综合性控股集团如何打造“产、融、投一体化”商业模式？
导读：在经济新常态下，综合性控股集团均希望通过业务多元化寻找新的增长点，借助资本纽带发挥业务组合的协同效应以拓展更大的战略发展空间。
在经济新常态下，综合性控股集团均希望通过业务多元化寻找新的增长点，借助资本纽带发挥业务组合的协同效应以拓展更大的战略发展空间。
业务布局的三种典型类型
从实业、金融、投资业务视角综合分析各类综合性控股集团的股权背景、发展历程、产业和金融
业务布局及组合方式等，可总结为三种典型类型：
1) 产业集团布局金融业务；
2) 综合金融集团布局产业；
3) 投资集团布局产业与金融业务。
产业集团布局金融业务
中国的经济体制决定了在大量传统行业中存在一批具有优势地位的大型央企、国企产业集团，这类集团产业规模庞大、资本实力雄厚、金融服务需求旺盛。金融行业的高收益、服务实体经济的属性以及在资本运作中的牌照价值等因素，共同促使大型国有产业集团在坚持核心主业的同时，不同程度地向金融业渗透，并开展产融协同或利用金融投资功能构建投资链条，协助集团持续优化业务组合。
以中石油、国家电网、中航工业、华润、中国五矿为代表的产业集团，拓展金融业务最早可追溯到二、三十年前，从最初“无心插柳”地进入，到近年来“主动栽花”地布局，通过新设、兼并、收购等手段积累金融牌照，数家企业已集齐银行、保险、证券、信托、基金、期货、金融租赁等金融全牌照，并成立金融控股平台公司，实现金融板块的整合发展.
在金融业务定位与发展路径上，各家产业集团结合自身的资源禀赋，选择了差异化的模式。如国家电网的金融业务依托庞大的产业资源，着力于产融协同；中航工业的金融板块则定位于集团的综合金融服务平台、航空产业投资平台及新兴产业投资平台，发挥金融服务和产业投资的双重职能；华润集团早期重点布局传统金融牌照，近期大力发展产业基金，向特色综合资管迈进。
综合金融集团布局产业
在客户金融需求驱动和金融混业经营的大趋势下，我国综合金融集团不断发展壮大，银行系、保险系、资产管理公司系综合金融集团不断涌现。出于业务多元化，获取投资收益或客户、渠道、平台等资源协同的目的，综合金融集团亦积极布局产业。
其中，中信、光大、平安三家集团公司作为国家综合金融控股集团试点机构，除在金融业务综合化经营上先行一步，在“金融、产业”多元化方面也是“ 首吃螃蟹者” 。中信延续了其对国民经济“拾遗补缺”的定位，在资源与能源、制造业、工程承包、房地产、医疗健康、通用航空、基础设施等产业中也有涉足，发展非相关多元化业务。平安则是从互联网交易平台、健康养老产业等与自身金融业务协同效应突出的领域切入非金融业务场景或保险产业链上下游，继开创了综合金融协同模式之后，在金融与非金融业务协同方面，亦形成独特的商业模式。
保险系综合金融集团是近年来进入实业的主力军，中国人寿等大中型险企，发挥保险牌照在投资端的灵活性优势，从与负债端业务联系紧密的健康管理、医院、养老地产、养老服务等领域切入相关产业，向产业链上下游延伸。
此外，以信达为代表的资产管理公司系综合金融集团，因早期在不良资产处置过程中积累了土地、房地产项目等资产，形成一定规模后成立独立的地产投资运营平台，从而自然延伸到房地产行业，但业务的规模均较小。
投资集团布局产业与金融业务
投资集团布局产业与金融业务主要包括民营投资集团和各级地方国资投资平台公司两种类型。近年来，国家不断向民间资本放开投资领域，放宽市场准入，为新形势下民营经济发展提供了政策层面的支持，极大地拓展了民营企业的发展空间。民营资本以积极的姿态进入铁路、电信、民航、金融等新领域，逐渐衍生出涵盖多种实业与金融业态的多元化投资控股集团。
