华为分钱哲学：对钱权荣誉的分配是最基本的激励内容

导读：老板最大的痛苦是什么？莫过于给员工分钱。华为的成功与分钱的智慧息息相关。任正非说过：“公司发展到今天，如果一定要说有什么贡献的话，就是在分钱的问题上没有犯大的错误。”

老板最大的痛苦是什么？莫过于给员工分钱。华为的成功与分钱的智慧息息相关。任正非说过：“公司发展到今天，如果一定要说有什么贡献的话，就是在分钱的问题上没有犯大的错误。”

■文/卞志汉，广州众恩投资有限公司创始人

企业持续发展的动力是什么？很多人认为是愿景、战略、客户、技术产品，甚至是情怀。

在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

在当前的环境下，过去常用的一些激励机制的效果已经越来越差，比如销售提成制。有关企业分钱的难题，几乎在每个企业都或多或少地存在，而在这些难题的背后，其实只有一个核心，即如何让员工像老板一样的努力工作？

那么，如何分钱才能够起到最大化地员工激励效果？

分钱的原点、原理与原则

是否有一种更具实践意义的分钱总结，能够让企业家更容易理解和操作呢？基于我在华为的管理经验和观察，我从原点、原理与原则这3个层面对如何分钱，才能最大化地激励员工进行探讨。

1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作

首先，激励最基本的动因是什么？即动机—动力—动作。

华为会针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定一些基本的原则。比如，我们在设计激励机制的时候，要遵循“让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”的原则，才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。

华为有很多的海外机构，其中有很多设立在艰苦的国家或地区。如何激励员工前往艰苦地区工作呢？华为给在这些地区工作的员工提供“艰苦补贴”。在海湾战争期间，派驻到伊拉克的基层员工能够获得的艰苦补贴高达近200美元/天，最后导致基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作，在伊拉克的员工都不愿意调动到其他地方工作。

2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名

中国人认为，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。基于此，我将华为分钱智慧简化为名、权、利3方面。华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。

分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

分利。华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等。

分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。

所以，当其他企业对标华为的分钱机制时要清楚，这个分钱是广义的，它包括对钱、对权、对荣誉的分配，这也是华为激励最基本的内容。

3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励

激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。为什么国内一些企业，墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观，但是劳资关系却异常紧张呢？

主要的原因就是在落后激励机制的导向下，员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想情怀，但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱的时候要么斤斤计较，要么用钱强刺激。这些都是不科学分钱方式的必然结果，它会扭曲企业和员工的价值观。

如何做到精准激励

企业如何能够矫枉而不过“正”，从而在现实中做到精准激励呢？我总结华为员工分钱的基本方法，并把它总结为一句话：以战略为导向基于价值贡献，以奋斗者为本的多元化激励机制。基于这句话，我们可以从4个方面介绍华为分钱的一些基本方法：

1.“升官发财”不同步

在华为，升官、发财往往是分开的。在很多公司，升官就等于发财，发财的人一般也升官。但在华为却不一定，升官不一定发财，发财不一定升官。比如，你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以还是能够获得比较多的奖金。

但是，在成熟区域一般很难有什么大的作为，缺少实质性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。

这就是多年以来，华为中国区的干部提拔较慢，而海外地区的干部提拔较快的原因。

2.“肥瘦市场”价值法

华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心—不与客户争利；以奋斗者为本—不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕这个价值观，实现价值良性循环。

第一，华为的价值评价。很多企业对人的评价都是老板或者直线领导拍板定，其实质是凭印象或者凭关系来评价。在员工价值贡献评价中，如何保证评价的相对客观公正性？

华为把对人和对事的评价，分别由AT团队和ST团队分开操作。AT团队是来自于ST团队的核心成员，负责所有对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等。ST团队负责经营决策，所有业务层面的讨论与决策操作。

这两个决策机制不一样，管人的AT团队决策机制是从众不从贤，民主集中制；而管事的ST团队决策机制是从贤不从众，首长负责制。

这样的安排我认为是非常科学的，因为对人的评价相对复杂，不容易把握，需要由集体决策。同时，也可以避免任人唯亲、拉帮结派。华为现在还会对AT的会议进行全程录音，必要时可以进行事后检查，用以监管、监察是否有违规行为。

而业务的决策，华为主张首长负责制。谁负责，谁决策，谁承担责任结果，没有退路，对事的决策关键是责任结果导向，没有那么复杂。华为的这套价值评价体系，使得华为基于价值贡献的多元化激励机制得以有效运行。

第二，华为的价值分配。华为的价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，一个是评价分配制，这两个机制在某种意义上也是互相对立，互相补充。

比如，针对成熟和稳定的业务，通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配：即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享，所以叫做获取分享制。但是，获取分享制往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。

与获取分享制相对的，是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线，比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后，确定出相对固定的一种分配机制，它与所创造的直接经济效益不直接关联。其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴，或者干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等。

有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，结果，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。

此外，华为还把员工分为普通劳动者、一般奋斗者和公司倡导的真正奋斗者，并从3个不同的激励制度进行有针对性的配额奖励。

3. 钱之外的多元化激励

国内很多企业，激励员工的方法除了用钱还是用钱，最后就容易导向员工的斤斤计较，一切向钱看。而华为的激励方式却是非常灵活多变的，这个多元主要体现在如下5个方面：

第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构；

第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的。比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发；

第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等，这些都属于分配的内容；

第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围；

第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，“老红军”（老员工）、“新四军”（新员工）等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。

华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。

“分钱”的三种方式

华为的分钱是广义的“分钱”，它包括利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。

第一，利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：

1. 即时激励。华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券的发放，全权由主管决定，能够形成对员工的即时激励。

2. 短期激励。短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。

3. 专项奖。专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。

4. 中期激励机制。是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗的动力。

5. 股权激励。华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

第二，权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。

华为公司会设定很多的头衔或者职权，还有明确的职位描述和评价机制。这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。

华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，就是CEO的权力也会被分配给核心高管。还有各种首席专家，各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等，这些头衔在华为都有实质性的权力。

我曾经辅导过一家民营企业，它的老板非常担心员工在职位提升之后会骄傲自满，也会担心他们会被竞争对手挖走，所以它的应对之道就是不给大家升职的机会。这就造成了这家公司除了老板以外，最大的职务就是经理。这家公司员工普遍反映工作没有成效，也没有成就感。甚至，在某些社交场合，员工尽量避免谈工作和交换名片。

第三，荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。

华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等，它们主要导向员工内在的自我激励。

蓝血十杰奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性贡献的个人。忘记历史，就没有未来，华为公司通过对“蓝血十杰”荣誉的授予，让更多的人铭记历史，并在蓝血十杰精神的感召下，努力建立一个严格、有序而又简单的管理体系，支撑华为公司“多打粮食”。

在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续激励。

任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是他亲自确定设计方案，并亲自颁发的。比如，获得金牌的员工还可以得到和任正非单独合影的机会。其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。

华为的分钱方法是这家企业成功多年的基石。其他企业要想在分配上进行一些变革，具体的形式、结构都不是特别困难的事情。比如，企业要搞股权激励或者是获得分享制，都是可以办到的。但是，真正的难点在于，分配的前提是企业的经营模式或者是战略模式，它必须能够真正为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值，这个时候才能形成一种很有竞争力的分配水平和分配机制，从而使我们的价值分配机制取得明显的效果。