已在中国投资超过300家企业，投资组合中已上市公司的总市值就达2 6万亿。
一位大佬说过“只要你还在创业，只要你还在这个大的行业里面，我相信绕来绕去都会遇到红杉，因为红杉总在那里，而且总是冲在最前面。”他就是红杉资本全球执行合伙人沈南鹏，一个中国资本界传奇性的符号。
1967年，沈南鹏出生于浙江海宁，7岁跟随父母去到上海，高中进入上海二中，并在1982年第一届全国中学生计算机竞赛上获得冠军，获得免试直升上海交大试点班的机会。
与当年所有的天才一样，3年后沈南鹏义无反顾地选择了数学专业，因为成为陈景润那样的数学家是18岁的沈南鹏最大的梦想。
大学4年，沈南鹏日夜苦读阿贝尔定理、格林公式，并对费马大猜想、四色猜想、哥德巴赫猜想非常痴迷，最后得知数论的殿堂在美国时，他决定去美国，向“哥德巴赫猜想”发起最后的冲击。
1989年7月15日，沈南鹏兜里揣着300美元只身前往纽约，那一年他23岁。等沈南鹏下了飞机，兴冲冲跑到哈德逊河旁边的哥大校园，却被告知“9月初开学之前，2万美元的全额奖学金一个字儿也拿不到”。
最后，沈南鹏只好挤在纽约皇后区的一个高中同学那里，那同学还不错，给沈南鹏介绍去中餐馆刷了一个月盘子，好用赚到的钱抵房租。
照理讲，哥大排名在美国居于前20位，数学专业世界排名居前10位，即便美国本土高中生也要费九牛二虎之力才能申请上，但是，沈南鹏在哥大呆了一年，就再也呆不下去了。估计是被当年胡适在那里读了10年才拿到博士学位给吓住了，反正没多久他就去了康涅狄格州的纽黑文市，改在耶鲁读MBA。
一年后，沈南鹏拿到耶鲁的MBA文凭，又回到纽约，并准备了一封50页的简历，开始自信满满在华尔街找工作。
到第一家公司，人家问“炒过股票吗?”“没有”。到第二家公司，人家问他“有没有开过公司?”“没有”。到第三家公司“请简要分析一下今天《华尔街日报》的头版头条”“没有听说过这家报纸。”结果一圈下来，面试十几个公司没有一家进入第二轮。
不过天才就是天才，在十几次面试的过程中，沈南鹏就摸到了门道。此后不到两个星期，他就把江恩理论、5个波浪循环、MBS、CDO、中国国债、布伦特原油报价等问题搞透了。
最后一家是花旗银行投资银行部。那天早上，一共有三个人参加面试。一个是美国人，一个是日本人，另外一个就是沈南鹏。
面试官中的一位是斯坦福的数学系博士，他给三位面试人出了两道题，一道是类似鸡兔同笼的智力题，一道是脑筋急转弯，那博士心想“一个仅仅在哥大数学系读了一年就退学的人，数学能好到哪里去?”
他哪里知道沈南鹏在初中、高中六年，天天玩的就是智力题。全国中学生计算机比赛一等奖能是白给的吗?就在另外两个人绞尽脑汁在纸上比划的时候，沈南鹏不到5分钟已经给出了答案。
沈南鹏就这样奇迹般进了花旗银行，职位是投资经理，主要的交易对象是拉美证券及衍生产品。
那段时间，他经常白天盯美国盘，晚上盯国际盘，经常加班到凌晨两三点“只看到我现在打在显示屏上的文字，你看不到我当初滴在键盘上的泪水。”
想想看，中国胃天天吃洋快餐，用英语跟人扯资本资产定价模型，能是沈南鹏的强项吗?分明是天天拿弱项跟人家强项比啊!只有年底拿到厚厚的4万美元薪水，沈南鹏才想“算了，不挨打就忍了吧!”