以复星、海航为代表的民营资本，不仅涉足金融业时间早、业态多，而且已逐步探索出具有自身特色的产业与金融整合发展模式。复星是巴菲特“保险+投资”模式在中国的成功复制，并根据中国经济的特点和趋势进行了差异化定制，现阶段聚焦于“综合金融+产业运营”。海航则最早从其航空运输主业的融资、保障等金融需求出发，进入租赁、信托、保险等业务领域，进而逐步实现金融牌照的积累。
另一股新生力量是随着互联网产业蓬勃发展而崛起的互联网企业。包括阿里巴巴、腾讯、京东等，这类民营资本借助其互联网业务的客户、场景、供应链、大数据、技术创新能力等优势切入金融行业，一度引领了金融行业的创新，在第三方支付、互联网众筹、供应链金融、金融产品网络销售、征信、消费金融等领域持续创新，抢占先机。
除民资外，各级地方国资投资平台公司为发挥其在地方经济转型升级和区域金融业发展中的特殊使命，纷纷向综合性投资控股集团方向转型，积极进行金融、投资业务整合和产业布局。特别是十八届三中全会后，新一轮国企国资改革直接推动了各地国有资本投资运营公司的设立及转型。
发展金融和投资业务的四大核心战略问题
综合性控股集团在布局和发展金融、投资业务过程中面临诸多挑战，德勤结合对行业的多年深入研究和项目实践经验，总结出经营者需要面对的四大核心战略问题并提出相应的应对策略。
核心战略问题之一：
综合性控股集团布局金融业务时如何科学选择金融牌照或子业务单元，如何构建业务组合从而发挥协同优势？
金融牌照或子业务单元的选择是集团进行金融业务布局需要解决的首要问题。近年来，受利率市场化、金融脱媒、技术创新及监管导向变化等因素影响，中国金融行业结构持续优化，部分金融牌照业务边界逐渐模糊。传统“四大”牌照业务依然是金融行业的支柱型业务，银行虽仍占据主导地位但业务增速明显放缓，保险、证券和信托行业进入快速发展通道，总资产占比近年来不断提升。其他传统金融业务方面，融资租赁、基金等行业发展迅速，在金融行业的地位不断提高；私募股权投资基金、第三方支付、小额信贷、消费金融、征信等新兴金融业务领域更是方兴未艾，在监管机构的鼓励和支持下，吸引了大量资本进入，进入百家争鸣的迅猛增长阶段。
中国金融业整体格局的演变对综合性控股集团布局金融业务提供了更多的选择和想象空间，当然也需要应对更多的不确定性。
金融业务布局需要综合考虑集团战略对金融业务的核心诉求（如实现规模增长，追求短期投资收益，还是获取低成本资金）、集团的资源禀赋、市场的有效空间、牌照获取的机遇、可能面临的风险和机会成本等多个因素。
如集团资金实力雄厚，现金流充裕，期望近期获得金融业务规模的快速增长，进入银行、信托等行业无疑是比较好的选择；如集团希望借助金融牌照功能支持产业投资和多元化业务布局，可以获得长期、较低成本资金的保险牌照无疑是比较理想的切入点之一。
然而，多牌照业务并不必然带来更强的竞争力，反而可能会分散企业的资源。我们认为，打造金融板块整体差异化竞争优势的核心是实现多牌照的业务组合，以确保集团整体价值的持续增长，并最大化金融业务之间的协同效应。对于已经完成初步布局的控股集团而言，需要明确各个金融业务牌照之间的定位，并进一步设计组合模式；而对于尚未完成布局或刚开始涉足金融业务的控股集团，需要规划如何利用有限的资本，以最优的顺序获取最适合自身发展需求的金融牌照或进入相应的金融子业务单元。
我们认为，构建有竞争力的金融业务组合要始终围绕金融的四大核心功能。德勤金融业务组合模型以客户分类及金融需求为出发点，从账户管理、投资、融资、保障四个方面的金融功能中找出核心功能，进而设计适合企业自身特点和战略要求的最佳业务组合。
核心战略问题之二：
后发综合性控股集团布局和发展金融业务，如何结合自身产业资源特点，把握金融行业结构转型、金融创新的机遇，从而发挥后发优势、实现弯道超车？
