从0到将突破5000亿美金，阿里18年组织是如何进化的？

导读：双十一购物狂欢节又来了，马云、阿里、淘宝、天猫等等字眼又将刷爆我们的朋友圈。新的商业奇迹，或许又将在阿里巴巴这个商业帝国所缔造。短短18年的成长史，阿里的市值就将要突破5000亿美金了，未来仅阿里一家公司的市值就很有可能突破万亿美金。

双十一购物狂欢节又来了，马云、阿里、淘宝、天猫等等字眼又将刷爆我们的朋友圈。新的商业奇迹，或许又将在阿里巴巴这个商业帝国所缔造。短短18年的成长史，阿里的市值就将要突破5000亿美金了，未来仅阿里一家公司的市值就很有可能突破万亿美金。

刚过完“成人礼”的阿里，可以说是一家很年轻的公司。在短短的18年间，阿里的组织是如何进化的？阿里在组织发展领域又积累了哪些经验与方法？今天为大家分享一篇由阿里巴巴原组织发展专家张山领（花名大山）老师的一篇演讲，希望能给大家带来些许启发。

内容来源：2017年10月27日，张山领做客《正和岛约局组织进化研习营》做“生态型组织构建”主题分享（有删节）。

组织进化的五项修炼

1. 望闻问切——组织分析与诊断

要清楚的知道整个组织的现状，包括业务、人员和财务等各方面，分析业务是否能够成功。

阿里经常会用到的一个工具叫做六个盒子：无论业务怎么变，六个盒子跑一遍。

第一个盒子：目的/目标

清晰的目标很重要，阿里在这方面尤为擅长，因为阿里的目标不是简单数字，比如营业额要达到多少，而是数字背后所蕴含的意义。

如果员工能够被公司的产品和服务所打动，那么这个员工的努力程度就会自觉提高很多。如果员工不热爱公司的产品，不能体现产品的价值，努力程度就会大打折扣。

在B2B最传统的业务中，员工认为通过阿里巴巴这个平台，能够帮助其他企业接到国外的订单，会为自己存在的价值感动，认为自己做了一件非常有意义的事情；

淘宝能够帮助很多无法正常就业的残障人士实现自主就业，并且通过自身努力养家，也会感动很多淘宝的员工；

当支付宝的员工在山区的小卖部看到二维码的时候，就会认为自己做的事情是有意义且有价值的；

菜鸟帮助快递公司不断提升效率，改善物流体验也是一样的，员工并不是在为马云工作，而是在为自己所创造的价值工作。

因此，在第一个盒子里需要解决的问题是，有一个目标，然后找到这个目标背后的价值驱动所在。

第二个盒子：组织/结构

确认目标以后，就可以进行分工了。阿里的组织架构经常调整的原因，就是因为阿里的战略一年做一次，有时半年还会进行一次调整，如此一来，组织架构也会跟着调整。

很多企业无论业务如何改变，组织架构都是一成不变的，但阿里的组织架构是随着业务调整而随时改变的。

第三个盒子：关系/流程

关系和流程要梳理清楚，这也是组织协同的要素之一。

如果两个业务之间没有关联，那两个团队就不可能协同，只能算是帮忙。阿里会着重找到业务之间的关联，不断打造生态链，以期达到既有竞争、又有共生的关系。

只有彼此有关联的业务，因为会影响到双方的利益，才能产生协同，否则不能形成良性的竞争。

第四个盒子：回报/激励

如果一个工作无论做好做坏都是一样的，那么谁都不会努力去做。

第五个盒子：支持/帮助

HR、财务、行政和法务，所有的后台部门要一起努力配合，将业务取得成功当做一切工作的目标。