1992年终于来了。年初邓公的南巡讲话不仅吹散了国内的乌云，也吹到大平洋彼岸的纽约。当年10月，仰融带领华晨中国在纽交所挂牌上市。隔年，时任深交所总经理带着代表团访问华尔街。
和很多华尔街的大陆留学生一样，沈南鹏非常激动“机会来得很突然，国内的资本市场一下子起来了。”记得有一次，沈南鹏在电梯口碰到下班的花旗银行董事长，他本能礼让，没有想到董事长让他先进电梯，并问“你来自哪里?”“我来自中国上海”沈南鹏受宠若惊。
一个星期后他才明白，原来花旗要在香港建办公室“帮中国企业海外上市时，我们这些人的价值一下子就大了。”1994年，沈南鹏没有半点儿犹豫，直接去了香港，不过他那次没有代表花旗，而是接受了雷曼兄弟的邀请。
沈南鹏在香港的主要工作就是寻找中国企业做收购兼并或是上市。27岁的他一下子成了各地省市政府的座上宾，除了应付一天三顿的觥筹交错外，沈南鹏也学会了商场、官场的各种明规则，潜规则，他有了更多的机会走近长三角、珠三角，了解中国企业“原来不太懂中国的商业环境，到了1999年，我已经比较‘土鳖’了”。
3年以后，沈南鹏跳槽到德意志银行，出任中国资本市场主管。期间他帮财政部成功发行了5亿马克债券。当时花旗、瑞银、摩根斯坦利发债业务主用集中在中行、建行等大型国有机构，沈南鹏百思不得其解“利润不高，为什么大家乐此不疲?”后来一位投行朋友告诉了他这个秘密“政治影响大于经济利益。”
不过，沈南鹏决定反其道而行之，将德银债务部门的重点转向企业垃圾债券，也就是“美林、摩根等不屑一顾的。”其中最出名的就是帮助浦东外高桥一家叫做“外高桥保税区发展有限公司”的秘鲁企业融资。
本来外高桥大厦只能融资5000万美元，沈南鹏一介入，不但成功融资1亿美元，而且还不用把大厦抵押出去。那家企业从此对沈南鹏死心塌地，后来的好几次发债业务都给到了沈南鹏。
整个1997年，从交易规模上比，沈南鹏的团队根本比不上其他几个投行，但是利润却大大好于其他几家“因为1997年完成了六、七家公司的发债”7个人的团队年底人均奖金就超过百万。
不过随后爆发的亚洲金融危机，把沈南鹏惊出了几身冷汗“1997年发债的六七家中一半要重组，有两家连工资都发不出来。”正是那段时间，沈南鹏对企业的运营风险有了深刻的认识“好好的企业看着就不行了。”
到了1998年底，32岁的沈南鹏已经做到德意志银行最年轻的董事总经理，他参与过将近10家中国企业海外上市。成天给别人做嫁妆，一次次目睹企业“乌鸡变凤凰”，沈南鹏忽然觉得不爽“在那个挺忽悠的年代里，‘泡沫’刺激了我们的创业神经。”1998年圣诞节后，沈南鹏决定离开德意志银行下海。
1999年2月22日，春节刚过后没几天，听过沈南鹏回到上海，校友季琦就张罗了一桌饭局，把十几个海外留学的校友聚到一块。10年后的外滩建筑物并没有太大的变化，但是第一波互联网浪潮在大上海激起了巨大的浪花。
当时，新浪、网易、搜狐三大门户网站已经开通，百度开始融资，腾讯、阿里也迈出了探索的脚步。
大家话题从互联网、互联网经济到美国的网络公司，中国的网络现状，再到纳斯达克和IPO，最后还谈到了创业。
第二天，与绝大多数饭局一样，大多数人已经忘记了讨论的主题，只有其中三位当天晚上又走在一起，继续讨论，他们分别是头比常人稍大的梁建章、梳着大背头的沈南鹏以及留着平头的季琦。
做中国版的亚马逊和网上宜家?中国的地域太广，物流问题无法解决。做招聘网站?前程无忧已经相当规模。后来梁建章提议“就做旅游网吧，既符合整个国家经济的发展，又与老百姓的生活息息相关，还容易实现电子商务。”
梁建章还给沈南鹏、季琦讲了一个故事。那是1993年秋天暑假，他与女朋友一起去科罗纳多大峡谷玩，结果在森林里迷了路，后来依靠在网站上下载的电子地图得以脱险。