“选择差异化的创新金融业务布局与发展路径，并选择以投资并购、与传统专业金融机构合资新设等方式进入传统金融业务领域”
“互联网+ 金融”及Fintech 的发展与应用正在极大地重塑金融服务业。互联网理财、第三方支付、P2P、互联网众筹等创新金融服务市场吸引了大量的创投和产业资本，催生出一批创业型公司；同时吸引互联网公司、传统金融机构和非金融机构纷纷进入，希望借助各自在客户、场景、商业模式、渠道、技术、品牌等方面的资源，抢占新兴市场的份额，实现金融业务的弯道超车。例如，以百度、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的国内互联网企业巨头，充分发挥其在社交、搜索、电子商务等领域积累的客户、产品、场景、品牌、技术等资源优势，选择差异化的创新金融业务布局与发展路径，并选择以投资并购、与传统专业金融机构合资新设等方式进入传统金融业务领域，进行其金融业务的整体布局。
核心战略问题之三：
综合性控股集团如何实现产业和金融业务的协同发展，打造产融一体化的差异化竞争优势？
我们的研究发现，国外综合性控股集团布局金融业务时更多考虑金融业务与传统产业之间的互补及协同，例如西门子金融、GE 金融等。在我国，由于发展阶段和集团产业特征的差别等原因，不同背景的综合性控股集团在金融业务发展策略上存在较大差异，主打产融协同的模式和强调金融业务独立发展的模式在我国均存在典型案例。
未来随着金融行业竞争加剧，产业集团发展金融业务除关注金融业务自身的规模增长与盈利性之外，同时需要从资源整合、提升集团综合竞争力的角度出发，一方面借助产业链上下游的资源为金融业务发展提供持续动力，另一方面通过金融服务实现产业布局和产业链效率提升。
产融协同是产业和金融之间的有效互动。产业与金融的有效互动，包括‘以产促融’和‘以融助产’两个方面。“以融助产”方面，产业集团可以通过充分研究自身、交易对手及客户在企业发展或业务开展过程中产生的金融服务需求，定制相较其他金融机构更具针对性、专业性、综合化的金融服务解决方案，以实现提升产业链金融服务效率，有效控制风险，增强自身在产业链中竞争力的目的。“以产促融”方面，产业集团应借助自身在产业中的资源优势，为金融业务发展提供品牌、资金、业务资源、行业数据知识和专业能力等方面的支持，协助金融业务构建核心竞争力。
核心战略问题之四：
综合性控股集团如何构建“胜人一筹”的投资能力，并借助投资能力推动金融和产业发展的升级？
投资能力是综合性控股集团的核心竞争力，其目标是通过打造灵活的业务和资源整合模式、构建动态的产业布局调整和优化能力、合理利用金融和资本运作手段等，最终实现业务增值。在实际业务运作过程中，我们发现：很多成功的综合性控股集团都非常注重整合投资能力，并将投资作为金融、产业布局和发展的重要战略手段。在投资能力构建方面，我们建议从投资链条构建和产业选择两个维度着手。
首先是投资链条的构建。集团可以通过投资处于不同发展阶段的企业实现资产的多元化配置，以起到提高资产整体收益，分散投资风险的作用。在投资过程中，集团需根据目标领域的特点及自身投资目的，匹配相应的投资工具和专业能力，并发挥投资链条各环节的协同配合作用。以联想集团为例，在天使、VC、PE和战略投资阶段各有不同侧重的投资主体，注重各个投资阶段的互动和承接，并将投资作为集团新业务单元培育的重要手段。
