魏炜：新零售背景下，连锁企业如何打造成功的商业模式

导读：在6月11日落幕的2017年（首届）中国连锁节中，我们有幸邀请到战略管理、商业模式设计专家魏炜老师为我们带来精彩的主题演讲——《商业模式之新连锁》。

演讲嘉宾/魏炜

主题：《商业模式之新连锁》

魏炜：大家好！很高兴，今天下午我能够用半个小时的时间跟大家交流一下我对商业模式、对连锁企业的理解。

实际上，连锁本身，我们可以把它理解是一大类商业模式，只不过在这个商业模式里子类很多。比如我们经常说的连锁企业是直营还是加盟，这实际上是两种不同的连锁模式。介于直营和加盟之间可能有很多模式，比如说租赁的、合作的、投资回购的，动态调整直营加盟关系的等等，这其中有非常多的变化。怎么看待这样一些变化，能不能把所有可能的变化都能考虑到你的思想框架当中来，这是商业模式理论所要解决的问题。

按照我们的理解，产业链任何一个环节，研发、设计、生产、销售、品牌都可以单独或者组合起来进行连锁，只不过我们现在想的比较多的是销售以及品牌这一端的连锁。现在互联网和线下结合又提出“新零售”的概念，实际上新零售模式也可以归到连锁当中来。说实话，当时我在想这个演讲主题的时候思考了很久，怎么能让大家有兴趣的同时又把它的本质不要搞得太虚，不要搞太多假概念、伪概念。所以当时我在选这个题目的时候一直比较纠结。我的基本观点是，商业模式是一个理论体系，它可以用于解释连锁这种商业模式到底怎么做才会有竞争优势。

指数型组织与独角兽

屏幕上的这样一些公司是中美两国所谓独角兽企业的统计（见上图），左边是2016年《财富》杂志的统计，中国36家独角兽企业。什么叫独角兽企业？就是在短时间内，大概几年时间，从创立到成为10亿美金甚至100亿美金市值的这种公司叫独角兽或者超级独角兽。右边显示的是美国典型的独角兽企业的成立时间和它们市值过10亿美金的时间。

看到这样一些数据你会觉得很有意思，世界500强的公司从创业到变成10亿美金平均是花费20年，这在工业化时期是典型的特点。谷歌当时，从一个创业公司变成10亿美金市值的企业大概花了8年的时间，然而现在一些公司不到2年的时间就从创业公司变成10亿美金市值的企业，不到3年、4年的时间变成百亿美金，成为超级独角兽，这在全世界都已经是普遍发生的现象。一个小公司可以在很短时间内成长地很快，变成一个巨型公司。

大家自然会去琢磨，为什么这些公司可以成长地这么快？有很多理由，很多逻辑，其中包括技术方面的、企业家才能方面的等等。但是，大家比较容易达成共识的观点是这些公司的商业模式和行业内以前有的商业模式很不一样，也就是说用商业模式来解释这些公司的快速成长可能是大家比较容易达成共识的角度。

什么是商业模式？

04年的时候，我开始跟清华经管学院朱武祥教授一起研究什么是商业模式，商业模式有什么的理论、概念、工具、方法、分类和逻辑等等。十几年时间，我们一致认为的商业模式的定义是这样的：每个公司在这个社会上都有很多利益相关者，有内部的部门、员工、业务单位、投资人，有外部的合作伙伴、供应商、顾客，甚至政府，这也是一个重要的利益相关方，社会上有这么多利益相关方，你让谁作为你的内部利益相关方、让谁作为你的外部利益相关方，他们以什么方式交易，这个交易结构实际上就是我们在说的商业模式。