梁建章是谁?人称“电脑神童”，其人生轨迹简直与沈南鹏一模一样。也是1982年那次中学生计算机竞赛获奖。15岁考入了复旦少年班，1989年去了美国留学，在佐治亚理工大学攻读计算系硕士，毕业后去了甲骨文，先后在研发部门、客服部门工作10年。
沈南鹏蓦地发现“彼此的理念有着惊人相似”，三个人决定撸起袖子大干一场。此后又去西藏中路200号的大陆饭店，把做过饭店管理的顾敏请了过来，组成了“携程四君子”，注册资本200万，在徐家汇教堂南侧气象大楼17层租了200平方米。
有位财经作家在书中写道“四人组合里，没有‘皇帝’，也没有‘大哥’，虽然经历多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，一直保持着优异业绩。”是的，四个人分工相当明确，沈南鹏因为资金投入最大，所以是董事长兼CFO，季崎任总裁，梁建章任首席执行官，范敏任执行副总裁。四个人分工明确，并相互补台。
刚开始，四个人将携程定位为卖机票，并在上海虹桥机场砸进去100多万。2000年4月，联合民航总局举行上海国际航空小姐世纪风采大赛。不过三个月后，四人发现携程根本干不过多如牛毛的机票代理公司，并且机票卖出去了，收款还要个把月。
此后四人又折腾过卖旅行团、卖门票，最后发现都不灵，就差酒店预订了。到底做什么?沈南鹏一锤定音“先解决‘吃饭’，酒店预订模式已经成型，那就先把看得清的产品做精。”
但是，如何通过线下广告拉动网站流量时，还是费了很大周折。刚开始在上海晚报等媒体上砸下20多万，发现带来的流量寥寥无几“网民只对三大门户感兴趣”。
后来，梁建章倡议建立地推团队，采取“地推+客服”的“空地对接”模式，由地推人员在机场、地铁口发携程的会员卡片，用户致电携程客服，最后由座席代表在电话中完成整个订票过程。
但是，当时的200万已经烧得超不多了，而沈南鹏的融资特长却发挥不出来。因为他以前在大投行，都是运作几十亿的大项目，而大的投行根本看不上携程的小生意。
最后还是季崎搞定了IDG的章苏阳，拿到了50万美元。沈南鹏当初写的10页商业计划书，章苏阳根本没看完就下决定了“携程的创始人团队太豪华了!”
可是50万美元还是不够，章苏阳就把携程团队介绍给软银中国。石明春瞅了一眼计划书“能不能用简单的几句话描述一下你公司的商业模式，发展空间?”
当时沈南鹏(梁建章)回答了三点“第一美国有非常好的成功例子;第二中国没有这样的服务;第三随着中国市场的发展，中国经济的发展，人们会有这样的需求。”石明春非常满意，马上汇报给日本的孙老大，第二天就签字，并拉来美国兰花基金和香港晨兴集团等5家投资公司一共投了450万美元。
有了钱以后，沈南鹏的能量就开始发挥了出来，他先在上海搞定最大的传统订房中心——现代运通，接着又跑到北京，收购了搞散客票务排名第一的海岸航空。
此后，携程业务量上升得飞快，每天来电量都暴增40%-50%。到了2002年底，携程的业务量上升到每月20万间房，位于张江高科技园区的客服坐席已经达到300席，携程员工达到5000多人。
此后，引入六西格玛标准，实行精细化管理，来电10秒接通率达到100%，客户非常满意率达到95%，携程在网络订房、在线订票市场一下子脱颖而出。
回顾携程创业3年，沈南鹏主要收获了两点，一是对B2C商业模式的理解，包括如何获取客户?如何留住客户?二是对于组织架构和业务流程的重视“在携程两张图画得最多，就是组织架构图、业务流程图。”
2001年携程召开半年度会议，客户服务中心的总经理汇报工作时提到客户投诉增多，主要抱怨退票流程太慢，不能在线处理。梁建章当场拍板“扩大客服的现场授权，降低二次投诉的比率”。
本来客服的汇报到此结束，沈南鹏却在几千条投诉信息中扑捉到十几条信息“为什么携程总是提供三星四星的高档酒店，难道就没有既干净、舒适又价廉的酒店?”他想起自己在美国留学，经常周六出去玩“住汽车酒店、青年酒店干净又便宜。”是否能够在国内也搞经济型酒店呢?