阿里的HR很务实，所有的工作都是跟着业务在走，人员招聘、分配以及团队变动都是为了帮助业务取得成功。即便是每年的双十一，HR也仍然跟着一起加班通宵。

除此以外，行政、财务、法务人员也会为此做好后勤保障工作，在业务、工作和生活上提供足够的支持和帮助。

第六个盒子：领导/管理

领导和管理最重要的一点，就是要保证各个盒子之间的动态平衡，将组织里面的各个部门协调好。否则的话，仅有目标，大家也会有劲用不上。

2. 提神醒脑——保持方向一致

阿里有一句话是：一张图，一颗心，一场仗。只有这样，参与的每一个人才会有彼此链接的感觉，心往一起努力，持续的打同一场仗。

很多企业在做战略的时候，都会请一些咨询公司帮忙梳理，表面上看起来很好，但却无法执行下去，原因就在于走脑不走心。

A．愿景共创

阿里相对于其他公司来说，有很浓厚的理想主义色彩。阿里经常会探讨一些业务的过去、现在和将来，找出当前面临的问题和突破口，明确核心竞争力等，在这样的场合里，甚至会产生争吵。

但是与其他公司讨论战略倍感压力不同，阿里人是兴奋的，这种组织的状态和能量是不一样的，愿景共创可以让大家产生动力。

B．战略共创

阿里的战略是自上而下生成，并自下而上的确认的。

C．目标同晒

当战略生成以后，同一业务团队领导及两级汇报线要进行目标同晒，包括总目标、各自分目标和彼此的需求，目的是确保做到一张图，一颗心。

D．业务复盘

复盘的流程是目标回顾、评估结果、分析原因和总结经验。阿里的业务复盘与众不同的一点是，参与人的积极性高，这也是一个组织能量的衡量标准之一。

对于一个团队来讲有冲突是正常的，但现实却是很多团队是平静无波的，不是没有分歧，而是参与度不够。

阿里的复盘通常都是先做团队融入，然后整体还原、集体沉淀、找到关键问题。

每年双十一，参与的公司都要进行复盘，而且互相讨论交流，找到做的突出的地方和不足的地方。

其他公司也有很多做复盘的，但是会场上基本只有CEO和项目经理在对话，其余人都在玩手机，因为那些人并没有真正参与其中，这一点也是阿里与其他公司最大的不同之一。

3. 健身增肌——可持续性发展

包括人才盘点和干部培养。可能很多领导有这种感觉，想法很多，但是没有得力助手去做。这里，就要提到企业的三大痛点：人才不够用；管理跟不上；机制不完善。

马云曾经说他每年只有三个大会是必须要参与的，一个是战略会，一个是财务预算，还有一个就是人才盘点。要做到对现有人员的了解，所谓“知道手里有几个人，能打什么仗”。

一个业务的核心人物，他是怎样的工作状态，如果离职的话，团队里有没有人能够顶替，是一件重要且严肃的事情。现在的人才竞争很激烈，尤其是核心人才被竞争对手挖走，对于企业来讲是一种毁灭性的打击。

人才盘点就是要明确：企业需要什么人，如何发展这些人。

人才盘点是各个管理者自己的工作，每个管理者将自己手下的核心人才、待优化人才等进行盘点，然后再一层一层向上汇报。

A．公司层面

基于战略，每年一旦战略制定完成，就要进行工作委派，并从数据分析的角度进行结构分析，究竟是需要招聘新员工还是培养旧骨干。着重了解关键业务的人才现状，以及关键人才的落地情况，将没有发挥价值的新高管进行调整。