交易结构这个词从概念上很清晰，但是要想从交易结构这个概念解释分析每一个公司独特的商业模式，你会发现这还不够。所以我们又提出了一个六要素商业模式模型，就是从六个不同维度看商业模式是什么样的，这六个维度看到的都是跟商业模式有关的，这六个维度没看到的，都是大家在战略、营销、财务、人力资源、供应链里面可以看到的问题，所以这六个方面的内涵，经过十几年的研究，我们认为是非常独特的，也是大家看企业的时候可以借用的方法、概念体系，可以据此琢磨一个公司的商业模式到底一样还是不一样，独特之处在哪里，其独特性是怎么创造价值的，这对于企业来说是非常重要的。所以今天下午我想用很短的时间，利用这个框架来看一些比较优秀的连锁企业，看看它们优秀的点、独特之处在哪里。

天虹

不可否认，过去几年线下企业受线上电商影响冲击很大，但值得一提的是天虹在2015年的时候就已经找到了应对电商的一套办法，也就是新零售O2O。

我记得2015年的时候，我跟天虹老总交流，他说2014年的时候几乎每天晚上都半夜惊醒，出一身冷汗，没理由的，因为人在面临一个很可能不好的未来时会焦虑，尤其还没办法掌控的时候，他当时碰到的就是这种情况。2014年的时候我们发现各行各业的人其实都很焦虑，因为电商对大家的冲击真的非常大。到了2015年，他说现在每一天晚上都能睡的很踏实，因为O2O模式走通了。这个其中一个是针对顾客，我们有一种描述和顾客交易方式的方法，把顾客交易前、交易中、交易后的过程划成不同环节，然后看线上、线下的这种方式在各个环节到底是怎么创造价值的，到底带来了怎么样的成本，风险又是在哪个利益相关方的。这是我们的一个工具（见下图），对交易的场景进行分析，线上分了四个环节，线下也分四个环节，按理说有十六种交易的方式或场景，但是他们发现只有七种场景可以让交易双方创造价值，所以他们放在APP里实现。这种定位是满足客户需求的方式或者场景设计，当然，这是商业模式设计的一个要素，加上其他要素的设计和实施，天虹是我见到的国内最早的实现了全渠道经营的百货公司。

海澜之家

我们如果看它的业务系统，有哪些利益相关方，在产业链当中，每一个利益主体，不管是内部还是外部的，从事什么样的价值环节，谁和谁有交易，是否互相有股权，加盟直营实际上就是有没有股权的关系。构型、关系和角色是讲业务系统，海澜之家跟一般的服装连锁企业没有什么太大差异，但是从业务系统里面的角色环节来看，海澜之家的角色跟传统连锁企业的角色不一样，比如说海澜之家自己是不做设计的，他让供应商来做设计和生产，他仅仅是选款，这是一个很重要的角色差异。第二是它的门店大部分是加盟的，加盟商只做投资人这一个角色，具体的经营是由海澜之家派店长去管理，这样就解决了刚才大家讨论的问题，加盟和直营控制的冲突问题。大家知道服装的库存很大，这个责任是谁来担？仍然由供应商来承担，所以它通过这样一种方式，让公司的发展速度、资金来源可以很快的发展。商业模式的第三个要素盈利模式，你拿什么性质的钱、拿什么来源的钱？门店加盟商的投资人拿35%的收入，他拿65%的收入，这是基本的盈利模式。这是海澜之家的大方面的连锁模式。