沈南鹏到上海、北京等地一了解，发现这样的酒店还真难找“高档酒店往往价格昂贵，而便宜的招待所却脏、乱、差。”于是，沈南鹏等四人又决定搞如家快捷连锁酒店，主要定位在工薪商务阶层，由沈南鹏担任创始人及联席董事长。
“如家不是一家互联网公司，经营产品很传统，却代表了潮流”。沈南鹏出去融A轮、B轮，总是这样回答风投。那么，如家如何引领潮流呢，管理团队主要在“成本、服务”四个字下功夫。
首先如家在装修方式、营销方式、人工管理三个方面一起压缩成本，确保将平均房间价格控制在200-300元之内。
如家在地板、窗帘、大堂、用餐上能简约就简约，并充分借力携程网的网络流量，借鉴携程的“空地对接”模式，最后压缩管理半径，采用店长、值班经理和员工三个层级的管理模式，确保人力成本保持在同行业的33%。
其次，3年之内如家搞出了十多本标准服务手册，从硬件配置、前台接待、到客房服务、餐饮制作等16个方面做出详细规定，并严格监督执行，给客人带来回家的感觉，确保“该有的都有，不该发生的从不会发生”。
此后，沈南鹏长袖善舞，果断并购，5年时间如家酒店集团就搞出和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店等五家酒店，在规模和营业额上一举超越7天酒店、锦江之星等，成为同类市场的第一名。
此后你知道的，携程2003年12月9日登陆纳斯达克，2006年10月26日如酒酒店在美国上市，沈南鹏身价一下子暴涨到20多亿“当携程市值最后变成40多亿美金时，很大程度上我认为，在大潮当中，我们是被推着往前走。”
实现财务自由后的沈南鹏决定做点自己感兴趣的事情。其实，当时沈南鹏也做了一些个人投资，但都是凭感觉为主，比如投分众，就是和江南春吃了两顿饭，感觉老江人不错、商业模式很新，就投了。
不过通过携程、如家四年的运作，沈南鹏发现自己对具体运营企业并没有多大优势，强项在于对商业模式的把握与资本整合上。
所以2005年8月，沈南鹏与从美国回来的张帆一起，在北京华贸中心36层成立了红杉资本中国基金。“由于我有过携程网的运营经验和以前投行的经验，张帆有出色的投资业绩，大家在一起谈得很投机，理念上很契合”
红杉投资是世界最大的风险投资基金，成立于1972年,30多年一直战绩很响亮，Google、苹果、Youtube、甲骨文等都是它的杰作。最为主要的是，红杉的几代美国合伙人都是企业家出身，与沈南鹏的经历很类似，所以沈南鹏放弃了凭感觉投资，果断选择加入了红杉。
但是，2005年之前，IDG在中国耕耘了10年，正如日中天，基本上IT最好的项目全被它一家给包了，沈南鹏只有捡漏的份。因为找不到太好的项目，沈南鹏非常谨慎，从2005年至2006年，红杉才投了七、八个项目，总共不到5000万美元，而且全是跟投，没有一单超过1000万美元。
怎么办?沈南鹏能想到的就是加紧学习，做一个学习曲线的累积。
首先是向师傅学，向红杉资本前辈学。要说沈南鹏聪明，很快他就悟到红杉最精华的投资理念，一是“投资于赛道，而非赛手”，二是“要投出别人投不出的项目”。
其次是向朋友学。2006年以后，戴着金边眼镜的沈南鹏从幕后走向台前，成为很多投资论坛的嘉宾。有一次，他去北京人民大会堂参加一个论坛，结果出来等车的时候碰到了周鸿祎，由此两人结下了友谊。
据说当年，沈南鹏错失王兴的“校内网”也是因为周鸿祎泼了一盆冷水，结果改投“占座网”导致惨败。好在后来周鸿祎出来做聚合BBS搜索，沈南鹏毫不犹豫向奇虎360投了600万美元。
