连锁企业丨直营与加盟的抉择

导读：连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。

在如今这个连锁商业模式风行的时代，既有很多直营连锁企业获得了惊人财富，又有加盟连锁企业赢得了品牌效应。那么，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？

通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准：

标准一：总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。

投资人还有一个共识：以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系提供标准化产品容易，产品品质有保障；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。吃第一口容易，但是长期下去，加盟商就很难给盟主创造稳定的利润来源。作为连锁总部主要是以“服务”为纽带，如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

标准二：加盟商对总部连锁体系的依赖度。

如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三：连锁企业总部对加盟店的掌控能力。

在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。

“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎辉顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，连锁企业总部和加盟店在合作过程中会遇到很多问题，如果没有合同的事先约定，双方合作就很难了。他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。

我们对麦当劳、肯德基、百丽和小肥羊等国内外优秀连锁品牌深入分析之后发现，连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

可以发现，连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。

事实上，整个连锁体系的扩张是连锁企业总部综合实力和控制能力的输出，取决于连锁企业总部的管理团队、资金、技术、管理和所处市场。连锁企业总部好比是整个连锁体系的“地基”，这个“地基”决定着整个连锁体系的规模、质量和未来。而连锁体系的直营连锁模式好比是连锁企业总部“自己复制自己的能力”，而特许加盟连锁模式实际上是连锁企业总部“自己和别人一起复制自己的能力”，只有同时拥有这两种能力的连锁企业，才是最优秀、最有前途的连锁体系。

连锁经营连什么：

1.连品牌（品牌是连锁经营企业的生命，是连锁企业服务和质量的保证）；
2.连标准（标准化是保障企业进行低成本营运的基本原则，连锁企业之所以叫连锁，就是因为企业的标准具有可复制性）；
3.连文化（分部和加盟商对企业愿景、理念、价值观的认同感，对连锁品牌的主人翁意识，决定连锁企业的向心力和凝聚力，对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化）。

连锁盈利模式的选择是一个综合的过程，非简单的利润收益，包括复制收益（复制单店盈利、管理模式、人才来实现）和现实收益（提升终端盈利能力和品牌附加值）及整合收益（对上下游、客户、渠道资源整合）。只有现实收益的企业，属“连而不锁”，只是多店之称。连锁企业在盈利模式的格局上应具备通过平台整合供应商、加盟商、渠道合作方及地产产生收益的思维，扩大市场占有率，形成规模效益，从而提升连锁商业价值。

成功的商业模式应符合以下八大核心原则：

1、持续赢利原则
2、客户价值最大化原则
3、资源整合原则
a.优化企业内部价值链，获得专业化集中优势
b.深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化
c.强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能
d.把握关键环节，重新组织产业价值链
e.构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率
4、创新原则
5、 融资有效性原则
6、组织管理高效率原则
7、风险控制原则
8、合理避税原则

为什么强调“终端为王”？

终端门店对于连锁企业的重要性可以从终端门店在商业流通领域的作用来阐述。终端门店问题更多地是关乎连锁企业的发展与壮大的问题。改革开放三十年后，我国进入了商业流通大生产的时代，经济极大的强盛、物产之丰富亘古未有，商业服务业比重进一步增加，而终端门店是最贴近消费者的、商品与消费者交易的场所，关于它的重要性我们具体可以从以下几个方面来理解：

1、企业与品牌宣传的标签
2、消费者认知的窗口
3、商品与服务销售的出口，充沛现金流的保证
4、公司人才培养的摇篮
5、连锁企业经营状况的晴雨表

实际上，我们强调的终端为王是涉及到终端建设方方面面的操作与管理的，不仅是重视终端的视觉化营销，还包括终端的建设——连锁企业的选址、建店开店、人与物的服务运营、训练与督导等一系列的标准化流程设计。