如何定制新连锁战略？
导读：连锁本身，我们可以把它理解是一大类商业模式，只不过在这个商业模式里子类很多。比如我们经常说的连锁企业是直营还是加盟，这实际上是两种不同的连锁模式。商业模式是一个理论体系，它可以用于解释连锁这种商业模式到底怎么做才会有竞争优势。
连锁本身，我们可以把它理解是一大类商业模式，只不过在这个商业模式里子类很多。比如我们经常说的连锁企业是直营还是加盟，这实际上是两种不同的连锁模式。介于直营和加盟之间可能有很多模式，比如说租赁的、合作的、投资回购的，动态调整直营加盟关系的等等，这其中有非常多的变化。怎么看待这样一些变化，能不能把所有可能的变化都能考虑到你的思想框架当中来，这是商业模式理论所要解决的问题。
按照我们的理解，产业链任何一个环节，研发、设计、生产、销售、品牌都可以单独或者组合起来进行连锁，只不过我们现在想的比较多的是销售以及品牌这一端的连锁。现在互联网和线下结合又提出“新零售”的概念，实际上新零售模式也可以归到连锁当中来。说实话，当时我在想这个演讲主题的时候思考了很久，怎么能让大家有兴趣的同时又把它的本质不要搞得太虚，不要搞太多假概念、伪概念。所以当时我在选这个题目的时候一直比较纠结。我的基本观点是，商业模式是一个理论体系，它可以用于解释连锁这种商业模式到底怎么做才会有竞争优势。
商业模式与盈利模式
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盈利模式也是一个很重要的看企业的视角，比如说好市多，最近一年中国企业家和学者讲这个公司比较多，这是全球仅次于沃尔玛的第二大零售商，但是客单价可以达到沃尔玛的两倍以上，库存周转率是1.5倍，运营费用仅仅只有沃尔玛的一半。它的盈利模式有什么特点呢？它的盈利模式很重要的一点是会员费模式。每一个到好市多里面买东西的顾客必须要交会费，会费一年一交，少的只有两档，一档是55美金一年，一档是110美金一年，这是好市多的办法。它给顾客提供的产品是战略选择。产品是什么特点呢？产品的特点，首先，品质非常高，比沃尔马的品质高很多，但是品种很少，而价格又非常的低。这个价格低并不是压供应链、供应商的钱，而是把自己的毛利定的很低，毛利原则上不超过14%，一般在9%、10%左右，他让经营费用被毛利所覆盖，经营利润要控制在零，利润就是会员费。看他的统计结果会发现，它的利润基本上等于会员费，经营利润是降到零的。这个就是把一个很高端的零售商通过这种方式提高了效率，挣的钱也非常的多，竞争力也非常明显，又跟沃尔玛差异化了。这是从盈利模式角度来设计。
实际上所有连锁企业，我们是主张多样性的，在一个行业内，同样是做连锁，如果大家的商业模式都不一样这是最好的状态。但是中国人思考问题和追求的目标往往是希望一个行业内只有一个最好，最好的模式就都效仿他，最好的企业文化和最好的战略都学他。这种思路是错误的，我们在各种场合都反对大家这样想，一定要从多样性的角度去思考自己的商业模式、企业文化等。我们理解的商业模式很像生物界的物种，这个生物界的物种越多，这个生态越繁荣；如果这个生态里面只剩了恐龙这一种动物，就意味着这个生态该灭亡了。这是大家在思考自己的商业模式，学习竞争对手的模式的时候需要注意的，我学你的模式是为了设计出跟你不一样的模式出来，而不是像华为荣耀很恶劣的，象素级的拷贝小米的模式，然后两年把小米按住了，而且自己很自豪，说我把你打倒了，其实这是不对的，但以前也是没有办法。今年4月1号以后就有办法了，商业模式是可以申请专利的。如果大家的商业模式很独特，有一定的技术方案做基础，你就可以把你创新的商业模式申请成专利，这时候大公司要想抄就不敢抄了，小公司抄不用管，那是给你做宣传的，大公司抄就要给你付钱了，或者你禁止他，不允许他抄。
关于盈利模式，也是可以多样性的。盈利模式有很多种，我们把它归成五类。我们发现交易结构不一样的企业，需要的重要优势资源能力是不一样的。比如说大家比较熟悉的7-11连锁便利店，看了它的一些财务指标之后你会觉得简直不可思议，毛利率90%，净利率20.5%，库存周转天数只有10天，全球几万家店只有8000名员工，净利润接近100亿人民币，人均利润可以跟阿里巴巴比肩。这里我们要说的是它们的关键资源能力和一般连锁企业的关键资源能力就很不一样，它实际上是给所有利益相关方赋能，它自己从事的环节非常少，除了在研发环节、文化环节、IT环节是主要自己在做以外，其他环节都是合作伙伴做。它的盈利模式也不一样，它全部是加盟店，跟加盟店分利润，用这种方式跟加盟店设计了交易方式。