仔细从商业模式的概念角度去看，你会发现它跟传统大家理解的连锁不一样。我们这套概念体系方法可以帮助大家清清楚楚的看到各个公司从商业模式角度来说差异到底是什么。

商业模式与盈利模式

盈利模式也是一个很重要的看企业的视角，比如说好市多，最近一年中国企业家和学者讲这个公司比较多，这是全球仅次于沃尔玛的第二大零售商，但是客单价可以达到沃尔玛的两倍以上，库存周转率是1.5倍，运营费用仅仅只有沃尔玛的一半。它的盈利模式有什么特点呢？它的盈利模式很重要的一点是会员费模式。每一个到好市多里面买东西的顾客必须要交会费，会费一年一交，少的只有两档，一档是55美金一年，一档是110美金一年，这是好市多的办法。它给顾客提供的产品是战略选择。产品是什么特点呢？产品的特点，首先，品质非常高，比沃尔马的品质高很多，但是品种很少，而价格又非常的低。这个价格低并不是压供应链、供应商的钱，而是把自己的毛利定的很低，毛利原则上不超过14%，一般在9%、10%左右，他让经营费用被毛利所覆盖，经营利润要控制在零，利润就是会员费。看他的统计结果会发现，它的利润基本上等于会员费，经营利润是降到零的。这个就是把一个很高端的零售商通过这种方式提高了效率，挣的钱也非常的多，竞争力也非常明显，又跟沃尔玛差异化了。这是从盈利模式角度来设计。

实际上所有连锁企业，我们是主张多样性的，在一个行业内，同样是做连锁，如果大家的商业模式都不一样这是最好的状态。但是中国人思考问题和追求的目标往往是希望一个行业内只有一个最好，最好的模式就都效仿他，最好的企业文化和最好的战略都学他。这种思路是错误的，我们在各种场合都反对大家这样想，一定要从多样性的角度去思考自己的商业模式、企业文化等。我们理解的商业模式很像生物界的物种，这个生物界的物种越多，这个生态越繁荣；如果这个生态里面只剩了恐龙这一种动物，就意味着这个生态该灭亡了。这是大家在思考自己的商业模式，学习竞争对手的模式的时候需要注意的，我学你的模式是为了设计出跟你不一样的模式出来，而不是像华为荣耀很恶劣的，象素级的拷贝小米的模式，然后两年把小米按住了，而且自己很自豪，说我把你打倒了，其实这是不对的，但以前也是没有办法。今年4月1号以后就有办法了，商业模式是可以申请专利的。如果大家的商业模式很独特，有一定的技术方案做基础，你就可以把你创新的商业模式申请成专利，这时候大公司要想抄就不敢抄了，小公司抄不用管，那是给你做宣传的，大公司抄就要给你付钱了，或者你禁止他，不允许他抄。

关于盈利模式，也是可以多样性的。盈利模式有很多种，我们把它归成五类。我们发现交易结构不一样的企业，需要的重要优势资源能力是不一样的。比如说大家比较熟悉的7-11连锁便利店，看了它的一些财务指标之后你会觉得简直不可思议，毛利率90%，净利率20.5%，库存周转天数只有10天，全球几万家店只有8000名员工，净利润接近100亿人民币，人均利润可以跟阿里巴巴比肩。这里我们要说的是它们的关键资源能力和一般连锁企业的关键资源能力就很不一样，它实际上是给所有利益相关方赋能，它自己从事的环节非常少，除了在研发环节、文化环节、IT环节是主要自己在做以外，其他环节都是合作伙伴做。它的盈利模式也不一样，它全部是加盟店，跟加盟店分利润，用这种方式跟加盟店设计了交易方式。

商业模式分类

大家问百果园余总全产业链的问题，在这里我也和大家聊一聊商业模式的分类。商业模式有很多种不同的分类，其中一种是按照业务系统构造的分类，是把所有企业商业模式分成四类。横轴我们用了一个指标，看你专注的价值链环节是少还是多；第二个分类维度是纵向的资产的轻重，也就是你自己的资源能力情况，总资产当中你自有的资源能力是少还是多，少的话表示是轻资产，多的话表示重资产，这样可以把所有企业商业模式分成四类。一种是专注型的，专注在几个环节；第二种是全能型的，产业链所有环节都是我自己亲自做，我是重资产的，大家说的全产业链往往指的是第二类；第三类是大家经常搞混的软一体化的商业模式，有软横向，也有软纵向，产业链上中下游都做，但是只做每个环节的投入产出管理，比如说控制商品流向、定各环节的标准等，仅仅对利益相关方的投入产出做管理，这种也叫做全产业链，但是是指轻资产的全产业链，我们叫软纵向一体化，我理解百果园实际上是软一体化模式，不是刚才大家质疑的硬一体化模式（一般理解的全产业链模式）。软的这种模式是全世界公司商业模式变化的趋势。第四类是平台型模式，专注在一两个环节，其他环节都跟合作伙伴一起来做，陈威如教授是这块的专家。在这里我要提醒大家，在商业模式的分类中要注意，你看一个商业模式它从头做到尾，横向合作伙伴也做，但是他可能做的仅仅是对他们的管理。这是7-11的做法，如果把业务系统图画出来是长这样子的（见下图），加盟店1.9万家，直营店只有500多家，整个业务系统的构造和关键资源能力、满足顾客需求的方式、盈利模式都是跟大家说的加盟模式完全不一样。所以用加盟或者直营方式描述连锁的差异，这个颗粒度太粗了。