B．团队层面

直接下级和再往下一层的人才状况都要有所了解，这样在向下传达的时候，就可以有效降低信息的衰减。

C．个人层面

从绩效评估结果看个人潜力、未来成长空间和个性。

每年盘点完成，就会做精整的述职和答辩，然后按照结果进行培训或者轮岗。

通过人才盘点得出的数据显示，从时间上看，离职高峰期在每年的6-9月；从个人工作经历看，离职高峰期出现在入职的两年后。

2010年，阿里开办了三板斧的管理培训，即通过三天三夜的封闭项目培养管理能力。

针对领导力的培养体系共分为三层，基层管理者、中层管理者和高层管理者，分别对应着腿部力量、腰部力量和脑部力量：

腿部力量是底层的一线经理，要做到跑得快；

腰部力量是中层导演班子，要懂战略接得住；

而脑部力量是高层事业部，要做到看得远能定战略。

三板斧就是围绕业务、人才和组织搭建一个平台，将相关人员聚拢起来进行上课，并不是传统的培训，而是有老师进行分享，事业部负责人和核心团队做嘉宾。

来培训的参与人员带着项目，分述那些有挑战的业务问题，然后分组提出解决方案，设定目标，执行和进度跟进。

在这个过程中，嘉宾会不断提出意见和建议，帮助参与者梳理过程，进行理念文化和价值观的注入。

三天三夜，不仅业务问题得到了解决，对于参与者的管理动作、理念都会有充分的认知和探讨。

4. 通畅经络——确保高效有序

当业务战略制定完成，具体工作由谁主持，领导要做到心中有数。还要搭建激励体制、设立相关的组织。

A．激励体系的搭建

在阿里，组织的三大核心分别是：岗位职级体系、薪酬体系和绩效体系。

a．双通道的职业发展

不擅长管理的人才可以走专业序列，从P1-P14。

擅长管理的人才走管理序列，从M1-M10。

两个发展渠道是互通的，可以进行横向转岗，甚至晋升。

b.统一的薪酬架构

职业发展的双通道，保证了人才在集团内部纵向和横向的流动，这就需要底层薪酬、福利的统一。

阿里巴巴集团的薪酬架构是统一的，各个事业部的存在又是相对独立，有弹性的。

c．高绩效奖励

阿里强调低福利高绩效奖励，并且绩效是以结果为导向的。采取末位淘汰制，10%左右的员工会被解雇，两次绩效考核的最后10%要离开阿里。

绩效考核分为三步，第一步员工自评打分、第二步上级主管打分、第三步HR作为第三方进行评估。如果个人评估和主管评估出现差异，需要HR再次进行判断。

B．小前锋和大后台

阿里有一个特点是：一旦业务做大就会被分拆，用大业务孵化小业务，让小业务不断生长。

在阿里集团内部有很多的业务单元，但是后台有一个大数据平台进行所有的数据管理，包括数据统计和人员调配等。即公司各自运营，但数据要汇总共享。

C．双轨发展路径

人才方面是从劳动密集到能力共享发展，包括内部流动等。

D．产品化、项目制

从复杂长线到灵活弹性的流程，一个是产品化，一个是项目制。

阿里很多业务都是以项目的形式存在的，一旦项目完成，组织就会被拆分。有些参与者是有本职岗位的，只有某些项目成立才会被聚在一起。

以天猫为例：

每年的大量活动诸如春节项目、三八节项目、618项目、造物节项目、双十一等等，这些项目组都是临时成立的，一旦项目完成就立即解散。

叫做“来之即战，战之即胜，胜之即散”，这样的变化对于阿里人来讲已经习以为常。

5. 修炼心法——培育文化土壤

很多创业者关心企业文化的打造，疑惑为什么华为、阿里的员工都像打鸡血一样自主加班干活，这就需要所谓的心法修炼。

A．使命驱动

使命就像信仰一样重要，如果相信就会虔诚，如果不信就会不在意。

如果使命仅仅是为了显得高大上而贴在墙上，只能是一种装饰。如果想让使命真正的发挥作用，就需要花费相应的心思和精力。使命决定一家公司为了什么创造价值、解决怎样的问题，即公司存在的原因。

B．愿景

愿景是一家公司的未来形象和规模。

C．价值观

阿里在绩效考核里面也会考核价值观，即便员工并不认同也没有关系，装的久了也就被同化了。

在阿里有一大特色是阿里有政委，和HRBP不同的政委，政委最初的雏形来自于《亮剑》和《历史的天空》。阿里很多销售业务的leader，就像《亮剑》的主人公李云龙一样，能力强但是路子野，雷厉风行，偶尔还不受控制。所以就需要政委赵刚这样的角色进行管控，避免出现混乱局面。

政委都是由“又红又专”、对阿里价值观非常认可的人在担当。