系统
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在连锁系统里存在着三大方面的模块，这三个模块的有机组合，构成了整个充满活力的连锁体系。它们分别是：战略、模式、系统。战略决定生死，是企业发展方向，对企业具有至关重要的指引作用；模式决定速度，是企业实现目标的工具，为企业提供具体可行的一套市场策略；系统决定份额，企业打造一套完善的运营系统，通过有效的运营、快速的素质、到位的监督实现企业的运营管理，从而为企业的战略和模式，提供实践基础。
关于连锁体系的关键模块，可以拆分如下图
其中，运营标准、复制输出和执行监督，即为企业整个运转的系统。战略、模式与系统，共同构成了三位一体的连锁体系。战略是方向，模式是工具，而系统则是工具的打造。如果说前两个方面解决了企业向何处走、选择哪条路走的问题，那么接下来最关键是要行动。只有按照既定的方针立即行动起来，才能够更快更稳地到达目的地。因此，对于企业来说，行动力的强弱至关重要。系统决定份额，是因为系统决定了企业的整个运转规模、效应。连锁体系的系统打造主要包括三个方面：运营标准、复制输出与执行监督。
运营标准——连锁的魅力在于它能整合各方面的资源，通过快速复制实现企业的迅速扩张，而企业的复制需要一个最基本的标准，首先就是运营标准。运营标准化系统打造之前，企业需要对自身的企业价值链进行分析。企业价值链主要包括商品供应链（采购、开发与生产、管理、物流配送等）、市场链（营销策划、推广、促销以及顾客服务等）以及连锁扩张链（选址、开店等）三大基础活动，同时还包括公司基础设施、品牌信息管理、行政后勤管理、财务及人力资源等支持活动，这两方面的结合构成整个企业的运营标准系统的基础。
对于企业价值链的分析与梳理，是企业建立总部及分部运营标准化版块的基础。在此基础之上，我们通过三个方面的要素来构建企业的运营系统：流程、规范、表单。
复制输出——我们的企业如何进行制度管理与执行到位？我们的团队如何进行复制与扩充？我们的企业文化如何复制传播到所有员工？复制与输出对于企业系统标准化的执行，具有非同一般的作用。它最关键的地方在于能够将企业的每一条标准，通过培训或贯彻，变成企业所有人员的具体行动。
连锁复制之所以能成为企业经营管理的重要方向，是因为它具有最大的一个特点：低成本与大批量。用最低的成本获取最高的效益，复制输出是企业在组织管理方面迅速实现效益转变的核心所在。对于那些在全世界各地都拥有着自己门店的连锁巨头而言，如何在如此广大的范围内统一所有员工的行为，保证其产品与服务的标准，关键就在于系统标准化与复制输出。全世界的肯德基都提供相同的产品，消费者都可以享受到相似的微笑服务，这就是复制输出的强大力量。
将涉及到企业运营的方方面面都制定下来流程，设定好规范，形成具体可参考的系统标准，然后通过复制输出，将所有这些流程与规范快速传递到所有人，并变成实际的行动。这个过程，就是连锁体系中关键的系统过程建设。
当然，在复制输出过程中最重要的一点，是关于复制程度的问题。在复制过程中，往往很容易走形，倘若不能坚定地继承最开始所设定的系统标准，那么复制就将变得有名无实。因此，标准化的复制很重要。然而，正是因为标准化的要求，当我们在碰到不同的情况、文化背景时，是否还需要一成不变地坚持？这是涉及复制形还是复制神的问题。
执行监督——所有的制度与流程，最后都需要落到实处；所有的成果与效益，都来源于实实在在的执行。有目标，有制度，有执行，才能保证最后有结果。
我们如何知道企业的所有制度与职能要求，最后都得以最妥善的执行，并达到我们想要的结果？
执行，同时需要监督。
督导的重要性在连锁运营中是非常重要的环节，它为企业的制度和标准化执行，提供最切实的保障。然而，执行督导，首先需要有一套完整而有效的督导系统。企业需要具有这种强烈的督导意识，并且能够确保督导工作切实地进行，有标准可以考察。
一方面是督导的标准，另一方面是督导的指导行为。督导不仅需要发觉具体过程中的执行标准问题，而且在发现问题的同时需要给予督导的对象以指导，从而确保企业的系统标准化制度，能真正落实到位。
通过打造运营标准来制定一个执行参考规范，通过复制输出将管理规范与理念复制到所有员工身上，最后通过执行督导来确保所有的标准规范都能落到实处，连锁体系的系统运营，将就此形成一个系统的运转流程。系统的有效运转，为企业所选择的经营模式的实现提供具体指导与行动，从而保证企业战略得以实现。
战略、模式、系统三方面的有机结合与运转，共同构成了三位一体的连锁体系。