其次是投资行业的选择。中国经济进入“三期叠加”特定阶段，部分产业发展面临产能过剩、业务发展放缓、盈利能力下降等挑战，需谨慎进入；与此同时，战略性新兴产业快速发展，其高成长、高盈利和高估值等特性对各类投资者均产生了较强吸引力。集团需要综合考虑国家和区域产业结构调整方向、行业发展趋势及集团自身资源禀赋等因素进行投资产业选择。以华润集团为例，集团通过设立多支产业投资基金，在助力其传统战略业务单元转型升级的同时，探索大健康、高新技术等新兴产业的投资机会。
成功之路——
打造“产、融、投一体化”商业模式
综合性控股集团的业务形态各异，背后的商业逻辑却异曲同工，即围绕核心主业、以投资业务为手段、以多元业务为补充。其中核心主业作为集团的业绩支撑， 贡献大部分的资产、收入和利润、相对持续和稳定的现金流，并为广泛开展其它业务提供资源基础。多元业务是控股集团业绩的有效补充，分散核心主业的经营风险，是集团进行产业多元化布局的阶段性成果。投资业务一方面是集团收入和利润的来源之一，更重要的作用是作为集团产业布局动态调整和优化的主要载体，承载集团传统业务转型升级、新业务培育的核心职能。
国内外成功的综合性控股集团无一例外地遵循了这一商业逻辑。例如，巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司以保险作为核心主业，借助保险业较低成本资金的获取能力，为其投资业务提供持续资金补充；利用其产业投资、资源整合与运营管理能力进入多元实业领域，实现集团整体资产的保值增值； 同时多元化的实业业务也为集团带来现金流和收入回报，从而分散保险与投资业务的经营风险。联想控股除了传统的IT主业之外，通过打造覆盖完整企业生命周期的投资能力，积极投资布局多元产业，在传统PC市场增长乏力的环境中，为集团培育新的业务增长点。中信集团是以金融为主业的综合性企业集团，银行、信托、证券等传统金融牌照业务在各子业态中均具有较强的市场竞争力，近年来通过金融投资功能，进入战略性新兴产业，不断丰富和优化非金融板块的业务布局。从而实现以资本为纽带、金融与非金融业务协同发展的业务格局。
打造“产、融、投一体化”的商业模式是综合性控股集团发展金融和投资业务的成功之道，其关键在于充分发挥各业务板块之间的“产融互动”、“融投互动”和“投产互动”协同效应。关于“产融互动”，我们在上文中分析了如何“以产促融”和如何“以融助产”。在“融投互动”中，一方面金融业务可为投资业务提供资金、融资平台和覆盖“募、投、管、退”各个环节的金融工具；另一方面投资业务可优化金融业务布局，或为金融业务发展提供产业资源，与金融业务融资功能形成协同，从而提升集团整体竞争力。在“投产互动”中，集团可利用投资功能实现新业务的孵化和培育、产业链延伸、传统产业结构调整；而丰富的产业平台，可为投资业务提供退出通道，并有助于投资板块积累行业经验、成为行业专家，带来更多产业链上下游的投资机会。
通过以上“三个互动”，综合性控股集团内的客户、渠道、产品、信息、专业能力与内外部的资金、资本等重要资源不断循环流动，集团的资源整合能力和“产、融、投”协同能力不断增强，进而在竞争中获得出色的业务稳定性和抗风险能力，以及突出的差异化竞争优势，助力集团整体快速做大做强。
结语
当前，中国金融和投资业务发展呈蓬勃之势，前景广阔，但机遇和挑战并存；国际经济周期性衰退，国内经济发展步入“新常态”和产业结构调整升级使产业经营面临的挑战不断加剧。对于计划和正在着手组建金融控股集团的企业而言，需要思考如何进行金融和投资业务布局，如何利用金融产业升级和金融创新的机遇实现弯道超车，如何利用产业资源制定差异化竞争策略。对于已经初步完成业务布局的综合性控股集团而言，需要思考如何对各个金融业务单元进行差异化定位，如何构建最佳业务组合，如何发挥“产、融、投一体化”的协同效应，以及如何突破业务管控、业务能力和体制机制的限制，并最终实现“1+1+1>3”的跨越式发展。