星巴克

众所周知，星巴克是做得很好的企业。它的发展速度非常快，十几年就发展了2万多家门店，听起来这非常夸张，为什么能发展这么快？很重要的是其现金流交易结构维度上有一种独特的做法，这种独特的做法是这样的，它的现金流结构是收购确定的未来收益。星巴克每到一个新的地区，采取的办法首先是加盟模式，但是在加盟的时候，你要签一个期权性质的回购协议，若干年以后这个店如果还盈利的话，必须允许我（星巴克）把你的控股权买下来，直到把你变成直营的。这样一个做法，可以让星巴克在扩张的时候不需要投入资金，让他在扩张的时候不去承担店不挣钱的失败风险。这个好处也意味着，对于星巴克这个上市公司来说，这种做法会让公司预计利润增长率很高。一个上市公司预计利润增长率高意味着市盈率和股价很高，当他再以高的股价回购加盟商股权的时候，资金成本是很低的。星巴克高速发展的时候，市盈率是50、60倍，扩张的资金成本是非常低的。这个逻辑虽然说起来很简单，但是操作起来很不容易。我们知道北上广深差不多300家店的规模，如果跟每一个加盟商签期权性质的回购协议，等到真的经营好，真的从你手中收股权，大家可能都违约，都跟你打官司，交易成本会很高。通过商业模式的思维可以解决这个问题，他们的做法很简单，创造一个新的利益相关方——区域投资商，跟你签加盟许可和回购股权的协议，由你开店，我从你手里拿店，这样交易对手只有一个，最后有可能出问题的就是回购价格了，如果出现问题双方再讨价还价就好。

同样是开店快速复制，相反的现金流操作办法也有做得很成功的，比如说肯德基，在中国的二三线城市他是这样的开店复制办法。首先是自己开直营店，直营店开成功之后，他再转给加盟商变成加盟店。除了跟加盟商收加盟费、许可费之外，还要收转让费用。其定价依据是根据这个店未来的收益总共有多少，然后贴现回来，在那个基础上定价的，所以转给加盟商的价格是非常高的。肯德基在中国二三线城市是卖一个店的未来收益变现，加盟商是卖鸡腿变现，每一个利益主体都有商业模式。

星巴克是收购确定的未来收益，肯德基的现金流结构的特点是出售确定的未来收益，把不同的利益相关方资源能力的机会成本或者回报要求通过一个交易结构把它连接到一起，最终让大家在一起能够创造的价值更多，各自能够分到的有可能更多。基本上就是这样一个原理。