经过2年多的内外兼修，沈南鹏养成了“快、稳、准”的投资风格。周教主评价“沈南鹏是一个饥饿的人，看到项目就像闻到了血腥味的狼一样，或者像鲨鱼闻到血腥味一样，去拼抢，去追踪。”
沈南鹏认为一个企业的CEO 必须“定战略、重产品、带团队、算好账”，一个都不能少，他总结有四类企业的CEO不能投。
第一、不会定战略的CEO不投。作为 CEO，要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，会如何应对?那里有战略的选择问题。
第二、不懂产品的CEO不投。做好用户体验并不需要是技术或编程高手，但必须重视产品和用户体验。CEO 肯定也是产品经理，深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
第三、不会带团队的CEO 不投。沈南鹏倾向于找年轻人培养，不一定非得是顶级 MBA或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合。而实战就是最好的培养，在实战中学习成长，远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
第四、不会算好账的CEO不投。 CEO不能拍着脑袋决策，有两个数字是必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，第二个数字就是单位成本。
由于沈南鹏全过程参与创建携程、如家，对于组织架构如何搭建、业务流程如何优化、营销策略如何实施门清，尤其是对企业在发展过程中如何迈过最困难时期很有经验。
沈南鹏所管理的红杉中国会帮助投资企业猎聘高管、冲刺IPO，甚至派人参与所有的高管面试。当时，美团网的王兴就常在深夜收到沈南鹏的电话“讨论工作，直奔主题”。
2007年以后，红杉中国投资领域包括互联网、消费品及服务、连锁、商业地产、媒体、科技应用、生物医药等，投资清单上开始有阿里巴巴、聚美优品、唯品会，大众点评、美团，诺亚财富、高德软件，开始有大疆创新、酒仙网、美丽说、蚂蚁短租、牛车网、乐蜂网等等。
有人说，沈南鹏把中国互联网的大半个场子全买下来了。数据显示，2016年红杉中国的基金总额仅500亿人民币，已在中国投资超过300家企业，投资组合中已上市公司的总市值就达2.6万亿。
“沈南鹏和他的红杉中国自2005年9月成立以来的十多年间，投下了一长串风云公司。你生活在中国，可能不一定见过沈南鹏，但一定见过他投资过的项目。”
8年的投行生涯让沈南鹏非常懂得判断哪些公司可能得到资本市场认可，而5年的创业经验又让他善于筛选合适的创业队伍。不过，沈南鹏也有看走眼的时候。
首先是2008年错过京东。当时，他看到京东巨亏，加上实体经济不景气，沈南鹏有点犹豫，后来得知老司机IGD没有投，他最后也就放弃了。此后，强哥找到了徐新，由此京东市值暴涨40倍，成为中国电商领域最大的黑马。不过，沈南鹏后来咬牙1.5亿美元追了过去，成为京东的股东。随着2014年京东上市，沈南鹏见证了奇迹。
其次，沈南鹏错过了投资小米的机会。当时，他感觉智能手机已经陷入红海，靠价格战难以为继，沈南鹏却没有看到移动互联网对手机行业带来巨大的颠覆。你知道的，小米最高估值达到400亿美元。
所以后来，沈南鹏养成了使用微信聊天的习惯，他有三部手机。沈南鹏相信通过聊天学到的东西远远超过书本，他要通过打开自己来打开别人的心扉。
在面对创业者的时候，沈南鹏时常会面对提问：“我要不要做这个公司?”沈南鹏给出的答案就是：“你问一下自己是不是做这件事最好的准备者。”