下面我讲一个很有意思的故事，这是一个正在发生的事。2015年下半年的时候，大概在7、8月份的时候，有一次朋友聚会，碰到了一个很“神”的人，这个人叫李大学，是什么人呢？是京东的原CTO。2015年初从京东辞职，要做产业互联网。他说，我两年之内要搞100个产业互联网公司，每个公司都有1000亿的交易量和几百亿的市值。你觉得两年100家公司，每家公司都可以做到上千亿的交易量、几百亿的市值，是不是有点不靠谱？我就问他准备怎么做，他说，我选行业的标准是这么选的，首先要有一万亿市场容量；第二是市场上有N个环节，从厂家到零售端或者企业的使用端有七八个环节；第三是每个环节市场集中度很低，很多环节都是小萝卜头；第四是大家的信息化程度、用计算机做管理的程度都很低。按照这样的评价标准，基本上每个行业都满足他的要求，我说你这个有点太夸张了。虽然我不太相信，但此后一年我很注意有关他的各种报道，我看他在各个地方的讲话和在各个地方做的事，觉得还是有点靠谱。2016年底，也就是过了一年多，他联系我说“魏老师，我们慈云有一个CEO年度论坛，你能不能过来给我们搞一个一小时的讲座？”我就去了，发现100家没有，但是已经有多30家建立起来并运行了，其中几十家估值过10亿，交易量已经几十亿，上百亿交易量的也有。他的模式实际上全部是一样的，例如在冻品行业，这边是养殖基地，到加工厂，到一级批发、省级批发、区县一级，然后到小餐厅、小超市，最后到消费者手上，基本上中国所有的行业都有这么多环节（见下图）。他建一个IT系统只需要20多天，20个员工就够了，因为B2B平台要比B2C的平台简单很多，他通过这种方式很轻松的把这个产业互联网的平台建立起来了。在零售店这一端，他开发一个到C的APP软件，叫美食汇。他并不做2C，仅仅是给小B赋能，他做的是前面这一端。实际上就给这30多家公司（现在应该有40家了），去给IT赋能，模式全部是一样的。盈利模式有一定的差异，有一些是挣技术钱的，有一些是挣服务的钱，有一些是挣金融的钱，有一些是挣物流管理服务的钱的，也有一些挣差价的，通过这种模式去做。通过商业模式去做赋能，供应链做赋能，物流管理平台搭建做赋能，帮助每一个产业链平台公司从创造出来到运营维护，到成长为行业巨头，这是他们正在做的事，应该说做得是很成功的。

生态系统

过去一年多，“生态系统”这个概念在企业家当中非常流行。中国人很喜欢做生态系统，我经常说，中国人喜欢把一个好东西搞坏到不能做为止，很重要的是没有搞清楚生态系统到底是什么意思。我们中国人做生态系统的时候是希望产业生态里面所有环节自己做，乐视非常典型，小米稍微好一点，只做其中一部分，我要控制你们、投资你们，在企业不够大的时候，这都是毁损价值的方法，但是没有办法，有了伤痛才有感受，现在说这些话没有人听。

我们发现“生态系统”这个词被滥用了，觉得能做大就是生态系统，不是这样的。每一个公司、产业链里面每个企业都有上下游和合作伙伴，所以你站在每个公司的角度会发现，每个公司都有一个以它为中心的生态系统。同时，你又是你的利益相关方的生态系统的一员，所以，你要想让你的公司做得比较有竞争力，可以从两个角度思考，第一，我能不能给以我为中心的生态系统的各个利益相关方赋能，让他们强，最后生态系统强，我也跟着强，这是第一个赋能的角度；第二个角度是使能，我要成为我的利益相关方生态系统当中的关键一员，就像微信的微信支付，现在把支付宝搞得比较难受，我不是做以我为中心的电商生态系统或者零售生态系统，我是成为所有零售企业利益相关方的生态系统的关键一员，支付和连接，可以很轻松的做得很强。你成为关键角色，帮助你的利益相关方更强，你会发现你这个关键角色创造和获取的价值也一定是最高的。所以，站在这两个角度，就是赋能和使能的角度，看企业应该怎么和外部利益相关方、内部利益相关方合作。还有一个是重构利益相关方的商业模式，大家都要改模式，不但你要改，你的利益相关方也要改，如果大家都有一个正确的概念、正确的思维和正确的理念，都有一个互相熟悉的方法和工具，我相信这个过程会进行的更快、更好。
   
我的讲座就到这里，谢谢大家！